总序

2040年，让中国人力资源管理领先世界

南丁格尔的启示

因为我出生在国际护士节5月12日这一天，还因为我的母亲做了一辈子的护士，所以我对被称为“世界上第一个真正的女护士”的南丁格尔一直充满了好奇心。2018年10月，我在英国伦敦独自一人参观了南丁格尔博物馆。博物馆在圣托马斯医院内，面积约300平方米，里面模拟了当时战场上的行军床、灯光，还模拟了枪炮声，以及战场伤员痛苦的叫喊声。博物馆内一个展柜吸引了我的注意，上面写着“She is a writer”（她是一位作家），她一生留下了二十多万字有关护理工作的记录，其中不仅有南丁格尔记录护理经历的63封书信、札记，还有她的《护理札记》《医院札记》《健康护理与疾病札记》等多部专著。这些给了我很大的触动：南丁格尔也许并不是第一个上战场做护理的人，也不是救治伤员数量最多的，但因为她是关于护理工作最早、最多的记录者，她以事实、数据和观察为根据，总结了护理工作的细节、原则、经验和护理培训方法等，并把这些记录写成书籍流传下来，向全球传播，为护理工作发展为护理科学做出了重要的贡献，所以她当之无愧成为护理学的奠基人。

这一年，我和我的团队已经完成了“人才领先战略”系列第3本书的写作，参观南丁格尔博物馆的经历更加坚定了我写书的信念，我们要写更多的书，只有这样才能真正地为中国、为中国企业、为中国的人力资源管理做出我们应有的微薄贡献，才能不辜负这个时代赋予我们的使命！

“人才时代”已到来

从增量经济到存量经济

改革开放四十多年，中国经济发展可以粗略地分为“增量经济时代”和“存量经济时代”两个阶段。

第一阶段是1978—2008年，是需求拉动增长的“增量经济时代”，这个阶段也被称作“中国经济黄金30年”。中国经济形势大好，很多企业即使不懂经营和管理，也能做大规模，获得经济大势的红利。企业似乎只要能够生产出产品，就不愁卖不出去，轻易就可以获取源源不断的收入和利润。在这个阶段，规模、速度、多元化是企业的核心关注点。内部管理是否精细并不重要。

第二阶段是2008年之后，中国转向“存量经济时代”，人口红利逐渐消失，城镇化和工业化增速放缓，造成整体市场需求增长趋缓，竞争越发激烈。过去那些不注重内部管理只追求规模的企业，那些为做大规模过度使用金融杠杆的企业，那些仅靠赚取大势红利生存的企业，这时候都遭遇难盈利甚至难生存的危机。特别是2018年开始的中美贸易争端导致全球贸易保护盛行，经济全球化遇挫；2020年的新冠疫情，让中国“存量经济时代”的特征更加凸显——企业的可持续增长面临越来越大的压力。如何调整自身应对新时代的挑战？如何在新时代找到增长与竞争的新的成功逻辑？这是所有企业都需要解答的新课题。

时代给出了答案并做出了倾向性的选择。在“存量经济时代”，越来越多的企业意识到人才的重要性，对人才的渴望也达到了空前的水平，企业家们发现唯有充分利用“人才红利”才能实现企业在新时代的突围，企业在新时代乃至可预见的未来应该倚重的不是金融资本、自然资源、政策支持，而是越来越紧俏、越来越稀缺的各类人才。

个体价值崛起

2014年被称为“中国移动互联网元年”，也是从这一年开始，众多企业开始推行“合伙人计划”。从万科推行事业合伙人以来，“合伙人”一时风靡于各行各业，被大大小小的企业所追随。“合伙人计划”的背后，是当下“人”作为一种资本，它与物质资本、金融资本一样，能够平等享受对剩余价值的分配权，不仅如此，它还可以参与企业的经营和决策，这是一种个体价值的崛起！

