1.4　三维管理学习模式

如前所述，管理者为了高效解决问题，需要持续学习和提升能力。在本书的第3、4、5章，作者会系统阐述管理者三大能力，即战略洞察力、关系共情力和自我反思力的内涵、习得方法和案例等。图1-3阐明了基于环境变化，管理者一方面要理解组织目标，另一方面要思考个人发展目标。在目标的引导下，通过日常进行的界定问题、分析问题和解决问题的过程，进行持续不断的三维管理学习，在信、知、行三者之间拉通、链接、循环和合一。通过边干边学、边学边干，能够获得和升级三大管理能力，并提升自身领导力，获得绩效和成果，做卓有成效的管理者和领路人。

在这一部分，我们依循管理者发展阶段所匹配的学习模式，介绍三维学习模式的具体内容和相关事例。

1.4.1　以行促知和以知践行

1．以行促知

在管理者职业发展的初期阶段，其行动、阅历、轮岗和经验积累是最重要的学习。“行动”指的是主体的行动、经验或阅历等，是主观作用于客观世界的活动。当管理者的行动和阅历积累到一定程度以后，他或她要主动复盘和反思，将行或经验转化为知或一般模式，如基层管理者需要学习将组织目标、职责要求和经验模式加以联系、总结并清晰地传递给团队成员，才能做到带队伍一起做的组织性行为。无独有偶，大卫·科尔布的体验式学习理论和“以行促知”的三维学习模式异曲同工。他认为（成年人）学习者的关键第一步是从具体体验中进行反思，即“出乎其外”，来进行观察和研判。在此基础上，管理者获得“新的认识”即“新知”。新知又能帮助主体在新的场景中采取新的行动。如此循环往复，学习者能够获得关于对自己的认识、对和他人的认识以及对环境的认识。如图1-4所示。

著名哲学家赫胥黎说过：经验并不是发生在人身上的事情，而是指用什么态度对待发生在人身上的事情。可见“以行促知”的方法，对人的发展是多么的重要。对于管理者来说，“以行促知”的学习方法有反思复盘、问题再界定、改变提问的方式、探究辨析、比较分析和方案设计。

反思复盘指的学习者将自己的经验、想法、经历作为观察对象，对其进行再思考、再梳理和再重构的心理过程。反思的目的在于获得新的视野和角度，来更好地面向未来。除此以外，也能够帮助学习者发展出客观的态度，来恰当对待自己、他人和环境。

前面提到，行动是主观作用于客观的物理化活动。通过活动积累，学习者会发现自己原来用来界定问题的范围、假设和客观世界的情况不吻合、不一致。这种不一致就成为其学习的原料，并触动其质疑问题背后的假设。比如一家公司新晋的高管，在组建高管团队的时候，遇到挫折和失败。面对失败，他没有气馁，而是主动寻求管理顾问的帮助。在和管理顾问见面的时候，这位新晋高管问：“高管团队的组建，选择标准是要靠义还是要靠利？”管理顾问没有直接回答新晋高管的问题，而是反问道：“您认为影响高管团队绩效的关键因素是什么？”听到这个反问，这位新晋高管陷入沉思，进而进行了反思。难道我的问题有问题？实际上，在他原先的提问里面，已经包含了他预设的答案（built-in answer）。经过管理顾问提醒，这位新晋高管很快进行了学习，并再界定了问题的问法，即影响高管团队有效运行的关键因素是什么。在这里按照宏观到微观逻辑的排序，有组织目标、业务模式、风控制度、团队氛围、班子搭建原则、候选人选的能力素质等6个因素。通过改变提问方式的三维学习过程，这位管理者系统思考能力会提高，并能够更好地做好团队搭建和氛围营造。

还是以上述新晋高管为例。探究辨析和比较分析，也会帮助其更有效地行动和决策。通过对标分析和榜样学习，他会发现一个优秀的事业部负责人，需要较为开阔的视野、系统思考习惯、定义现实的能力、预判未来的能力等，还要注意组织发展阶段的主要矛盾以及所面临的主要风险等。通过这样辨析和比较性学习，这位高管能够更好地定位，提高自身的洞察力和概念化能力。

