破解痛点的思路：战略管理钻石模型

为了破解战略管理的痛点，根据多年的研究，以及帮助企业构建端到端的战略管理体系的经验，我们提出了战略管理钻石模型，如图1-3所示。

图1-3 战略管理钻石模型

战略领导力，就是构建战略管理体系首先要打造的战略领导能力。我们经过调查研究发现，战略领导力有三个重要的维度，可以写成一个公式：

战略领导力=战略洞察力×战略决断力×战略执行力。

战略洞察力，就是洞见。对未来的预判，就是“看十年”，根据趋势发现机会，聚焦机会，抓住机会。

20世纪90年代初，虽然乔布斯和苹果公司开创了个人计算机生产线，但是戴尔公司后来居上。1998年左右，戴尔说，“在这个行业看不到苹果公司还有存在的必要性”。那时候乔布斯犯了很多错误，已经不在苹果公司了，苹果公司的市场份额最低时只有2%左右。

1997年，苹果公司在破产边缘垂死挣扎之际，阔别苹果公司多年的乔布斯回归了。苹果公司萎缩的销售和陈旧的产品重创了投资者的信心，苹果公司的股价下跌近2/3。

乔布斯重回苹果公司推出的第一个产品——iMac，圆胖的外形打破了计算机造型千篇一律的桎梏，而且还改变了后盖的颜色，从以前单一的颜色变得五颜六色。问世12个月，iMac卖出了200万台。这是苹果公司多年来第一个大卖的产品。

后来苹果公司相继推出了iBook、PowerBook，用精美的设计和优良的品质让苹果公司只花费了三年的时间就重新成为计算机产业中最富创意的公司。

2000年，科技股泡沫，乔布斯又提出将个人计算机设计成“数字中枢”的先进理念，并先后开发出iTunes和iPod，同时也开始在黄金地段开设专卖店并大获成功。乔布斯曾骄傲地宣布，iMac“改变了整个计算机行业”，iPod“改变了整个音乐产业”。

在取得了一系列不错的成绩之后，乔布斯希望创造一款将通信、音影、娱乐等功能集于一体的产品，并将多点触控的LCD屏幕等许多技术首次运用于手机，这就是创造iPhone的初衷。

苹果公司有人质疑这样的跨度是不是太大了，但乔布斯说：“要勇于追随自己的内心和直觉，它们其实早已知道你想要创造什么，除此以外都是次要的。”

非常有意思的是2006年，在戴尔公司市值下跌、苹果公司市值上升的过程中，有一天股价正好交错，在800亿美元的时候，乔布斯在内部给全体员工发了一个内容很短的邮件：“今天我们超过了戴尔，让我们继续努力。”a

a 资料来源：环球经营YOLO．十年过去，我们依然记得：乔布斯来过，改变过.[EB/OL]（2021-10-11）[2022-08-01].https://www.sohu.com/a/494440253_99988833.

正是因为乔布斯的敏锐洞察力，洞察市场变化，洞见消费者潜在的、没有言明的需求，从而引领了一个时代。

战略决断力，就是选择，就是在众多机会中进行判读和选择。面对激烈的市场竞争，企业想做什么？能做什么？可做什么？该做什么？敢做什么？这几个关键问题的答案就是战略决断力的核心。

2007年9月，一群人在“密封的房间里吵得不可开交”，但在争吵中神奇地定出了阿里巴巴未来十年的战略——“建设一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统”，并形成共识：要让数据贯穿所有子公司业务。该计划被称为“奔月计划”。

2008年，王坚受到“奔月计划”的感召，从微软研究院离职，加入阿里巴巴。后来，他将“奔月”改名为“登月”，希望这个朝着月亮的宏伟计划，能够“登得上去，落得了地”。

从2008年入职到2013年，王坚一直处于内外部的巨大争议之中。其一是因为他在阿里巴巴内部强推的“飞天”，用自主研发的云操作系统和大数据平台来替换开源框架；其二是他主导的阿里巴巴云业务投入巨大，却进展缓慢，内部流传出不少要拆分阿里巴巴云的传闻。

从2010年到2012年，阿里巴巴云死磕5K，但毫无进展。5K是指单集群超越5000台，同时支持多集群跨机房计算的目标。当时全球能达到这个目标的只有谷歌、脸书，完成5K目标也意味着，阿里巴巴云成为全球第三、亚洲第一的云计算系统，同时也是中国唯一自主研发的云操作系统。

多年后，阿里巴巴云首任技术总监林晨曦如此形容这次5K征途：阿里巴巴云就像是一支军队，在攻占一个看起来不可能攻克的山头，一批冲锋者倒下了，下一批冲锋者接着顶上。这其实是很悲壮的，因为没有人知道，未来到底能不能成功。

