第二章 当内在游戏遇上商业巨擘
工作环境中存在三种对话：
▷内在对话：虚假自我1与真实自我2的对话
▷外部对话：与上司、同事、客户的对话
▷文化对话：企业的指令和管理干预
就在《身心合一的奇迹力量》出版后不久，时任美国电话电报公司（AT&T）营销副总裁的阿尔奇•麦克吉尔突然出现在洛杉矶，要我为他上一堂内在游戏的网球课。上课的过程和结果都令他满意，甚至还给了他一些惊喜。于是他邀请我共进午餐，并和我说了他在转变AT&T企业文化中遇到的困难。他用了大约两分钟的时间，讲述了AT&T当下需要面对的一系列变化。根据最高法院的判决，AT&T必须打破其在电信领域的垄断格局。
“如果我们不能成功转型，不能从一家垄断型设施服务公司转变成市场驱动的竞争型通信企业，我们将在新的环境中被生吞活剥。所以，我们别无选择，必须马上行动起来。”他的总结铿锵有力，但是他的问题似乎与我以往的经验相去甚远，以前我都是用内在游戏的方法帮助学员在网球场上发挥出他们的潜能。所以，当麦克吉尔要我帮忙分析一下AT&T面临的情况时，我相当震惊。
“让我听听你的想法吧，”他的语气严肃认真，“我们真正的问题到底出在哪儿？”我并没有立刻开口作答，过了一会儿，我掷地有声地脱口而出：“贵公司的问题在于，员工们并不清楚自己是谁。”这听起来很有料，也很有权威性，连我自己都有些惊讶。“所以，他们才会用自己和自己的角色、声望、所在公司以及目前的做事方式来定义自己。当任一因素的稳定性受到威胁时，他们就会下意识地反抗，用力之大就像在保护自己。这是因为，他们觉得那就是在保护自己，自然不会惜力。”
麦克吉尔看上去听得很专注，在我说话期间，他频频点头。我感觉，我说的这些他其实打心底里是知道的，只是他还不曾主动承认过。很快，我又把话题转回了我的执教经历，“我在网球场上观察到的是，改变某个习惯的最大困难在于，人们已经把他击球的方式和他本人看成了一件事。就好像他们在说，‘无论好坏，这就是我做事的方式。就算我要你来改变我，你就真的敢吗？再者，如果你对我说，我这么做是不对的，我会认为你是在针对我——就好像你在对我说：你错了。我很讨厌你那样说我，不过我不会说出来，因为你是教练，我得给你点儿面子，至少得假意按照你说的方法去做。但是，尽管我表面上很听话，我还是会伺机反抗’。父母、老师、老板们会想方设法地替我们做安排，而我们大多数人不得不学习创新方法，来守护我们心目中的自我人格。类似的矛盾在我们的生活中司空见惯，而我们反抗的技艺也已得心应手”。
麦克吉尔言简意赅地说道：“你的意思是，大家都太主观了，认为整件事都是在针对个人。”谈话仍围绕着我过往的经验，我们探讨着我是如何将非评判觉察、尊重选择和信任用作一剂良方，化解这一由来已久的矛盾，并创造出更好的变革环境的。
两天后，麦克吉尔和他手下的四位高管来到了加利福尼亚。在我的客厅里，他们问了我一些关于企业转型的问题，然而在这方面，我并没有什么一手经验。由于我对企业运营知之甚少，我只得借鉴自己在教育和教练方面的经验以及我所学到的个体成功经验。谈话的重点是克服阻碍变革的内在障碍。关于内在游戏的话题，我们足足聊了三个小时。然后，麦克吉尔转向他的同僚，给他们提了三个问题：
1.“内在游戏的相关内容和咱们AT&T这次的改革有关吗？”
所有人都给出了肯定的答案：“是的，关系很大。”
2.“相较于咱们正在推行的改革方式，内在游戏的方法怎么样？”
每个人的回答都一样：“两种方式截然不同。”
3.“假如可以的话，咱们要怎么把这套方法运用到这次的改革里？”
许久都没人接话，然后几人又给出了同样的回答：“我不知道。”
会议结束时，麦克吉尔指派了一位名叫比尔的高管，要他负责在两周内制订出内在游戏方法的实施方案。我一直等着比尔给我打电话，我以为他会寻求我的帮助，但一直没等到他的电话。两周的期限马上就要到了，我打电话问比尔方案准备得怎么样了。接到我的电话，他非常高兴，可他听起来就像个快要在汪洋中溺毙的人。他告诉我，他还没有制订出方案，甚至都不知道该从哪里起笔，他问我有没有什么建议。我告诉他，我并没有企业管理方面的专业知识。不过我还是给他指了一条明路：“好吧，你可以试着从你们管理者自身入手。”
电话那端的沉默，说明比尔有些吃惊。“尽管这也是我最初的想法，但我真心觉得我不应该这样提议。麦克吉尔会把这当作一种侮辱。”
“告诉他，这是我的建议。”我说。
尽管麦克吉尔和他的直接下属没有采纳我从管理者入手的培训提议，但麦克吉尔成了AT&T内在游戏的提倡者。他驾驶着号牌为SELF2[1] （自我2）的车上下班，并开始有意识地改变自己专横的管理风格。他启动了一项计划，将内在游戏的原则纳入全体客户主管的核心培训课程，并向公司诸多部门的高管介绍这套理论。很快，我名声大噪，公司上上下下许多部门都邀请我协助他们完成各式各样的改革计划。项目大大小小，从公司政策研讨会上给高管的例行汇报，到为开发服务的技术人员设计加速学习的方案，其中一个名为“话务工作的内在游戏”的项目在下文中会有详细说明。