实际上，老练的管理者，其行动是较为精准的。他们善于把握好时机、拿捏好节奏、预估风险，并善于和不同群体进行共创共舞。比如福耀玻璃创始人和董事长曹德旺先生就是一个典型的“以行促知和知行合一”的学习高手。他从十几岁的时候就帮助父亲卖货，为家里赚取生活费用。20世纪70年代，他主动找到玻璃厂采购员的工作，并主动积极和玻璃研发、采购、生产有关的人员主动交往，成为“信息灵通”人士。到了20世纪80年代，他创立水表玻璃厂，一路上披荆斩棘，在玻璃行业中站稳脚跟。80年代后期，当自身经验积累到一定程度以后，他主动听取别人的意见，自学了会计学等原理和知识。这些知识又帮助他在企业经营的成本核算和风险控制方面变得更老练。曹德旺先生善于从自身的阅历，尤其是从失败和挫折的经历中学习，从养家糊口到采购买卖，再到创立企业；将企业从小到大做到，从国内做到国外，这些丰富经验和行动，成为其学习和组持续成长的学习材料和基础。在其出版的《心若菩提》这本书中，他提到自己“以行促知和知行合一”的经验以及坚持将自我修行和经营企业合二为一的心法。图1-5为以行促知和反思复盘的方法示意图。

2．以知践行

在三维管理学习中，行和知以及知和行是互相作用的。管理学习者一方面要“以行促知”，另一方面也需要“以知践行”。

作为名词，“知”指的是知识、理论和工具。在MBA教育中，商学院提供大量的基于管理实践的模型、工具和理论。这些对管理学习者开阔眼界和提升认知是很有帮助的。管理学史上的法约尔和巴纳德所撰写的管理理论，都是从他们各自的管理经验和行动阅历总结而来的。这些来自实践者的理论，为后来的管理学习者带来很大启发。在组织经营过程中，有些知识和工具是很个人化与个别性的；也有的知识是集体性和组织性的。作为动词，“知”是认知、知道的意思。除此以外，管理者知识学习还意味着知识的更新、优化和升级。

在三维学习中，“知”的功能是不言而喻的。它表现为系统理论，或者程序步骤，或者经验法则。这些知有助于学习主体的归纳和抽象，并帮助其进行认知升维。类似场景下，如果有知识提供帮助，主体解决问题的过程将会更为有效。

知识本身的习得可以通过以下三个途径：第一是了解，即描述学习对象的特征、辨别事实或依据、回忆知识和举例说明等。第二是理解，即掌握知识之间的内在逻辑关系，能够和已有的知识建立连接，并能够解释、推断和预测等。第三是应用，即在不同场景中能够将学到的知识进行举一反三、运用等。具体学习方法有阅读听课、记忆强化、运用测评和使用迁移等。

“以知践行”的学习方法，实际也是处理知和行关系的方法之一。管理学者费弗在其专著《知和行的距离》一书中，指出比无知与真知之间差距更大是知与行之间的差距。以知识中的理论为例：理论会说明描述现象的规律，但未必会列出其在场景中所有的使用条件。即使列出几个常用的使用条件，但也不一定会罗列出重要性排序。列举了最重要的使用条件，但又未必能够关注运用的前提和边界条件。除此以外，也不一定能够交代落地主体需要把握落时的时机和分寸。费弗认为从知到行，要考虑使用条件、前提条件、边界条件，并把握好分寸-时机等。一般来说，“以知践行”的方法有研判场景、量体定制、主体清晰、试错迭代、事上练等。

比如在商学院EMBA课堂上，学员平均工作时间有20多年，管理经验都在10年以上。他们会如饥似渴地倾听课堂上老师讲授的知识、工具和案例等。通过了解、理解、内化和运用，他们中的有些人能够做到“以知践行”。但也有些人，可能在知识运用的时候，没有考虑知识运用的前提、边界、资源等情况，机械套用，所取得的效果并不理想。在学以致用和以知促行过程中，学习者对自身的理解、对所处环境的研判、对自己团队的氛围和水平的研读，都是其用好知识的基本条件。实际上，任何知识或管理工具的使用，都需要学习者结合自身所处的场景，进行分析研判后，加以改造和适配，才会有效果。在具体的现实场景中，决策者和执行者都面临知与行之间存在的时滞与差距，并会遇到相应的冲突与张力。在这些条件下，决策和行动主体应该责任到人，才能在计划策略和现场处置之间找到结合点。除此以外，通过主体“事上练”的过程，才有可能找到合适的落地方案。从知到行，事关“运用之妙存乎一心”灵巧性和手艺性。图1-6为以行促知和以知践行相互作用关系图。

