02 经营学是“6个领域×2个层次”的集合体

为何大多数经营学的基础读物都显得艰涩难懂？

通过上一节的内容，我们简单了解了越后屋的创业故事，以及何谓“生意”及“生意的创新”。从结论上说，“经营”是一个系统工程，非常复杂，具体的操作手段也非常多。

迄今为止，有许许多多企业经营的方法被研究、开发出来，并通过各类书籍和学校课程在学界和实业界广为传播。最典型的例子，恐怕要数现今流行的MBA（工商管理硕士）课程了。

遗憾的是，现在MBA的授课体系中不存在真正意义上的“经营学基础”这门关键课程。事实上，由于经营学主要由6个专业领域构成，所以MBA课程系统的所谓“基础”，也只不过是这些专业领域的基础常识的简单拼凑罢了。

具体地说，MBA最初的学期主要以6个科目的学习为主：

（1）经营战略基础；

（2）市场营销基础；

（3）会计学基础；

（4）金融学基础；

（5）人力资源和组织理论基础；

（6）实操基础。

另外，如果本科时期没有学过经济学和统计学的课程，这些科目的补修也很有必要。再者，有些学校的MBA体系中没有“实操基础”这门课，而是以“IT与AI技术”等课程取而代之。但大体来说，大多数学校的MBA课程体系都以上述6个科目为主。

由于是各门不同专业的拼凑，所以授课时只能由相应领域的专家教师分别进行讲解。明明面对的是一群经营学的初学者，却没有哪位教员能够将所有这些门类的基础课程有机地统合起来，完整、系统地完成MBA教学任务。更有甚者，许多讲授MBA课程的老师甚至不是真正意义上的“教员”，而是经营学领域的研究者乃至实务人员。

你想，研究经营学的专家学者们编撰的讲义，以及由这些讲义的集合体构成的书籍，成了市面上常见的经营学入门书，那些初涉这门学问的“小白”怎么可能不抓瞎、不晕菜呢？

由此便不难理解，为什么即便MBA课程中充溢着“最佳案例分析”之类的“实战”内容，也基本上对学生们助益不大了。

经营学的6个领域

经营学的6个领域（图004），这里请大家记一下，后面会经常提到。

在这里，姑且对经营学的6个领域进行一个简单介绍。至于其详细内容以及历史成因、相关经济学用语等部分，感兴趣的朋友可以参考本书第六章，这里不再赘述。

（1）经营战略

企业的价值定位——到底想成为什么样的企业（愿景）；到底选择哪一个战场作为企业的主战场（市场和客户群定位）；在那个市场上，企业的卖点和优势是什么（基本战略）；如何与竞争对手短兵相接并战而胜之（竞合战略）；为达此目的，应该如何占领市场，确保企业的竞争优势（企业并购战略）。

另外，对多样化经营的企业来说，根据不同的事业类别分别进行上述战略的布局与实施，并由集团总部进行统一管理（全司战略），统一负责资源分配事宜，这一点无比重要。

（2）市场营销

各事业部分别负责所辖业务的市场营销事宜：通过对市场、顾客群以及竞争对手的详细、精准分析，彻底弄明白“谁是自己的客户”“自己可以为客户提供什么价值”“客户为什么要听你的，为什么要为你的提议买单”等问题。这就需要采取所谓“4P战术”。4P，即“商品、价格、促销和渠道”4个要素（这4个词的英文首字母均为P）。此4个要素相辅相成，缺一不可，必须综合考量，才能制订出真正有效的市场营销计划。

（3）会计学

企业或事业于特定的经营时期，到底是赚是赔（损益情况），资金周转状况如何（现金流[1]情况），掌握这些内容要用到“财务会计”的知识和实操技能。与此同时，对上述情况进行因果分析，为企业的运行状态问诊把脉、提供咨询，则需要用到“管理会计”的知识与技能。

当然，年度预算的制定与管理也需要用到会计学知识。

（4）金融学

股票与债券的发行、银行借贷、自有资金融资等等，以最合理的方式统筹运用各类资金调配手段，为各事业部门高效筹措、分配资金，是财务金融部门的主要任务。为达此目的，对种类繁多的事业标的进行投资价值的评价分析，是绝对必要之举。非如此，无法准确判断对某个具体项目而言筹措资金的必要性、紧迫性、优先度以及具体的融资额度等关键指标。

作为项目投资价值评价的工具，NPV（Net Present Value，净现值）评价法和IRR（Internal Rate of Return，内部收益率）评价法比较常见。

前者是通过预测项目的潜在现金流生成能力，对该项目的投资价值进行评价；后者是通过推算“资金流入现值总额与资金流出现值总额相等，即净现值为零时的折现率”，来判断某个项目是否值得投资。

关于这两个概念，初学者只需有个大概了解即可，无须深究。

（5）人力资源和组织理论

归根结底，任何事业、任何企业都是“人”的集合体。这些人应该划分到哪一块，不同的区块应该负起什么样的职责，为达此目的应该赋予区块里的人怎样的权限，等等，这些事情必须有个定论。这便是“组织论”。这可是一门大学问，对事业的成败、企业的生死至关重要。