我开始了解在AT&T的企业文化中是怎么开展工作的，是什么原因导致工作无法完成。我既折服又忧虑。麦克吉尔的决策动辄就涉及上百万美元，关乎数千员工的生计。而我的建议要被用来指导那些决策。我感觉自己就像电影《富贵逼人来》中彼得•塞勒斯扮演的畅斯•加德纳。作为一名单纯的园丁，他对花园外的世界一无所知，却陷入了这样一个境地：著名经济学家和政府官员们向他提了一些十分复杂的问题。畅斯觉得他们只是在问他有关花园的事，于是他用自己种植玫瑰的知识作答。政客们认为畅斯就是个天才，把畅斯的话当作对经济状况的隐喻，而事实上政客们是把自己的想法投射到他们所听到的话语上。
像畅斯一样，我对AT&T面临的高度复杂问题的了解不足百分之五。而且，我只知道克服变革阻力和提高人类能力的方法，像畅斯一样，我只会用自己熟悉的这些内容作答。就这样，我来到了新泽西州巴斯金里奇，在AT&T总部顶层的董事会会议室里，到场的都是公司高管，他们大都剃着亮闪闪的光头，举手投足之间尽显威严。在我讲解教练如何提高球员网球技术的过程中，这些高管们做了大量的笔记。他们高估了我对商业的了解，而他们的笔记其实都是他们自己深刻理解的投影。我和畅斯之间唯一的区别是，我清楚自己对他们的业务一无所知。但我也知道，我有网球运动员克服改变障碍和技能培养方面的经验，而这与高管们面临的快速转型和培训问题有着千丝万缕的联系。
于是从那天起，我开始大量学习企业文化相关的知识，弄清了是什么促进了变革，是什么阻碍了变革。我观察到公司变革中存在三种现象，不幸的是，它们如沉疴宿疾。
第一种现象是：有权下令改变的人，往往会在第一时间把自己排除在需要改变的名单之外。改变是“我们”要为“他们”做的事，而学习是“他们”要做的事。
不必大惊小怪，管理者在公司的职位越高，就越是如此。我发现商人的自我比运动员的自我更加抗拒改变。顶级运动员们都想不断提高自己的表现，他们会寻求教练的指导，并愿意接受他们的帮助。但在公司管理等级体制下，“教练”即使有时间来辅导他人，也很少有人会主动寻求指导。讽刺的是，越是那些负责拟订改革计划的人，就越发回避亲身参与改革。他们的想法大抵是这样的：“如果改革的落实要由我们来负责，那我们就可以不用做出改变。”
第二种现象是：抗拒改变，通常是抗拒改变的过程，而不是抗拒某个特定的改变。
当然，这是我在网球场上学到的主要经验。无论有意还是无意，一旦改变的过程被认为是强制性或操纵性的，就会产生抵抗。如果能够消除改变过程中的强迫和评判，抵抗就会明显减少。然而，企业改革往往是由强迫和评判驱动的。就像在网球场上那样，传统的做法是：“这是示范动作，你应该照着这个样子做。这是你目前的动作。按照示范，你应该这样这样，不应该那样那样。如果你不按我说的做，后果就会是这样。”可悲的是，为了确保改变能够发生，这种毫无成效且老掉牙的方法却被人们广泛应用。
第三种现象是：对企业内部变革的抵抗，根植于盛行的指挥控制型企业文化。
从网球场上，我学到了一种进行改变的新方法，它与体坛普遍认可的方法有着本质的不同。在企业界，这种普遍认可的方法被称为“指挥控制法”。那些站在权力顶峰的人们，试图通过给下属下达命令，并“鼓励”他们听命行事，来控制结果。在处理意外状况时，“指挥控制法”就会遇到阻力，导致收效甚微。我会问我自己和我的客户：“采用觉察、选择和信任原则（ACT）[2] 能否获得更好的结果？”
在采用ACT原则前，我必须更充分地了解企业文化中干扰个体自然学习的阻力。要学的东西有很多。
例如，我发现在AT&T，大家理所当然地认为，所有员工的思想和行为多少都有些相似。他们把这个现象戏称为“钟形脑袋”，他们一边开着玩笑一边接受着这个钟形模子，仿佛这是在AT&T工作不可或缺的一部分。这就是这个商业巨擘统一身份、凝聚共识的方式。但是，并没有人认识到这其中的固执与呆板，直到时代发生变迁，要求人们必须突破思维界限、采取全新手段。突然之间，人们意识到“钟形思维”是制约数十万人成长的障碍。事实上，钟形思维的确是AT&T在新竞争环境下取得成功的最大阻碍。恐怕，这是企业发展史上第一次有商业巨头承认企业文化成了其成功路上的绊脚石。尽管如此，AT&T的高层管理者们还是无法跳出钟形思维，站在企业文化之外去理解并改变它。因此，他们从其他公司聘请了高级管理人员，而这些人尚未陷入钟形思维模式。来自IBM的阿尔奇•麦克吉尔就是其中之一。不过，尽管麦克吉尔不带有AT&T那种微观管理风格，但他却是IBM指挥控制文化下的产物。
企业文化的力量异常强大，却又难以辨识，故而很难改变。尽管有人提出了巧妙且复杂的重组和再造方案，但AT&T却绕不开那些看不见的文化模式，它们支配着企业员工的思想和行为。结果不做他想，员工个人的内部对话严重受阻，计划好的改革方案遭到了抵抗。