1.2.3　识别影响自身认知和行为的个人成见的技能

I.理解成见与情绪智力的关系

如果人才发展专业人士能够理解情绪智力和引起成见的根源，就更有益于改变自身的行为并提升自己的情绪智力。

1.2.3.1　引起成见、偏见和歧视的根源

成见、偏见和歧视是从小就开始的各种情绪。根据戈尔曼（2006）的观点，几乎不可能消除偏见情绪，因为这种情绪从人生早期就形成了。这些情绪在以后的人生中会不断得到强化，因为模式化观念已经形成，相对于否认它们，支持它们显然更容易。［参见1.4.2.1和1.4.5.3］

很多人通常都是和自己志同道合的人聚在一起，也就是说，他们的观点很少会受到质疑，从而就更加肯定自己的观点是正确的，即使事实上并非如此。最终，人们的大脑会始终看到模式并寻找相似的东西（Rabotin 2011），导致模式化观念就更加强烈。

1.2.3.2　发现个人成见的方法

发现成见是消除工作场所成见的第一步。可以通过下列方法来识别成见（Wilkie 2014）：

●　承认有成见。

●　回顾内部谈话。

●　参加专业亲和团体，以更好地理解成见、偏见和歧视。

●　请求他人定期为你的个人行为和行动提供反馈。

●　每日评估个人行动。

●　积极主动地认识到人们的不同能力。

●　采取措施积极为感觉自己被疏离的人提供支持。

1.2.3.3　成见效应

人才发展专业人士应该认识到成见和偏见的破坏性。成见不但会引起法律诉讼，导致公司承受财务损失，还会影响公司声誉——阻碍公司招募最优秀的员工，影响员工绩效和敬业度，引起薪酬歧视，对招募和留住员工造成不利影响。

1.2.3.4　个人成见和偏见

针对隐藏式成见开展的研究结果表明，人类的大脑天生就有快速决策的能力。决策通常以假设和经验，有时甚至以错误的概括为基础，导致人们在完全无意识的情况下做出错误的判断（Wilkie 2014）。

大多数人都有某种成见，但这并不意味着他们是不称职的人或是坏人。如果要直言不讳地指出这些成见，就需要运用情绪智力，所以人才发展专业人士需要具备情绪智力。

人才发展专业人士能够应对工作场所内的个人成见。下列策略有助于人才发展专业人士知道自己应该做什么：

●　鼓励围绕成见开展讨论。培养自我意识是第一步，每个人都必须先承认自己有成见，然后才能消除这些成见。

●　认识到成见会对组织内决策产生的影响，并讨论成见将如何阻碍组织目标的达成。

●　针对员工各自的无意识成见，以及组织内可能存在的隐藏障碍方面的经历进行调研。根据调研结果，制定人才发展解决方案。

●　实施政策和实践，确保无意识成见不会阻碍朝着包容性、多样性工作场所发展所做的努力。例如，对所有招募和面试政策进行审查。［参见1.4］

1.2.3.5　人才发展专业人士的个人共情

根据戈尔曼（2019）的观点，当人们表现出共情（五项胜任力中的一项）时，通常会有三种不同的能力。每种能力对于共情效果都很重要：

●　认知共情是指理解他人观点的能力。这种能力使得人才发展专业人士能够通过有意义的方式来解释自己。

●　情感共情是感受到他人感受的能力。当培养和辅导他人、与利益相关者活动，以及读懂团体动态时，人才发展专业人士就需要情感共情。

●　共情关怀是感受到某人想要从他人那里得到什么的能力。共情关怀使得人才发展专业人士不仅感受到他人的感受，还能够感受到他们需要什么。这对于那些身处支持职能部门，专门为组织和员工提供所需服务的人才发展专业人士非常重要。