1.4 基本的EVM概念

有效的规划需要对假设、需求、约束、范围和可交付物有深刻的理解。在敏捷或混合环境中，可能还包括燃尽图和速率计算。规划包括制订各种项目管理计划，并初步确定如何和何时为特定项目执行EVM。在规划过程中，必须记录如何评估实际工作进度和EV。

在规划过程中，重点是在主要干系人之间就项目目标达成一致。此时，需要通过使用WBS将项目的范围细化为可执行且可管理的部分，即工作包（Work Packages，WP）。将WBS中定义的WP与项目成本和进度子系统相结合是一种项目管理实践。WP可以基于项目组织分解结构（Organizational Breakdown Structure，OBS）和责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix，RAM）被划分在不同的控制账户（Control Account，CA）下。CA是一个管理控制点，在其中集成了范围、预算和进度，并与EV进行比较以进行绩效测量。

需要将项目工作安排到项目完成之前，包括确定关键的里程碑。项目进度计划显示了关键里程碑和阶段关口的时间安排。它还提供了项目管理计划支持干系人实现项目目标的证据。在不了解资源可用性和约束的情况下，无法执行进度计划。通过渐进明细的迭代过程，在识别资源限制后，持续执行进度计划，以满足项目进度目标。

一旦按逻辑顺序安排了工作并确定了资源，工作范围、进度和成本就会被整合并记录在PMB的分阶段预算中。这是用于测量项目绩效的分阶段预算计划。除了常规的项目管理计划，还可根据对范围、进度和成本的考虑，为每个CA或WP选择和应用EVM方法。

在项目执行过程中，EVM需要记录资源使用情况（人工、材料等）和项目管理计划中每个工作要素内所执行工作的风险应对成本。换句话说，需要以一种允许与PMB进行比较的方式（根据WBS和日历）来获取实际成本。应在CA级别或更低级别收集实际成本。本标准的第3章和第4章详细说明了整个过程。

在项目监控过程中，EVM需要对实际工作进展及EV进行评估（使用特定于领域和产品的测量、质量控制程序和挣值分析的组合）。使用这些EV数据——计划价值（PV）数据（来自PMB）和实际成本（AC）数据（来自项目成本跟踪系统），项目团队在CA级别（或项目WBS的任何其他级别）执行挣值分析。此外，该分析还可用于针对任何已发现的问题或风险制订应对计划（预防和纠正），并在完成时对预期项目结果的预测进行更新。而且，从挣值分析中得出的信息也可以添加至项目的经验教训文件。

对于已批准的项目变更，无论是由项目团队外部的干系人［例如，来自项目的变更控制委员会（Change Control Board，CCB）］还是由项目团队自己发起的，都应通过为项目建立的变更控制系统，及时、准确地更新至项目基准。在项目的整个生命周期中，除了在项目初始阶段建立PMB，还需要持续关注并维护可用的PMB。维护可用的PMB涉及使用项目的配置管理知识存储库。