企业家们发现，在这个时代，“人”靠知识、能力、智慧对企业价值的创造起到了主导甚至决定性的作用，“人”的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。“人”与企业之间从单纯的“雇佣关系”变成“合伙关系”“合作关系”，这也体现了企业家们重视并尊重“人”创造的价值。海尔实行的“公司平台化、员工创客化”的组织变革渐渐让我们看到了未来“不再是企业雇用员工，而是员工雇用企业，人人都是CEO”的雇佣关系的反转。

从以“事”为中心转向以“人”为中心

在人和事之间，传统的管理理论一直认为人处于“从属”地位，我们认为这是由工业时代的管理思维决定的。在工业时代，因为外部环境的变化不大、不确定性不强，对“事”的趋势性预测相对比较准确，外部的机会确实也比较多，人对企业发展的作用相比金融资本、自然资本的重要性确实会低一些，所以大部分企业家在企业管理上仍以“事”为中心。

但是，到了“存量经济时代”，外部环境风云莫测，不确定性和不可预测性显著上升。同时，随着个体价值崛起，人才对企业发展的重要性已经显著超过其他资本。我们发现，那些优秀企业也早已在积极践行以“人”为中心的管理战略。谷歌前 CEO 埃里克·施密特在《重新定义公司》中讲道：“谷歌的战略是没有战略，谷歌相信人才的力量，依赖人才获得的技术洞见去开展新业务，不断地进行创造和突破，用创造力驱动公司的增长。”在国内，华为、腾讯、字节跳动、小米等标杆企业在践行“人才是最高战略”的过程中构筑了足够高的人才势能，它们通过持续精进的人才管理能力，重金投入经营人才，不断强化人才壁垒，获得了越来越大的竞争优势。

很多企业家对我说他们缺兵少将，我们研究发现这是非常普遍的现象，而造成这一现象的根本原因是，“重视人才的企业越来越多，加入人才争夺的企业越来越多，而人才供应的速度跟不上企业对人才需求的增长速度”，所以人才缺乏就比较严重。当今的企业在人才争夺上，面临着前所未有的挑战。我们发现那些优秀的企业都在竭尽所能地重视人，不计成本地争夺人，不顾一切地投资人，千方百计地激励人，人才正在向那些重视人和投资人的企业集聚。

所以，在新时代企业要生存、要发展，“以人才为中心”不是“要不要做”的选择题，而是“不得不做”的必答题，否则人才将离你远去。

即使很多企业已经开始转向“以人才为中心”，但是很多企业在人力资源管理上的思维仍然停留在工业时代，存在着诸多误区。

人才管理的三大误区

误区一：不敢给高固定薪酬

纵观当下，采用低固定薪酬策略的企业通常都沦为普通企业或昙花一现的企业，而优秀企业通常采用高固定薪酬策略。从低固定薪酬转向高固定薪酬的障碍就是，中国人力资源管理转型的薪酬鸿沟，如图总序-1所示。

误区二：以考核取代管理

以考核取代管理这个误区的根源是长期对路径依赖，以及由此产生的一系列人力资源管理的做法。这种路径依赖让企业习惯于基于绩效考核结果来发放薪酬，这种薪酬发放方式自然而然地产生了“低固定高浮动”的薪酬结构。

这种路径依赖也让企业产生“雇佣兵”思维，企业不注重培养“子弟兵”，缺人就紧急招聘，做不出业绩就没有奖金或提成，而以这种薪酬模式又极难招到优秀人才（见图总序-2）。久而久之，企业就失去了打造优秀组织的机会和能力，使得企业在当前和未来的新经济形势下举步维艰。

误区三：以人才激励代替人才选择

激励的目的是让员工产出高绩效，很多人在研究激励，企业也在变着花样地优化自己的激励体系。然而我极少看到有企业家对自己企业实行的激励机制感到满意，那些对激励机制感到满意的企业往往不是因为激励本身，而是因为企业打造的人才队伍和组织能力。