搞定了组织论还没完，企业还要对聚拢而来的人进行使用、分配、培训、考核、激励等，这才是一个完整的“人力资源论”的轮廓。显然，这里一定少不了“领导力理论”等其他理论的影子。

（6）实操

为了向潜在顾客提供商品和服务，你起码要懂一些机器操作的常识，掌握一些具体的销售流程吧？这些实务工作的策划与执行，即为“实操”。其范围很广，涵盖了统筹调配、生产物流、销售及售后服务等方方面面的内容。

不夸张地说，现如今关于上述各领域的学问，可谓有多少学者就有多少流派，有多少企业就有多少“派生流派”。所以，为了不使初学者晕头转向，让经营学回归基础中的基础，确实是当务之急。而这个“基础中的基础”，则必须是在业界拥有广泛共识的，经过长年实践考验的最标准化的东西。换言之，是可以放之四海而皆准的东西。

经营学的2个层次：“总部（总公司）”与“事业部（分公司）”

细看之下，我们会发现经营学所教的内容大体上可以分为两类：“总部（总公司）经营”与“事业部（分公司）经营”。

比方说，以经营牙膏、牙刷等护牙用品驰名业界的盛势达（Sunstar）集团（图005），同时也是摩托车零部件甚至建筑黏合剂的产销大户。由此，该集团的业务被分割成4个板块，分别由不同的事业部负责。解决“什么商品应该怎么卖”之类的问题，是事业部经理的职责所在。

另一方面，上述四项事业到底哪个更有前途，应该倾注更多的精力与资源，又或者将来公司还可以发展哪些新业务，开辟哪些新领域，这类问题由公司总部负责。

总而言之，事业部的事由部门经理或项目组长管，总部的事由集团高管团队乃至董事会管，这就是所谓“经营学的2个层次”（图006）。这一点本身并不难理解，问题在于，这2个层次一旦和前面提到的那6个领域掺和到一起，就得稍微费点脑子了。

举个例子。一般来说，市场营销大体上应该是事业部（分公司）的职责所在，而财务融资方面的工作基本上是总部（总公司）的人去做。问题是，大多数经营学的初学者，往往只有某个方面（某个领域或层次）的职场经验，而其他方面的实际工作经验几乎没有。所以初学者一上来便被人填鸭式地教授一大堆知识点（即各种领域与层次的知识的大杂烩），想不蒙都难。

初学者可以先把注意力集中于“事业部层次”

不同事业项目间的资源分配（PPM[2]等）、企业并购项目分析工具（NPV净现值分析法等）的使用、资金统筹调配手段与资本政策、人事考核与劳动报酬管理等方面的具体事宜，统统属于公司总部的职责范畴。

如果你不在总部工作，不接触这些东西，那显然也不可能产生任何有针对性的问题意识。因此，即便勉强通过经营学的学习初步接触了这些方面的内容，你也不会有任何检验所学知识的机会，更别说学以致用了。这样一来，别说学过的知识很容易遗忘，（由于没有实践的场合）也很难掌握实操的技巧。因此，鉴于多数初学者的工作岗位都在某个具体的事业部，把主要精力放在“事业部层次”的学习与实践上显然是性价比最高、最务实的选择。

经营学的基础内容及分类

一般来说，作为MBA课程体系的基础，所有6个领域的主要项目数合起来有60余个（如图007所示）。但是，细看会发现这些项目中的绝大多数都属于集团总部层级的工作范畴，下属的事业部负责人的职责内容所涉甚少。

注：SWOT[3]PLC[4]

这就意味着，即便初学者是一位自己创业的老板，但凡他的事业还没发展到多角化经营[5]的程度，也就是还没有所谓“分公司”，那么学习这些科目就会让他晕头转向，觉得许多知识点和自己正在干的事业没什么关系。

由此，就有了从不同的层次，即“总部层次”和“事业部层次”去呈现上述6个领域的知识点的必要。如图008所示，可以把经营学的6个领域的内容，分割成“总部6个领域”和“事业部6个领域”2个层次的知识群。前者适合企业的高管团队学习，后者则适合所有初学者学习。

在这张“6个领域×2个层次”的图表中，我们可以清晰地看到除了“市场营销”和“实操”之类专属事业部（分公司）的项目之外，其他许多项目，特别是和投融资有关的项目，都从“事业部6个领域”的项目群中消失了。

注释：

[1]不是会计上的“损益”，而是在实际运营过程中“钱（现金）”是怎么来的，怎么用的，怎么攒的，等等，这些事的流程统称为“现金流”。

[2]即Product Portfolio Management，是指波士顿咨询公司首创的“增长份额矩阵”分析法。

[3]一种有用、便捷的分析工具，方便了解目前的处境。SWOT代表的是优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat）。——编者注

[4]Product Life Cycle，即产品生命周期。——编者注

[5]指企业的经营范围超过原有领域而同时经营两个以上的行业的经营战略与经营形式。——编者注