不谈技术了，聊聊车企研发效能和文化冲突问题怎么解
在智能化、网联化、电气化、共享化这“新四化”的变革趋势下，汽车的产品形态经历了从机械到电子再到软件定义的逐阶演进。如今，它更像是一个可以移动的大型智能终端，多元化的应用功能、流畅的交互体验成为决定汽车产品力的关键因素。
而这背后，涉及的是一系列的产品升级和技术创新。比如，大量与用户形成交互体验的数字应用的开发；比如，足以支持高并发和低延迟的车联网的打造；再比如，能够整合各种复杂技术栈的平台的构建；以及，AI等前沿智能技术的融入等等。
由于这些创新需求的出现，如今信息技术人员在汽车企业中的人员占比越来越高，扮演的角色也越来越重要。
当然，新的问题也在浮出水面。除了技术落地和应用过程本身的挑战，在日前ArchSummit全球架构师峰会·上海站的“汽车数字化高端闭门会”上，来自多个车企的数字化和技术负责人主要还聚焦两个痛点话题展开了深度探讨——第一，企业研发效能如何提升；第二，企业在数字化创新过程中产生的文化冲突如何化解。
以下内容经InfoQ编辑、提炼和总结，希望为大家提供参考。
研发效能如何提升
研发效能的提升，听起来更像是互联网企业或者科技公司语境下的课题。之所以越来越多的车企也开始为这个问题所困，主要是因为“软件定义汽车”时代下，汽车产品的研发和生产周期变短，功能开发和迭代频次也在变高。
举例来说，传统燃油车时代，汽车车型换代遵循“一年一改款、三年一大改、五年一换代”的频率，单款车型的生命周期最长可以达到数十年之久。而现在，新能源汽车尤其是车载软件系统版本的迭代周期已经缩短到1.5-2年左右，原来的研发周期、效率和路径已经很难适应时代的新诉求。
另外，和互联网企业不同的是，传统车企经年累月的技术债务非常多，技术复杂性高，而且相对缺乏标准化的研发管理流程。研发效能的提升是一件难度值极高的工作。
与此同时，随着近几年来汽车市场“卷”得越来越厉害，激烈的市场竞争，加上经济增速放缓，使得成本控制的压力也越来越大。研发效能的保障无法靠人力资源的投入实现，人效的提高才是正道。
量化评估模型作为度量
万事皆可量化，但前提是必须梳理清楚量化的目的和量化的手段。
对于效能提升这件事，量化的目的是基于数据实现研发效能的可分析和可提升，通过数据显性化、理性地改善效率的问题；而量化的手段，是具体的、有针对性的度量模型和度量工具。
比如，针对开发、测试、运维等不同个人和团队，不少企业都设计了对应的度量模型，根据每月/每季/每半年的评估得分打出“红黑榜”，并与绩效考核挂钩。同时，为确保研发质量，对开发代码的度量不仅面向产量，还要面向质量价值进行检测。
值得注意的是，量化评估模型一定不是一成不变的。企业经营管理是动态变化的，因此，要让模型持续发挥作用并且拥有公信力，也要对其不断迭代优化。而迭代优化的依据，主要基于公开透明的数据展示，以及公开透明的内部讨论，任一参数权重的设定都要建立在充分的公平原则基础上，才能激发相关人员的参与积极性。
通过技术进行赋能
除了制定“军规”，还要提供“武器”。如今，很多企业都在引入全新的方法、技术和工具，为研发管理赋能。
比如，关注度越来越高的平台工程。
根据Gartner的定义，平台工程是为软件交付和生命周期管理而构建和运营自服务的内部开发者平台（IDP）的学科。平台工程旨在提供一组精心设计的工具、功能和流程，经过打包后便于开发人员和最终用户使用。它将提高最终用户的生产力并减轻开发团队的负担。
具体来看，平台工程可以提供一套标准化的开发流程和规范，从而优化团队的协作和沟通，降低沟通和协调成本；基于一系列标准化开发框架和工具（如代码库、组件、模板等），帮助开发团队更快地开发出高质量的软件，减少工作量和时间成本；同时，通过自动化测试、代码重构、性能监测等方式提高软件的可测试性和可维护性，减少开发人员的负担和错误，提高开发效率和软件质量和可靠性。
再比如，万众瞩目的AIGC。
很多技术开发人员都是AIGC这样的前沿技术的“尝鲜者”，随着技术的日益成熟，通过把AIGC与研发工作相结合，也可以大大提高研发效能。
举例来说，基础的代码框架和大部分完整代码，可以先通过ChatGPT辅助生成，再由人工进行完善，从而节省手动编码的时间成本；此外，ChatGPT还可以帮助开发者进行代码纠错和重构，通过检测潜在的错误、不规范代码以及可以优化的地方，提出修改建议。除此之外，在软件测试和运维阶段，AIGC同样可以提供大量支持。
帮助员工获得成长
当然，为应对巨大的效率和成本挑战，以及日新月异的技术变化，帮助内部员工获得成长（而非大规引模引入新人），也是企业最具“性价比”的管理策略之一。