事实上，员工的绩效在你聘用他的那一刻就已经基本确定了。我经常做一个类比：如果农夫选择了青稞种子，那无论如何精心地耕种和照料，也无法产出杂交水稻的产量。基于长期大量的观察、研究和咨询实践，我发现，企业选择员工就像农夫选择种子，在选择的那一刻也就基本确定了收获。

21世纪第一竞争战略：人才领先战略

人才领先战略是什么

“人才领先战略”是一个完整的管理体系，它包含了企业成为领先企业的成功逻辑，其所要表达的核心思想就是“如果在人才方面优先投入和配置，那企业的发展将会有事半功倍的效果”。

基于长期主义的思维，如果企业能够聚焦于人，将资源优先投入到人才管理上，企业就会获得成倍于同行的发展速度、成倍于同行的利润收益；随着企业规模的扩大，企业家和管理者的工作量不需要成倍增加，他们在工作中会变得更加轻松和从容。我们把“人才领先战略”翻译成英文“Talent Leading Strategy”，这是一个先有中文后有英文的管理学新词，在西方成熟的管理体系中还未出现过。

完整的“人才领先战略”体系包括四大部分，如图总序-3所示。

1.人才理念领先

优秀企业领先于一般企业的关键是，拥有领先的人才理念和足够多的优秀管理人才。

企业家和企业高管需要摒弃陈旧的、过时的、片面的、错误的人才理念，刷新符合时代特征和要求的先进人才理念，用人才领先战略的理念武装自己。

新的时代背景下，我们为中国企业家萃取了领先的人才理念：

·“先人后事”是企业经营的第一理念；

·“先公后私”是人才选择的第一标准；

·“高固低浮”是人才激励的第一要义；

·“直线经理”是人才管理的第一负责人；

·“协同”是组织的第一属性。

2.人才管理体系领先

为中国企业做大做强，我们帮助企业建立领先的人才管理体系：

·精准选人；

·为战略盘点人才；

·3倍速培养；

·345薪酬；

·团队绩效；

·股权激励；

·人力资源部建设。

拥有领先的人才管理体系，企业相比同行和竞争对手：

·在人才选择方面，能吸引、识别并选拔出更多优秀的人才；

·在人才决策方面，以基于战略的人才盘点作为企业人才决策的主要依据；

·在人才培养方面，更加精准与快速地培养出企业战略发展需要的人才；

·在薪酬方面，能以同样的激励成本获取更高的人效；

·在绩效管理方面，能推行促进团队协作、提高组织协同的团队绩效；

·在股权激励方面，要慎重使用股权激励，以“小额、高频、永续”的模式让股权激励效果最大化；

·在人力资源部建设方面，更能够让人力资源部走向台前，成为组织能力建设的核心部门。

3.人才领先

企业做到以下6个方面，就做到了人才领先：

·践行领先人才理念的CEO；

·让组织良将如潮的CHO；

·团结一心的真高管团队；

·带兵打胜仗的中层团队；

·行业领先的专业人才；

·数量众多的高潜人才。

4.业绩增长领先

企业拥有了以上6个方面的人才领先就能做到：企业良将如潮！业绩增长领先！

谁能把企业做强做大

未来的中国将经历市场洗牌的过程，在无数次面对企业家讲课时，我明确地说道：

“未来20年，企业如果没有进入行业前十就没有生存权，如果没有进入行业前三就没有安全感。没有进入前三、前十的企业都会被淘汰出局。”

在供给过剩的经济环境下，每家企业都在拼命地奔跑，做强做大才能长久生存。那么谁能将企业做强做大呢？

第一，企业做强做大，一定取决于企业的各个部门、事业部、子公司能够做强做大。企业一定不可能出现这种情况，如各个部门、事业部、子公司没有做强做大，结果企业却做强做大。这种情况不符合逻辑。

