1.2 项目目标管理

文/汤竞雄（竞雄）

1.2.1 目标管理定义

符合什么标准的项目才能称得上是一个成功的项目？按时发布？效能很高？质量很好？管理方法论很先进？

这些其实都不是标准，只有实现最终的业务目标，项目才算成功。

那么目标又是什么呢？如何设定项目的业务目标？经典管理理论对目标管理（Management by Objective, MBO）的定义为：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。从这个定义中我们可以看出，目标管理的关键因素包括目标、人或者团队、标准。

根据PDCA方法论（如图1-4所示），本节将会把目标管理拆解成目标设定、目标拆解、目标执行和监控、目标审核、目标变更几个方面来进行讲解。

1.2.2 项目目标设定

1.谁来设定目标

设定目标之前，首先要确定好设定目标的核心团队，一般来说要包含业务、产品和技术三方的负责人。如果此项目归属于某战役，就要基于该战役的目标进行拆解；如果是独立的项目集/项目，就由项目发起人（Sponsor）来明确做这个项目的原因、项目的意义与价值，然后再来制定一个愿景目标与主目标。接下来由三方负责人共同制定出为实现这个愿景目标而往下拆解的几个核心目标和方向。这个核心团队不仅要负责目标的设定，而且还要负责目标的上传下达、目标复盘和目标变更的决策。

如果是由多个项目或者多个业务方组成的比较复杂的项目集，那么在设定总目标和子项目目标之后，还要设定子项目目标的占比，并确认好权责和分工。

2.目标设定的方法

（1）技术项目

技术项目一般是指由技术团队发起、纯技术类的项目，例如系统迁移、架构改造、性能优化等。技术项目应该如何制定目标呢？技术首先需要做到业务先赢，帮助业务完成核心目标，这是底线；然后就是人才和梯队的成长。团队领导（Leader）在关注业务目标完成的同时，还需要关注团队人才的成长情况，以及梯队结构的建设。阿里巴巴有这样一句话：“事情可以不成功，但是人要成长起来。”不过我们做事的时候，应该秉持事情要做成、人更要成长的思维方式。技术项目通常会重点关注当前需要解决的核心问题，不过这是一个相对比较保守的目标设定方式，在解决问题的同时，还需要结合对应业务的发展趋势来确定技术发展的方向。可以通过解决核心问题的方式来设定短期的技术目标，但是长期的技术发展愿景必须要包含业务的视角，然后再将愿景和核心问题作为顶层设计，来进行目标设计的分解。

所以，一个优秀的技术项目目标一定要包含业务、技术和团队三方的视角。

❑ 技术业务相辅相成：技术项目的目标也需要与业务相辅相成，要懂得面向机会设计技术目标，而不仅仅是面向问题设计技术目标。

❑ 面向长远未来：设定目标的时候，一定要跳出现有的框架来看，收集足够多的信息量，与业务进行充分的沟通，了解自己的机会在哪里，下一个风口在哪里，自己可以处于什么位置，需要储备怎样的技术和能力。

❑ 目标要有挑战性：核心目标值需要具有一定的挑战性，业务出现天花板时，应找寻技术突破点，避免陷入惯性思维。

❑ 上下游统筹管理：需要做顶层设计，从架构、组织、测试、业务领域等多个维度对策略进行分解，需要充分思考每一个策略的核心项是什么，以及策略能产生多大的效能提升。

❑ 拿结果建团队：目标设定需要兼顾技术团队的成长和发展，需要考虑技术目标可以为团队带来哪些变化。

❑ 唯一不变的是变化：技术能力建设通常需要较大的投入，设定目标时也要提供对应的止损和应对变更的策略，以避免变更造成重大的损失。

❑ 数据化建设：技术需要有比较强的数据意识，技术能力的建设离不开数据的辅助，需要了解数据背后的意义，需要有通过数据影响产品和运营的意识。

例如，有一个技术项目的核心问题是要解决App的用户体验问题，具体解决步骤如下。

第一步，需要分析核心的体验问题到底是什么。通过舆情或客户调研、线上监控数据等多种方式总结出排在前三的问题：1）打开或加载速度慢；2）消息没收到；3）异常关闭。

第二步，根据这些问题来判断优先级。如果这里将优化打开和加载速度作为第一优先级的核心问题，就可以根据这个方向设定一个长期的技术目标：页面秒开。

第三步，根据核心目标和愿景，设计出技术需要优化、重构或者引入新技术进行技术发展的部分。当然在做技术规划的时候，还需要考虑到投入产出的性价比，同时设计后备方案来应对变化，如图1-5所示。

