1.3 什么是挣值管理

1.3.1　EVM概述

为了在整个行业中推广领导力思维和EVM的使用，将PMB的概念扩展到项目整合管理方法是很有意义的。PMB是基于时间段的绩效测量基准，该基准包含项目范围、进度和成本信息，用以评估项目绩效。EVM有助于识别偏离基准的原因，以便制定可能需要的纠偏措施。此外，EVM还可根据过去的绩效和当前的项目条件为项目成果的估算提供信息。

在成本、进度和范围方面展示项目的状态并对项目进行预测是可行的。我们习惯上将所有状态与基准（包括进度影响）都用财务价值来展现。以时间维度来表示基准是挣得进度（Earned Schedule，ES）的关键因素。同样，在敏捷或混合环境中，通常使用燃尽图和待办事项来反映项目范围方面的进度。

在项目的早期阶段应用挣值分析，并通过增加绩效测量，可提升范围、进度和成本基准的可用性。一旦建立了绩效测量，这将增强干系人在整个项目生命周期中对项目绩效的理解。将实际绩效和价值实现与PMB进行比较可以提供：

◆ 项目当前状态（与基准进行比较）的反馈。

◆ 展望未来的绩效。

EVM允许用已取得的进展来衡量一个项目，并能够据此估计可能的结果，以便使用客观数据做出及时和有效的决策。在任何项目阶段的任何时候，挣值分析都将回答以下问题：

◆ 已应用的资源取得了什么成果？

◆ 预期的终点在哪里？

1.3.2　EVM系统视图

从业者通常会在具有利益冲突的复杂环境中参与变革和项目工作。为了让从业者理解这种情况并能够预测行为和绩效趋势，有必要将项目组合、项目集和项目作为系统进行分析。除了单独检查和理解系统的各个部分，从业者还应该分析和理解整个系统。知道系统各个部分（或组件）相互作用的原因和影响是很重要的。换句话说，从业者需要理解系统的相互依赖关系——包括系统组件之间的交互，以及系统组件与其组织环境之间的相互关系。项目经理应（a）充分理解业务和/或用例，（b）将项目绩效与组织战略和环境联系起来，（c）能够将计划传达给团队。

EVM是项目管理学科最有效的绩效测量和反馈工具之一。挣值（Earned Value，EV）概念涉及一个综合系统中的预算、实际成本（Actual Cost，AC）和实际工作进度，这为未来的项目绩效提供了一个可靠的预测。这一基本原则可扩展至项目组合和项目集。反馈对于成功管理任何项目组合、项目集或项目是至关重要的。及时和有针对性的反馈可使从业者知晓项目交付过程，并能够尽早发现问题。

如果没有计划价值（Planned Value，PV）、AC和EV这些值得信赖的数据输入，EVM就不太可能成功。为了收集这些输入，从业者应仔细制定范围、预算和进度，然后按照《PMBOK®指南》和《敏捷实践指南》［3］所描述的那样，在整个项目生命周期中监控项目。简而言之，使用EVM的项目应该：

◆ 先使用工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）来确定工作内容和要求。

◆ 规划项目以形成PMB。仔细监控实际工作的进展及与此进度相关的成本，以便获得EV和AC的数据。

◆ 通过整体变更控制来管理项目，这直接影响项目范围、预算、进度和相关的PMB。当变更管理得当时，PMB将是一个持续的且可追踪的信息来源，具有高度的完整性，可用于管理和评估项目绩效。

EVM还强调了成功管理项目所需的其他关键因素，其中包括组织结构、成本汇总方法和管理项目变更的过程。EVM为组织提供了一个深思熟虑的方法，以整合项目范围、进度和资源。本标准使用术语“项目范围”来表示为交付具有指定特性和功能的产品、服务或结果所执行的工作。EVM可用于回答对每个项目的成功至关重要的问题，例如：

◆ 与计划相比，我们交付的工作是多还是少？

◆ 项目在何时完成？

◆ 项目可能在何时完成？

◆ 我们目前是否超出了预算（或处在预算范围之内）？

◆ 剩余的工作可能花费多少？

◆ 整个项目可能花费多少？

◆ 在项目结束时，项目将超出预算多少（或低于预算多少）？

◆ 完成项目需要付出多少努力？

◆ 什么导致了重大的成本和/或进度偏差？

EVM的一个基本概念是，当与合理的基准进行比较时，已完成绩效的情况和趋势可以对项目的未来绩效产生可靠的预测。

1.3.3　EVM和项目管理

EVM的实践与《PMBOK®指南》和《敏捷实践指南》所概述的项目管理良好实践相一致。表1-1按项目管理过程组和知识领域映射了《PMBOK®指南》中的过程（所述章节编号来自《PMBOK®指南》）。EVM适用于《PMBOK®指南》中描述的所有项目管理过程组和知识领域，并可用于强化项目管理实践。

作为一种绩效管理方法，EVM为项目管理过程添加了一些关键实践。这些实践发生在启动、规划、执行和监控过程组中，并与测量、分析、预测和报告项目成本和进度的目标相关。

测量、预测和持续改进项目绩效是支撑EVM的基础要求。为合适的EVMS投入额外的工作可以带来积极的回报。

EVM需要准确可靠的信息。与项目WBS结合使用的EVM绩效测量结果为项目管理决策提供了所需的客观数据和信息。偏差分析指标（绝对值或百分比）和成本/进度效率指数都是很常用的。有了EVMS，项目团队就可以通过使用EVM分析数据和信息来报告、诊断和解释项目过往绩效。项目团队还可以负责预测项目或项目阶段的成果，这需要分析成本、进度和完工时的偏差，以及制定旨在提高绩效的有效干预措施。

在所有基于项目的工作中，为满足组织的特定需求，设计和实施的EVMS可能在测量生产力和改进预测方面产生相当大的益处。数十年的研究证明，EVM原理和实践的应用是项目成功的积极预测因素。对于EVM过程不属于合同一部分的项目，从业者可能希望通过创新来优化实施，并着眼于进度、成本和收益。在此类项目中，从业者可以规划符合基本需求的EVM过程，同时捕获和处理此类项目的最基本数据。从业者可能发现，在组织内向项目发起人、治理委员会及高级管理层沟通并演示将EVM作为主要绩效管理方法的价值是有益的。

1.3.4　主要EVM术语和指标

在《PMBOK®指南》中已对EVM方法进行了描述，本标准则对EVM方法做了进一步阐述。在整个标准中，经常会使用EVM特有的术语。本标准所使用的所有EVM术语都包含在术语表中。在EVM中使用的三个最重要的术语的定义是：

◆ 挣值（EV）。EV是对已完成工作的测量，用该工作的批准预算来表示。EV可以报告迄今为止的累计工作或某一特定报告期内已完成的工作。

◆ 计划价值（PV）。PV是为计划工作分配的经批准的预算（计划工作的总预算费用）。在任何时间点，PV被定义为本应该完成的工作。PV可以报告迄今为止的累计工作或某一特定报告期内的工作。

◆ 实际成本（AC）。AC是在执行活动时所产生的成本。在给定的时间段内，因执行项目活动而实际发生的成本。AC可以报告迄今为止的累计工作或某一特定报告期内的工作（如现金流或S曲线）。

表1-2提供了主要的EVM术语、相互关系和计算方法。

在项目管理实践中，EVM的扩展包含了ES的概念。ES是对EVM理论和实践的延伸。在进度管理中增加了ES的内容。本标准的第3章和第4章均描述了ES的概念和用法。