第二，企业的各个部门、事业部、子公司能够做强做大，一定取决于各个部门、事业部、子公司的负责人都是能把组织做强做大的管理人才。企业一定也不可能出现这种情况，如各个部门、事业部、子公司的负责人不善管理，不具备把自己的部门、事业部、子公司做强做大的能力，结果他负责的部门、事业部、子公司做强做大了。这种情况也不符合逻辑。企业做强做大的逻辑模型如图总序-4所示。

第三，能把自己的部门、事业部、子公司做强做大的人是优秀的管理人才，他能不断地从外面招聘并吸引人才加入，他能持续在内部培养出人才，他能激励人才做出贡献，他能把人才团结到一起实现高效协同。

第四，因此，能把企业做强做大的是管理人才，是领导自己的部门、事业部、子公司做强做大的人，是优秀的中层管理人才。

企业家面对人才管理问题时的重心是什么？从哪里入手？我的观点是：

“擒贼先擒王，招聘先招将；打蛇打七寸，重点在中层。”

因此，企业要做强做大，需要关注的人才是①管理人才；②专业人才；③高潜人才。其中70%的重心应该在中层管理人才上。

能把企业做强做大的关键是拥有数量充足的优秀的中层管理人才。

为使命而写书

从第一本书《聚焦于人：人力资源领先战略》开始，我们历时数年陆续写了《精准选人：提升企业利润的关键》《股权金字塔：揭示企业股权激励成功的秘诀》《345薪酬：提升人效跑赢大势》《重构绩效：用团队绩效塑造组织能力》《找对首席人才官：企业家打造组织能力的关键》《人才盘点：盘出人效和利润》《人效冠军：高质量增长的先锋》《人才画像：让招聘准确率倍增》《3倍速培养：让中层管理团队快速强大》等一系列人才领先战略图书，2023年我们还会陆续出版《双高企业文化》《校园招聘2.0》等书籍。我们秉持每一本书的每个理念、方法、工具和案例都聚焦于人，努力向企业家详细介绍如何系统实施“人才领先战略”，为企业家指出事半功倍的企业成功路径。

曾有企业家和朋友问我：“你们写这么多书的动力是什么？”我发自内心地回答说：“是为了2040年的使命！”实际上，我们写书有三个动力。

第一，让勤奋的中国企业少走弯路

多数中国企业的快速发展依赖于勤奋，但疏于效率；中国的企业家很喜欢学习，但有不少学习的课程鱼龙混杂、难辨真伪。近几年，中国的企业家对人力资源管理的关注热情越来越高，然而人力资源书籍要么偏宏观理论，要么偏操作细节，基于企业家视角，上能贯通经营战略的高度、下能讲透落地执行的人力资源书籍十分匮乏。为此，我将我们的书的读者定位于企业家。

我之所以能自信于我和德锐咨询对中国企业对人力资源的需求、痛点、难点的洞察，之所以能自信于我对全球领先企业的成功做法与实践的识别，一方面，源于我在沃尔玛从事人力资源管理的工作经历，让我能够识别国内外优秀企业的共性特征。此外，我们善于整理案例，萃取精华，建立模型，撰写成书，然后向更多的企业推广，让更多的企业能够更方便地学习掌握并运用先进的做法，避免它们经历过多的寻找、试错、再寻找的重复错误和浪费。

另一方面，我们在每年年会上接触上千位企业家，与数百位企业家进行深度交流，我们也特别重视主持和参与企业家私董会的问题研讨，这让我们接触到各种类型的企业、各个发展阶段面临的组织发展和人才管理的各种问题。这确保了我们对问题需求有充分的了解。

我们以最广泛的方式学习、收集《财富》世界500强企业的领先做法和中国各行业头部企业的成功实践，也包括我们每年咨询服务的上百家企业，它们大多是各行业、各细分领域的领先企业，虽然有各自需要提升的方面，但也都有自己的优秀做法。我们利用自己快速学习、提炼归纳的优势，总结组织发展和人才管理的各种方法论。

