1.1 运营管理的内涵

1.1.1 产品和服务

广义的产品是指被人们使用和消费，并能满足人们某种需求的任何东西，包括有形的物品、无形的服务、组织、观念或它们的组合。狭义的产品是“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”的结果，即“过程”的结果。服务是具有无形特征却可给人们带来某种利益或满足感的可供有偿转让的一种或一系列活动，是在供方和顾客接触面上至少需要完成一项活动的结果。

1.产品和服务的区别

除了有形性和无形性，产品和服务的区别还体现在以下方面。

（1）顾客接触程度。尽管像电子商务、电子邮箱、线上课程等服务的顾客接触程度不高，但在多数情况下，服务业企业的顾客接触程度都比较高。当顾客接触程度较高时，服务提供者与顾客之间的互动就构成了“真实瞬间”，当服务发生时，其服务水平的高低由顾客来判定。而产品的生产和消费过程往往是分开的，顾客接触程度较低。

（2）劳动密集程度。除了一些自动化的服务外，与制造业相比，服务业的劳动密集程度较高。特别是在智能制造不断发展的背景下，制造业的大量工作被机器取代，服务行业的劳动密集特征则更明显。

（3）投入的一致性。相比于生产特定产品的运营过程，服务的投入变化比较大，每一个顾客的服务需求都呈现出一定程度的特殊性，需要对这些特殊性进行评价并确定其可控程度。相反，制造业运营管理可对投入的变化进行较好的控制，所要求的工作更具一致性。

（4）生产率的测评。由于服务投入的变化比较大，因此对服务的生产率测评更为困难。例如，不同的医生可能采取不同的流程来处理同一病例，进而得到不同的诊断结果，但是很难对不同的诊疗方案进行评价。相反，产品的生产率测评具有特定的指标和评价标准，测评难度较低。

（5）质量保证。因为服务的提供和服务需求的满足是同时进行的，所以服务业的质量保证具有更大的挑战性。在制造业中，产品制造与顾客使用产品是分开的，因而允许其中存在错误，并且企业还有时间和机会去纠正错误；但服务业企业很少有机会去发现错误而不让顾客察觉。

（6）库存水平。与制造业相比，很多服务业企业的库存水平较低，因而，持有库存的成本也相对较低。但与产品不同，服务不能储存，在有需求的时候企业才能提供服务，因此服务业无法实现类似产品生产中安全库存的对需求不确定性的管理。

（7）专利保护能力。产品设计更容易通过专利来保护，某些服务却不能，这就导致竞争对手更容易复制服务技能。

表1-1总结了产品和服务的区别。

2.产品与服务的融合

产品与服务的融合具体体现在产品服务化和服务产品化。制造业服务化，以及新一代信息技术与传统产业的融合，使产品和服务融合的进展加快。为了实现差异化和获得更高的利润，企业将服务看作业务的重要组成部分，通常使纯产品中附加一定的服务或将服务嵌入产品中。这种服务包括维修、零件供应、培训，有时候还可能是整个系统的设计和研发，并且企业认为有形产品只是企业提供给客户的业务解决方案中的一小部分而已。产品与服务融合得最成功的企业会先将同一业务基础上的各个方面服务整合起来，以便创立一个综合性的服务组织。例如，沃尔沃公司推出了“Care by Volvo”汽车订阅服务，顾客只需按月支付订阅费用，就能使用沃尔沃的汽车和享受免费的维修保养服务，并且每年都能更换一辆新车。沃尔沃向消费者提供的不是汽车产品，而是汽车驾驶服务，汽车产品仅是这个服务方案的一部分。[1]

1.1.2 生产过程

生产过程（production process）指的是围绕着产品生产和服务运作的、一系列有组织的、将外部环境和内部环境投入转化为产出的增值过程。狭义的生产过程指的是从原材料到产品的一系列生产活动的运行过程，广义的生产过程则是指整个企业的生产过程。企业生产过程的直接目标是实现投入的增值；最终目标是满足顾客需求，将消费者价值转化为企业的经济效益。生产过程是动态的，分为自然过程和劳动过程，主要包括：生产准备过程、基本生产过程、辅助生产过程、生产服务过程和其他附属生产过程。