（2）业务项目

什么是业务项目呢？淘宝天猫的大部分项目都来自业务需求，最终为我们的客户、商家和消费者产生价值，这类项目都属于业务项目。业务项目会根据需要制定业务目标，以及对应承接的技术目标。业务项目与技术项目不同的是，业务项目首先需要通过分析找到核心的增长路径。

❑ 核心目标的增长路径设计。明确了解自己业务的增长模式、核心目标和终极愿景，分段式地设计好业务增长飞轮，逐步设计好1～3年的业务运营计划。

❑ 最小闭环设计。明确第一步要做什么，明确业务的保活线和基线能力，设置业务的第一条护城河。有了保活线之后，逐步完成产品框架大图。

❑ 业务目标值的设定。1）根据对手的增长规模来设定；2）根据自身所处平台的增长规模来设定。

例如，假设有个业务产品的核心目标是冲击GMV（Gross Merchandise Volume，成交总额）。

第一步，分析冲击GMV的必要因素。根据GMV=UV×CVR×客单价来进行分析，可以得出三大核心拉动方向：1）拉新引流提高UV（Unique Visitor，独立访客）；2）增加权益点和货源来提高CVR（ConVersion Rate，转化率）；3）用促销玩法和分人群卖货的方式来提高客单价。

第二步，分析三个增长方向的性价比，找到可以最快验证模式的最小闭环。拉新引流、调整权益和分析卖货三个方向中，根据投入产出比我们可以判断出，调整权益确定产品的心智是第一优先级的要务，只有提高业务的CVR，得到用户的认可建立心智，再进行引流和引货，才能达到事半功倍的效果，随后就可以开始进入增长飞轮模式。

第三步，设定具体的目标值，最好的方式当然是寻找参考物。如果存在竞对产品，可以根据竞对产品的增长模式或者数据规模来进行有效的设计。如果没有竞对产品，那就需要深度分析业务所处行业的规模来进行分段式的设计。

最后，业务务必要有1～3年的运营规划，以便在目标复盘和目标变更时都能有比较好的回顾路径，也可以在目标发生变化时，为业务变化提供更多的策略和后备方案，如图1-6所示。

（3）创新型项目

创新型项目更偏向于探索，可能其商业模式与产品形态都尚未确定，也没有过去的数据可以参考，所以为创新型项目设定目标是一大挑战。如果是创新型业务项目，需要明确当前的北极星目标是什么，以及与项目的商业模式和增长飞轮对应的组合目标。

❑ 北极星指标

因为项目的目标可能不止一个，找到最关键的那一个至关重要，因为它代表着管理层对公司（或项目）价值和公司（或项目）成功关系的理解，也可以用于指导基层员工日常工作。如果你的项目业务指标都是一些过程指标，那么一定要向项目发起人确认一个问题：咱们的北极星指标是什么？北极星指标要像北极星一样，高高闪耀在空中，指引着所有人朝着一个方向前进。

❑ 增长飞轮

增长飞轮对应的商业模式是项目价值的壁垒和护城河。只有当业务的增长飞轮设计得非常巧妙，让人有一种不得不服的感觉时，你的业务才离成功更近。如果你的项目还没有设计出这种增长飞轮，那么一定要进行持续思考，并督促相关人员，特别是产品和业务一起进行思考，共同得出结论。

图1-7所示为某产品的增长飞轮，项目的目标就是用户增长。核心目标可分为三个部分：独有的高质量IP内容、技术能力、完整的商业体系和变现能力。增长飞轮的设计就是将内容生产体验、优质内容、用户观看体验和用户增长四个互相关联的实现路径作为第一层的飞轮，然后从这些飞轮中再分解出各个区块的实现内容。