2012年对于王坚来说是“黎明前最黑暗的时刻”，当时整个集团内部都对阿里巴巴云充满了质疑。时任阿里巴巴运维负责人的刘振飞说：“有一个哥们儿跟马云说，马总不要听王坚在那儿瞎扯，他是个骗子你知道吧。”

马云却选择支持：“我每年给阿里巴巴云投十个亿，投个十年，做不出来再说。”

其实私下他也摸不准：“为谁做，要做多久，投入有多大，什么时候产生效益，我们也不清楚。”a

a 资料来源：商业江湖．奔月飞天，阿里云栖何处？[EB/OL]（2019-09-24）[2022-08-08].https://www.sohu.com/a/343007406_100179937.

一个清晰的方向是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的。方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。正是马云的战略决断力，在“为谁做，要做多久，投入有多大，什么时候产生效益，我们也不清楚”的情况下，“想做、能做、可做、该做也敢做”，才有了今天的“阿里巴巴云”。

战略执行力，就是快速行动并持续行动、持之以恒地行动的能力。任正非曾说过：“西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出来的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富，我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。”

华为请IBM辅导推行IPD管理变革，初期阻力很大。任正非召集众高管开了一次会。在会上，任正非拿出一把裁纸刀，对孙亚芳说：“你嫌IBM的鞋夹脚，就把你的‘脚’剁了。”“孙亚芳的‘脚’都敢剁，谁敢不从？”华为管理变革从此一路畅通。

任正非在《活下去是企业的硬道理》中说：“我们的方针是‘削足适履’，对系统先僵化，后优化，再固化。”在《互联网时代仍然需要科学管理》中，任正非再次强调华为变革的指导方针，是“先僵化，再固化，后优化”。僵化是让流程先跑起来，固化是在跑的过程中理解和学习流程，优化则是在理解的基础上持续优化，我们要防止在没有对流程深刻理解时的“优化”。

网上流传一个段子，华为轮值CEO（首席执行官）徐直军调侃任正非不懂管理时说：“老板懂什么管理，我们的IPD管理变革，他就知道那3个字母。”这个段子被很多作者引用，用以彰显任正非作为华为创始人和领路人的格局和胸怀。但很多人却不知道，这个段子的后半段。其实，徐直军的后半句是：“老板连IPD具体是什么都搞不清楚，但他坚定不移地推行，把不合适的人调开，这个巨大的管理工程变革实施历经14年，才有今天的研发水平和端到端的交付水平，培养了服务于全球客户的能力……”

不错，正如徐直军所言，任正非确实对技术、市场，甚至企业管理都是一知半解的“半瓶子醋”，但任正非却是一位极具远见和魄力的管理思想家。但也就是这个只知道三个“IPD”字母的任正非，一意孤行，用“你嫌IBM的鞋夹脚，就把你的‘脚’剁了”的勇气和铁腕，在华为推行IPD、ISC、IFS等一系列管理变革，让华为完成历史性蜕变。a

a 资料来源：落红筱欣．任正非在会上，对孙亚芳拿出裁纸刀：嫌美国鞋夹脚，就把脚割了.[EB/OL]（2019-09-24）[2022-08-08].https://www.360kuai.com/pc/zmt?id=3084118640&uid=9865f44ad1303f173b578db4b1d516b9&sign=360_57c3bbd1&refer_scene=so_1#article.

战略执行力需要“长期主义”，需要在正确的事情上下“笨功夫”。重要的事情总是简单的，简单的事情总是难做的，“结硬寨，打呆仗”。

战略指南针，就是战略指南，让战略有灵魂。战略指南针包括三个重要的内容：愿景、使命和价值观。

德鲁克说过，“一个企业不是由它的名字、章程和条例来定义的，而是由它的使命与愿景来定义的”。茨威格说过，“一个人生命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年富力强的时候，发现了自己的人生使命”。

愿景、使命为我们提供了一个窗口，让我们更好地了解和评估内外部的条件。二者主要聚焦如下问题：企业的特性是什么？企业的特性如何帮助团队成员认知什么是可能的，什么是不可能的？例如，企业的使命是否会建议某些战略将不会被考虑等。

企业只有明确了使命与愿景，才可能制定明确而愿意去达到的战略目标。实际上，在制定战略的过程中，领导者们经常发现，他们没有对未来的共享的愿景，以至于不能够从同一个层面来制定战略。这就难怪人们会对如何从此岸到达彼岸产生矛盾。