如图1-1所示，企业生产过程的外部环境包括关系密切的供应链成员（如供应商、经销商、客户和竞争对手），也包括劳动力市场、政府政策法规、经济整体趋势等宏观环境。内部环境则包括企业为了满足生产活动而在人力、设备、原料库存方面的投入，以及为了提高生产过程管理水平而在质量管理、生产计划管理方面的投入。

我国的圆珠笔笔尖珠曾经一度完全依赖进口。2016年9月，太原钢铁集团国产化了直径2.3mm的不锈钢钢丝的生产和球座体锻造工艺，实现了圆珠笔笔头零部件全面国产化的目标[2]。太原钢铁集团（以下简称太钢）组织攻坚圆珠笔笔芯生产工艺和组织大规模生产的过程，能很好地体现制造类企业的不同生产过程。为了生产精细的圆珠笔笔头的球珠和球座体，太钢前期进行了大量的科研攻关和试验工作，积累了足够的生产经验、熟练工人、技术专利资源（生产准备过程）。在此基础上，太钢开始从事原材料采购、人力安排工作（生产服务过程）。在一切准备就绪后，太钢通过切削、压铸、锻造工艺，实现从生铁块到球珠和球座体的精细零部件的转化（基本生产过程）。为了保证生产的稳定运行，太钢需要组织人员完成定期的高炉巡检、设备维修和动力保障工作（辅助生产过程）。而在钢铁冶锻的核心业务之外，出于集团整体效益最大化的考虑，太钢也通过不同形式参与到煤炭的采挖行业中，如成立晋煤太钢公司（附属生产过程）。通过所有生产过程的组合协调，最终实现了煤炭、铁矿石、水等原材料，向圆珠笔笔头零部件转化的生产过程。

1.1.3 运营管理的概念、目标与任务

运营管理（operations management, OM）是对企业生产和服务过程的计划、组织、实施和控制，是实现有效的生产和服务运作的各项管理工作的总称，是与市场营销、财务管理并列的企业三大职能之一。它将人力、物料、设备、技术、信息、能源等诸多投入转化成产品和服务，从而实现企业价值，是企业获得和维系持续竞争力的重要前提。运营管理的研究对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是价值增值的过程，管理者必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织与控制。运营系统是指使上述变换过程得以实现的手段，它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括物质系统和管理系统。

运营管理的目标是实现供给与需求的精准匹配，服务于支持和完成企业的总体战略目标。运营管理的实质可概括为三个方面：通过有效管理实现增值；在技术可行、经济合理的基础上实现资源集成；满足顾客对产品和服务的特定需求。

运营管理的任务是建立高效的产品制造和服务提供系统，主要包括三个方面：第一，为实现企业的经营目标，全面完成生产计划所规定的任务，包括完成产品的品种、质量、产量、成本和交货期等各项要求；第二，降低物耗、降低生产成本、缩短生产周期，减少在制品库存和占用的资金，提高企业的经济效益；第三，从系统机能上提高企业生产系统的核心竞争力（如柔性、敏捷性、弹性、鲁棒性等），以适应竞争需要。

从管理的角度可将运营活动分为生产产品和提供服务：生产产品是通过物理或化学作用将有形输入转化为输出的过程；提供服务是以提供劳务而不制造有形产品为特征的生产。为生产合格产品和提供满意服务，并实现成本水平的最优化，企业需要权衡产品和服务的质量、成本、时间、柔性和环保等方面的要求。运营管理包括企业内部运作的计划、组织、协调、指挥、控制，以及不同企业之间的协调管理（如供应链管理等）。

1.1.4 运营管理的价值

1.企业三大职能之一

运营管理、财务管理和市场营销是企业的三大职能。财务管理是企业在一定的整体目标下，对资产的购置、资本的融通、经营中现金流量和利润分配的管理。市场营销是企业对产品和服务进行构思、定价、促销和分销的计划与实施过程，从而产生能满足个人和企业目标的交换。企业的三大职能相互依赖，运营管理支持了其他职能活动的开展。