第二，让更多企业用上世界领先的管理方法

在写书的过程中，我反复向研发写书团队强调：不要保密！不要担心同行学会了，就和我们竞争抢业务！不要担心企业家和HR 负责人读懂了我们的书并且会做了，就不找我们做管理咨询了！我们要对自己的研发有自信，我们不断研究和创新，研究企业遇到的新问题，研究行业中还给不出的解决方案，这是“人无我有”；我们还要对行业中另一种情况进行研究，如有同行在提供咨询服务，但是理念和方法落后，企业的咨询效果不佳，我们研究出比同行更与时俱进、更能解决企业实际问题的解决方案，这是“人有我优”。总有优秀的企业希望建立人才先发优势，用到我们领先的咨询产品；总有优秀的企业能拨开迷雾，识别出我们从根本上解决问题的系统性解决方案。以“不要保密”的开放精神去写书，是要让更多的优秀企业和想成为优秀企业的企业知道，德锐咨询能帮助企业找到更好的方法。

我们写书时秉持的宗旨是，我们的书要做到：让读者在理念上醍醐灌顶，在操作上读了就会。我们坚持：总结西方管理的领先理念、《财富》世界500强企业的成功经验、中国头部企业的经典案例、中小企业的最佳实践，萃取背后的成功逻辑，构建普适性模型，将应用方法工具化、表格化、话术化。

第三，让中国人力资源管理领先世界

写书过程中的艰难与痛苦只有写书的人才知道。在我们公司的各种工作中，写书是最艰难的事情。我们过去能坚持下来，未来还将坚持下去，皆因德锐咨询的使命——“2040年，让中国人力资源管理领先世界”。我们希望，在不久的将来，中国能成为世界最大的经济体，不只是规模上的世界领先，更应该是最强的经济体，应该是人均产值、人均利润的领先。这就需要更多的中国企业成为效率领先的企业，成为管理领先的企业，成为人力资源管理领先的企业。作为专注人力资源管理咨询的德锐咨询，我们决心承担这一使命，呼吁更多的企业家、管理者一起通过长期的努力奋斗，不断提升中国企业的人力资源管理水平，直至实现“让中国人力资源管理领先世界”。

我们的用心收到了很多企业家朋友和读者真诚的反馈：

“这次去美国只带了《精准选人》，深刻领悟了书中的观点。”

“我买了100本《聚焦于人》，我把这本书当作春节礼物送给我的企业家朋友。”

“我给我的所有中层都买了《人效冠军》，让他们每个人写读书心得。”

“我们企业家学习小组正在读《重构绩效》，15个人每周读书打卡。”

“感谢李老师的《股权金字塔》，我们公司正在参考这本书做股权激励方案。”

“谢谢你们无私的奉献，《人才画像》里面写的方法、工具，是我招聘时一直在寻找却没有找到的，你们把这种方法写了出来，很实用！”

“以前我总以为我的一些想法是错的，看了您的书，验证了我的一些成功实践，在人才管理方面有了新的思路。我个人不太喜欢看书，但您的书我特别喜欢！我已经买了您所有的书，已经读完了9本，两个月内能全部读完。”

这些反馈让我们感到十分欣慰，它们又成了我们持续为企业家写书的动力。

为此，2019年我和合伙人团队达成一致，坚定地把持续研究、撰写“人才领先战略”的专业书作为公司一项长期的战略任务。我们已经在“十三五”期间完成了13本书的翻译和撰写。2020年年底，当我们在制定“十四五”规划的时候，也制订了一个宏伟的写书计划：“十四五”期间写到25本书，“十五五”期间写到50本书，到2030年我们总计要完成“人才领先战略”系列88本书的写作。

决心和勇气

每家企业都想成为优秀企业，但并不是每家企业都有践行优秀企业做法的决心和勇气。在过去的10年中，我们向上万人介绍过“人才领先战略”，很多人听到后认为它逻辑合理，但我们发现真正要践行的时候，很多企业又开始犹豫了。