从图1-7中我们可以比较清晰地看出各个内容事件与目标设计之间的关联，从而更好地控制项目的实现路径。

1.2.3 目标的拆解和计划设定

1.目标拆解的重要性

美国心理学家弗鲁姆在1964年出版的《工作与激励》一书中提出的期望理论揭示了一个规律：个人对目标的理解和重视程度将直接影响到他实现目标的动机和行为。由于目标是团队成员亲自制定的（或认可的），对其有充分的理解，个人主观上认为能够达到目标的概率很高，同时也能给予足够的重视，因此个人总是希望通过努力来达到预期的目标，就会很有信心，并激发出很强的工作力量，产生强大的内在动力。

拆解目标是为了让项目组成员对于目标达成共识，知道自己应该做什么来帮助团队达成目标，以及为大家在后续项目进行过程中做决策提供依据。

2.拆解的方案和粒度

当一个目标太远大时，我们可能会因为苦苦追求却无法实现而气馁。因此将一个大目标科学地分解为若干个小目标，落实到每天每周的具体任务上，便是实现目标的最好方法，如图1-8所示。

终极目标是灵魂，是数字无法表达的项目愿景和价值导向，那么往下长期目标、中期目标中的各个指标又该如何设定呢？首先，各个指标之间对于最后的终极目标是要有关联性的，该做多少和能做多少要进行理性的拆解，利用数学公式将一个大的目标拆解到最细，是保证项目推进协作的基础。比如，GMV=UV×CVR×客单价，为了达到GMV这个长期目标，就要确定UV引流在什么阶段要达到什么量，CVR（转化率）在什么阶段要达到什么量，客单价又要如何保证。有了这些基础目标值之后，就可以再往下拆解成各个更具体的关联目标，进而继续拆解成更小的项目和需求。但是在执行小目标的时候一定不要忘了主目标，因为有时候子目标之间也要进行权衡，局部最优解不一定是全局最优的，所以我们在执行目标时，一定要时刻切合主目标。

3.里程碑的设定

当项目的目标拆解粒度已经足够了之后，接下来就是安排目标推进计划（里程碑）。里程碑设定包括两个关键点，具体说明如下。

第一，里程碑切分方式。里程碑既可以根据固定的时间周期切分，例如，每月、每季等，这样可以均匀地监控阶段性的交付成果，也可以按照重大交付时间点来设定，例如，系统上线、系统灰度发布、市场发布会等重要节点。

第二，每一个里程碑节点都需要有一个主题（主轴）。主题可以保证工作人员在周期中能有明确的推进方向和评审方向，从而尽快得到明确的结果。

1.2.4 目标执行和监控

1.目标监控及信息同步

随着项目的进行，总会有各种各样的风险影响项目目标的达成。我们需要识别、分析、监控、应对这些风险，从而更好地完成目标。同时，我们还要将目标完成情况及时同步给项目发起人、职能主管、项目组长等项目干系人，以便相关人员的信息能够保持同步，寻求项目发起人和职能主管的支持等。

此时，目标可视化就显得特别重要。项目可以通过目标看板或者其他工具进行目标可视化的监控，以便可以及时进行方向和数值上的调整，同时也可以及时暴露风险。

例如，“用户体验提升专项二期”的目标墙，会基于总体目标，拆解出每个月的目标，同时目标上墙，配以负责人照片，最大程度让目标负责人对目标有明确的责任感和使命感。同时，通过这个目标墙，我们可以全程监控目标的完成情况，暴露风险，上下拉齐数据和进展。

2.目标管理指导思想

根据目标进行系统的整体管理，使管理过程、人员、方法和工作安排都围绕目标来运行；在各级/各层面清晰目标的指导下，充分发挥人的主观能动性，以提高对环境的应变能力。PM（Project Manager，项目经理）自己也要深入理解业务，这样在做决策时才能有自己的判断，以免陷入被动，同时还能往好的方向影响项目的结果。

3.目标的评审和调整

定期做目标的评审和调整，最长周期是在项目月度复盘的时候，最短周期可以是每天晨会的时候。如果出现意外、不可预测事件，严重影响到目标的实现，或者通过业务数据判断目标不合理，那么我们需要通过一定的手段及时修改原定的目标。