首先，财务部门需要和运营部门密切配合，及时交流信息。例如，企业要想定期编制预算，对财务需求做出安排，就需要对预算的运营执行情况进行评估；对工厂和设备的投资备选方案的评估要由运营和财务人员共同参与；财务部门为运营部门提供及时的、必要的资金支持，细致的财务计划和运营计划，有助于防止企业出现现金流短缺的问题。

其次，营销部门要对顾客需求做出估计，并将需求信息传递给运营部门，运营部门要根据中短期顾客需求制订计划（如采购原料或安排工作进度），营销和运营部门只有密切配合，才能顺利生产出满足需求的产品。通过营销，企业可以了解市场竞争情况、掌握顾客偏好，从而按顾客所需的产品类型及特性进行设计；运营部门可提供生产能力方面的信息，并就营销方案的可行性做出判断。

最后，企业其他更为细化的管理活动，如人力资源管理、公共关系管理、法律事务管理、后勤保障管理、信息系统管理等，也是与企业的运营管理活动紧密结合的，运营管理对于企业来说具有显著的价值。

2.提高盈利能力

运营环节成本占了企业直接成本的60%～80%，成功的运营管理可以显著提高企业的盈利能力。例如，Landrum公司为了购买新一代生产设备，需要提高盈利能力，否则就无法从银行得到贷款来购买新设备。如果无法添置新设备，该公司因旧设备所限，将无法保持其商业地位，也就无法向雇员提供工作或向顾客提供商品与服务。表1-2列出了该公司的简要收入状况和三种备选方案：第一种是营销方案，如果可以使销售收入增加50%，公司的利润将增加71%，然而，增加50%的销售收入几乎是不可能的；第二种是财务方案，公司可以通过良好的财务管理削减50%的财务费用，但即使这种方案能够成功实施，利润也仅增加21%，这种改善是不够的；第三种是运营方案，公司通过运营管理使制造成本下降20%，而利润则增加114%，在这种方案下，银行是愿意向该公司提供贷款的。

运营管理是提高盈利能力最佳途径之一。在供不应求的时期，卖方市场环境赋予了企业市场定价权，企业此时通常以“成本中心”来进行管理，即根据实际成本和期望利润来自主定价，其管理的重点在于大批量地生产出产品。当市场供给能力大于市场需求能力时，供给侧能力过剩使企业丧失定价权，价格则由需求市场决定，即买方市场，企业利润被动地由自身的成本和市场价格决定，为了实现更高的利润，部分企业开始转变为“利润中心”，即在市场价格被动降低的情况下通过精益生产（见第6章）等运营管理理论和方法提高生产率并降低成本，提升利润水平，其管理的重点在于如何降低成本以保证企业的利润空间。

3.提高竞争力

运营管理的水平是影响企业竞争力的主要方面。产品的核心价值是顾客选择使用该产品的理由，也就是产品的差异化特征和企业的核心竞争力。运营管理要运用各种方法和渠道，将产品的核心价值凸显和放大，转变成顾客更容易理解和接受的形式，并将产品的核心价值通过运营手段传递给顾客，从而满足顾客的需求，获得市场份额和竞争力。

4.实现个人价值

运营管理的理论和方法被广泛用于企业的生产过程和其他职能领域，创造了大量的就业岗位。例如，中国全部工作岗位的45%和美国的40%集中在运营管理领域。在制造行业中，运营管理工作具体体现在工厂生产经理、采购经理、供应链经理、物流管理经理、仓储管理经理等传统生产管理岗位中，也体现在专注于效率提升的工作岗位中，如IE（工业工程）部门经理、质量管理经理、精益生产经理和流程优化经理。在服务行业中，由于增值生产过程和服务提供过程是同步进行的，因而运营管理岗位存在于服务行业的方方面面，如互联网金融行业的运营经理。