为什么会犹豫？很多企业家说：“周围的企业都还在用‘低固定高浮动’的薪酬模式，我要冒这个风险吗？我如果用‘高固定低浮动’的薪酬模式，给错人怎么办？给了高薪酬，人又离开了怎么办？给了之后，他依然做不出更大的贡献怎么办？企业的人力成本过高，影响经营怎么办？”甚至有的企业家说：“如果我给了高固定工资，别人都托关系把人推到我这边，要求安排工作怎么办？”之所以产生诸如此类的担心顾虑，是因为大多数人对变化带来的风险损失进行了过多的考虑和防范，而对于已经蒙受的损失，却有着过高的容忍度。

企业家要跨越鸿沟，需要决心和勇气。

其实，企业家并不缺乏决心和勇气。企业家有买地、建厂房、买设备、并购企业的决心和勇气，但这些都是没有腿、没有脑，自己走不了的：厂房坏了还在那儿待着，设备旧了还在那儿趴着，并购的企业烂了还在手中。

然而，很多企业家缺乏的是招聘、培养、给出高固定工资和让不合适的人离开的决心和勇气，因为人是有腿有脑的，有主观能动性的，当对象会发生变化的时候，我们就会被成功的概率所困扰。因此在人的方面，企业家要用概率思维估量得失，不能只关注损失，更要关注收获。例如，人才培养，我们不能只看培养后走的人，更应该看培养后留下的人，看到那些已经成为栋梁、为企业创造价值的人。如果我们不培养，就很难有收获；如果我们在培养上下了功夫，即使有人走了，我们还收获了留下的人。

企业家对人要有信心，要信任和激发人性中积极的方面，在人的方面要勇于尝试，只有勇于承担用人造成的损失，才能赢得人才争夺战的胜利。

为什么有些企业家缺乏分享的勇气？这是因为他们想当富豪。为什么有些企业家不敢淘汰人？这是因为他们想当“好人”。真正的企业家，应该放弃当富豪、当“好人”的想法。当真正处于企业家角色的时候，放弃这些都是轻而易举的，践行领先人才理念的决心和勇气会油然而生。

今天的“人才领先战略”能否在企业实施落地，关键看企业家面对现在的经济环境有没有决心和勇气。

德锐咨询的“人才领先战略”所介绍的理念、工具和方法，都是卓越企业的做法，并不是大众企业的做法。但这是不是意味着德锐咨询的研究不符合大众企业的利益和需求？

每当我们问企业家：“你想让自己的企业成为昙花一现的垂死苟活的企业，还是成为优秀企业，或者卓越企业？”所有企业家都希望自己成为行业领先，成为区域领先、全国领先，甚至世界领先，所有企业家都怀着要打造优秀企业、卓越企业的情怀与梦想。所以德锐咨询为大众企业提供了如何成为优秀企业、卓越企业的领先理念、正确方法、有效工具，这正符合了大众企业的真正需求。但是，能成为优秀企业和卓越企业的企业并不多，原因就在于许多企业缺乏在人上下赌注的勇气，没有投资于人的决心。

德锐咨询将把优秀企业、卓越企业的做法，通过管理咨询的实践验证、分析研究，提炼、总结成书籍、文章，公之于众，帮助更多的中国企业成为区域标杆、行业标杆、全国标杆乃至世界标杆，这就是德锐咨询的责任和使命。

吉姆·柯林斯的新书Beyond Entrepreneurship2.0中有这样一句话：“没有伟大的人才，再伟大的愿景都是空想。”这是很多企业愿景落空的根本原因，而这和德锐咨询“人才领先战略”系列丛书所想表达和强调的思想是高度一致的。我们希望“人才领先战略”系列丛书的出版，能够真正帮助中国企业家提高人才管理能力，提升在人才上的决心和勇气，成就企业伟大愿景。

是为序。

李祖滨

德锐咨询董事长