目标评审的同时，也要及时实施激励机制。项目干系人通过项目评审可以及时地获得反馈，可以提高投入度。

1.2.5 目标变更

在阿里巴巴流行这样两句话：“唯一不变的是变化。”“今天的最好表现是明天的最低要求。”所以在阿里巴巴，变化是无处不在的，尤其是目标的变化，因为没有轻轻松松就可以完成的项目目标。那么，变化可怕吗？诚然，目标变化会造成一定的资源浪费，会带来项目风险，会涉及人员设置、组织结构的变化。但是变化也会让项目逐步找到正确的方向，将资源更好地集中在可以冲击的目标上，反而提高了ROI（Return On Investment，投资回报率），甚至还能建设更健康的团队。那么，目标变化为什么会变更？会产生什么影响？应该如何应对？

1.变更的原因

我们通过两个具体的案例来说明目标变更的原因。

（1）业务目标变更的案例

1）9月底业务目标DAU（Daily Active User，日活跃用户数量）是500万，而根据当前的DAU测算，是不能按时达成目标的，这种情况就必须下调目标。或者已经提前完成了业务目标，就需要将业务目标重新制定为需要跳一跳才能达到的目标值。

2）如果一个项目执行、评审完之后，发现业务的核心目标已经达成，但是其也造成了其他周边业务数据的下降，那么此时，我们就需要重新设定核心目标的范围和内容，从而找到正确的方向。

（2）技术目标变更的案例

1）当我们准备优化一个系统时，发现公司内部已有类似的技术产品，考虑到可以不用重复造轮子，项目方案就改成了复用、对接现有的产品。这种情况下，目标就不能维持为“打造××产品来提升××性能×%”，交付物与目标就要改成“对接××产品来提升××性能×%”。

2）引入了某种技术重构方案，期望在体验上可以带来质的变化，但是第一版预演后发现优化效果远不及预期。这种情况可能就需要下修目标，或者重新思考项目方向，寻找更有价值的优化点。

2.变更所带来的影响

从目标变更范围的影响来看，目标所覆盖的项目集越多，影响就越大，执行变更的难度也就越大。比如一个跨BU的项目，目标从最初的用户数变为了GMV，那么该目标的项目人群也会发生重大的调整，原本负责用户增长团队的优先级可能会降低，而负责用户转化、成交的项目团队可能要承担更大的目标绩效。

从团队拆解的力度上讲，目标可量化的程度越高，目标调整带来的影响就越大，执行二次目标拆解与优化的难度也就越大。每次进行目标拆解都是需要投入精力和时间的，目标拆解的力度越细，各子目标间的关系就越清晰，目标跟踪与执行也越容易被度量，因此组织组成体系将变得非常复杂，此时，如果外界因素导致目标发生变更，那么联动子目标或叶子目标的变更影响将会更大。

从目标执行的周期来讲，目标执行越久，目标调整带来的影响就会越大，通常越到项目执行的后期，目标变更将越难以实现。所以针对目标的阶段性回顾就显得十分重要了，阶段性目标达成效果回顾，就是一次“照镜子”的过程，看看效果与团队的心理预期是否一致。

3.应对目标变更的方法

（1）要有明确高效的决策组织

首先，最重要的是要有明确高效的决策组织，这个决策组织可以只有一个总负责人（即1号位），也可以是由多个核心成员组织的决策团队。项目在执行过程中，需要有完备的评审机制和流程，以保证决策组织能够获得足够多的输入信息，可以高效地做出正确的决策，并有效地落实到项目组中。

（2）要有变更保障的机制和流程

目标的变更，会对原有目标、新目标都造成不同程度的影响，我们在项目组织上也要做出对应的调整，例如，人力资源、评估耗时、评估风险、应对策略、新目标拆解时效、新目标落地传达时效，甚至重新举行KO启动会等，才能更高效地完成目标变更。目标变更的发生，通常都很突然和紧急，令人猝不及防，所以变更过程中的信息聚合效率要足够高，只有这样才能保证目标变更的效率，不至于造成太多的时间浪费。

当我们确定好项目目标之后，接下来很关键的一步就是开始落地执行。产品研发型的项目需要针对目标来梳理产品需求，进入研发迭代阶段。1.3节将为大家介绍如何做好需求管理。