纵观华为的发展，我们认为其战略愿景分别经过了创业期的自我视角到发展期的客户视角再到成熟期的生态视角。

创业期：三分天下，产业报国。此时华为追求的是份额、扩张，成为最佳设备制造商。这个阶段的华为或许更想成为“一代宗师”。

发展期：丰富人们的沟通和生活。此时华为所做的是提供全球通信解决方案，并开始了全球化的进程。这个阶段的华为或许更想惠及大众。

成熟期：将数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。此时华为聚焦在“端、管、云”协同，全场景端到端链接。这个阶段的华为正在致力于“构建更好的世界”全生态的打造。

当企业确定了自己的使命、愿景之后，还需要价值观保驾护航。价值观体现为人的行动，是具体的、本质的，可以明确描述的。价值观不能给我们太多的想象空间，我们必须像执行军事命令那样运用它们，只因价值观是完成使命的办法，实现愿景的手段。

杰克·韦尔奇在《赢》一书中提到一家银行的价值观给他留下了深刻的印象，其价值观如下：

绝不能让利润中心产生的冲突妨碍对顾客的优质服务。

对待顾客要友善、公平。

建立强大的客户关系需要时间。

不要以破坏同客户的持久关系为代价去追求短期利益的最大化。

不断寻求各种办法，让顾客感觉到与我们之间的交易简单易行。

每天都要同顾客进行交流，让顾客一旦同我们建立了联系，就不需要再去找我们的竞争对手了。

不要忘记说“谢谢”。

可以想象，当这家银行在进行战略设计时，一定会考虑短期收益和客户关系之间的平衡。

无独有偶，小米的雷军希望推动以法律文件的形式来约束小米的未来之路，他的目标是将净利润率写入公司章程。这是一个向他尊敬的企业Costco致敬的举动，也是一个让很多人觉得不可思议的举动。Costco规定，任何商品的毛利润率不得超过14%。如果超过，需要CEO和董事会批准方可。最终，小米承诺：从2018年开始，每年小米整体硬件业务（包括智能手机、IoT及生活消费产品）的综合净利润不会超过5%，如有超出的部分都会回馈给用户。这也是雷军带领下的小米公司的价值观。正如雷军所说，优秀的公司赚取利润，伟大的公司赢得人心。小米的价值基因就是要成为“伟大的公司”。

综上所述，企业的使命、愿景、价值观是精神层面的追求，为利益相关者指明了意义和目的。使命、愿景、价值观构成了战略指南针，正是这个指南针让战略有了灵魂，让企业可以“捅破天，扎到根”。

战略管理钻石模型的中间部分我们又可以称为战略管理流程，它包含5个关键动作：战略洞察（Research）、战略设计（Architect）、战略解码（Decode）、战略执行（Act）和战略评估（Review）。把5个首字母组合成为一个单词就是“RADAR”，中文翻译为“雷达”，其重要意义就在于让企业能够敏锐地捕捉战机并迅速反馈指导实施。

如果我们把战略管理流程单独建模，就称为“RADAR模型”，如图1-4所示。

图1-4 战略管理流程：RADAR模型

战略洞察，通过“5看”在不确定性中找到相对确定的趋势，进而锁定企业的战略机会点和窗口机会点。“5看”包括：看趋势/行业、看市场/客户、看竞争、看自己、看机会。这一部分将在第2章进行详细的阐述。

战略设计，通常是指战略洞察后的“3定”，即定目标、定策略和定控制点。通过进一步明晰企业的战略意图、聚焦创新和业务设计等方式，最终输出企业3～5年的战略规划（SP）。这一部分将在第3章进行详细的阐述。

战略解码，通常指是通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。在RADAR模型中，我们主张两次解码。第一次是将3～5年的战略规划解码到年度经营计划；第二次是将年度经营计划解码到各部门和个人，形成个人绩效合约（PBC）。这一部分将在第4章进行详细的阐述。

战略执行，正所谓“一分规划，九分执行”，不能执行的战略都是口号。吉姆·柯林斯在其著作中说：“有无战略已经不是衡量一家公司能够成功的依据。无论是优秀的公司还是平庸的公司都有战略，但战略的执行力如何却是区分它们的标志。”企业要想长期发展，不仅要靠企业经营者制定正确的战略，还要靠战略的有效执行。这一部分将在第5章进行详细的陈述。

战略评估，是检验战略实施进展、评价战略执行业绩、不断修正战略决策，以期达到预期目标的系统举措。同时，战略评估也可以总结业务的成功经验和规律，复制推广，帮助企业把偶然成功变成必然成功。值得注意的是，随着外部环境不断变化，战略评估也越来越趋于敏捷化。这一部分将在第6章进行详细的阐述。