为此，企业越来越重视内部的数字化人才培养，通过制定体系化的培训机制和岗位能力模型，针对不同的职能、团队和角色，提供对应的培训机会，帮助员工实现技能提升，最终达到提效的目的。
甚至，当ChatGPT这样的技术席卷而来，如何帮助员工直面问题，消除“被替代”的焦虑感，让新的工具为自己所用——这也是企业在内部人才培养过程中必须纳入考虑的问题。
文化冲突如何消解
车联网团队融合了传统车企与互联网这两种文化，从互联网企业来的专家，如何理解车企的文化？技术部门与业务部门怎么合作，创新与求稳怎么平衡？在闭门会上，嘉宾们给出的答案是：回到基本面，围绕价值创造。
具体来看，大家面临的文化冲突主要来自两方面：
第一，传统车企管理流程与创新文化的冲突。从研发、生产、供应链、销售到服务，汽车业务周期漫长且工序复杂，这使得传统车企非常注重流程。而这种文化，并不利于做创新。很多创新都是突发性的，并且从想法到落地必须快速进行校验、试错，如果走不通，需要马上切换或者迭代。如果还按照传统流程按部就班地进行，创新几乎不太可能实现。
第二，传统IT团队/业务部门与数字化创新团队的冲突。无论是人员结构、职能划分还是目标考核等等，传统IT和数字化创新团队之间，往往隔着一道难以跨越的鸿沟。而不同团队、不同部门之间的这种隔膜，往往会带来一系列沟通协作等方面的问题，造成运营效率低下，以及成本浪费。此外，由于数字化创新团队代表了“新的生产力”，对原有的业务模式和生产关系必然产生冲击，因此，业务部门与数字化团队之间的冲突也无法避免。
优化调整组织架构
虽然消解文化冲突的问题没有捷径，新文化的培养需要时间的沉淀，但是企业仍然可以使一些“巧劲”来加速这个过程——比如，对组织架构进行调整。
通常一个企业的组织架构都是对公司战略决心和业务重点的反映。举例来说，根据企业的战略能力不同，车企的数字化团队分属不同的部门，擅长市场的企业，数字化归属销售部门，也有CEO直管、有归属财务。这决定了数字化团队能获得的资源以及企业对数字化转型的战略预期。
通过在一个团队内融合多元文化，可以在局部化解文化冲突。比如，通过把数字化团队和业务团队放在同一组织下，汇报给同一个直属领导，由他来解决这个小组织内的技术与业务冲突。也有企业提出将PO（产品）、TO（技术交付）、SM（敏捷项目管理办公室）作为“铁三角”，实现共同决策、共同制定绩效和共同担责。
此外，还可以从流程和职能上做隔离，对传统IT团队与数字化创新团队的冲突，者继续负责内部技术需求的兑现，后者负责对外的技术输出。
建立共同价值观
可以说，以上这一系列战线拉齐的动作，目的都是让不同不同角色和团队之间建立起共同的价值观，向上向下都实现兼容。核心的思路是，以结果为导向，以价值为驱动，保持共同的利益，从而把更多的利益方连接到一起，达成企业目标。
举个例子，SAFe（Scaled Agile Framework，大规模敏捷框架）是如今很多企业在数字化转型过程中非常重要的方法架构。其核心价值观就是协调一致、内建质量、透明、项目群执行。在这一框架下，硬件工程师、软件工程师与销售经理能够为一个细微的优化而协同配合，最大化激发团队的主动性与创造力。这一方面可以解决前文提到的研发效能的问题，也可以很好地化解团队间的冲突。
事实上，但凡在一个组织中，仍然有人不认可数字化的价值，无论是管理层还是一位普通的开发人员，那么文化冲突的问题必定是无解的。所以，换个角度来看，企业数字化项目的推行，必须是面向价值的，要让更多人看到其中的价值。只有如此，才能在内部建立起信任的基本盘。
当然，这种共同价值观的建立还可以进一步前置。比如，在企业招聘过程中，就通过对应的职能体系和测评机制，筛选出跟企业文化更契合的候选人，从而确保新入职员工与企业的战略方向不会出现过大的偏差，减少后续的冲突成本。
及时反馈阶段成果
不过，需要强调的是，很多事情的价值是无法立即兑现的。这时候，信任感的延续既要依赖于技术管理者的个人品牌和影响力，从获得一部分人的支持，到获得越来越多人的支持；同时，要及时反馈阶段性成果，用这些可见的“成果”，赢得进一步的信任，从而换取更多的时间。
结语
总而言之，无论是研发效能还是文化冲突，很多问题归根结底都还是“人的问题”。人效的问题可以上升到团队管理，团队管理的问题又可以上升到文化塑造，而文化冲突的化解，最终又转换为个人影响力的问题。这种螺旋闭环，恰恰提供了一种解决复杂问题的视角和思路。
在这个过程中，文化、组织、技术、人才每个环节都不可或缺，虽然每个企业的情况各有不同，数字化转型的路径和解决问题的思路千差万别，但是，其中的“道与术”无疑是相通的，希望本文能为大家提供参考和启发。