如图1-6所示，运用三维管理学习模式时，管理学习主体既要以行促知，又要以知践行。一方面，管理学习者要及时将自己的行动、经验、阅历进行反思归纳，盘点盘整和盘算，找到恰当立场对经验进行重构，形成新的“看见”，来指导新一轮的行动，并形成自己的经验法则和“管理者的知”。从行到知，主体要注意运用复盘和总结的学习方法。另一方面，主体又要持续学习他人的知、历史的知、书本的知和标杆的知，然后加以内化、梳理和聚焦，并且常常“事上练”和学以致用。在从知到行的转化过程中，主体要注意理论和实际的有机结合，要有场景聚焦和设计思维。经过主体反复的知—行和行—知的连接以后，才有可能体会和达到知行联结或者临时性合一的状态。借助知行和行知有意识地链接和训练以后，管理者能够在其分析问题和解决问题的过程，深刻领会“知是行的主意，行是知的功夫”；“知是行之始，行是知之成”的含义。在此基础上，管理水平会上一个台阶，并开始关注更大范围的事物，比如信念层面和组织层面。

1.4.2　以信导行和以行验信

1．以信导行

前面提到，三维管理学习中，信念和立场的作用是引领性与指导性的。这里考察“信”的内涵。作为名词的“信”，是信念、初心、价值导向的意思。在中国文化中，“信”常常和心有关，如心智、信心、信念等。在阳明先生看来，“心只是一个灵明”。心本来的样子就是“良知态”，即没有被遮蔽的状态。他倡导“无善无恶心之体，有善有恶意之动，知善知恶是良知，为善去恶是格物”。学习者借助信或心的力量，通过反思或反省，能够获得改变自身认知或行为的力量。“一切果效由心发出”。“保守我们的心”是三维管理学习模式的重中之重。

在组织场景中，组织的愿景、使命和价值观是管理者建立信念的重要参考因素。任正非说，“一个组织没有使命，没有愿景，就算给员工再多的钱，充其量就是一个雇佣军，永远不会成为正规军”。就管理者而言，信和其职位价值观（work values）有关。作为动词的“信”，主要是选择相信什么。在阳明先生那里，知和行的目的就在于“获得信念，即致良知”。在组织或企业组织场景中，管理者尤其是高层管理者，常常面临矛盾或两难选择。他们选择相信什么，就是其信的习得过程。比如在茅台公司，企业选择信奉质量是立企之本。每当成本与质量发生矛盾时，成本就需要服从质量。当产量与质量发生矛盾时，产量服从质量。当效益与质量发生矛盾时，效益服从质量。当速度与质量发生矛盾时，速度服从质量。质量成为衡量行为的准绳，也是解决矛盾时要坚守的原则。再比如，在优秀的公司，部门间也会时常发生冲突。这个时候，管理者心中就要有企业的使命。如果管理者相信企业使命是使得客户价值最大化，那么他们就会自动调节自己的想法和做法，以便服从这一组织原则。

通过上面的分析，可以看到“信”的内涵是多层次的：既有心存高远的境界和使命之意，又和思维与心态有关，还和目标与立场相关。除此以外，它可以是个人层面的信，也可以是文化层面和集体层面共享的价值观。管理者需要警觉的是，信念并不是“理所当然”的真理，只是主体看待世界和他人的特有方式与角度，因此它也可以是偏见、妄念和迷信，真正的有价值的信念是需要学习、优化、验证、纠偏和调整的。

“信”的习得，这里用“以信导行”来概括，主要学习方法有亲身经历（experiences）、对特定群体、观念、他者的认同（identify）、内化（internalize）和觉悟（awareness）。经历指的是学习主体的体验和感受，是较为感性和主观的。认同和“心事”有关，表现为同情或厌恶，是主体在感受基础上的直接反应，会引发其注意力和关注度。内化或领悟是主体对现象的内化和消化。觉悟，则是角色自觉。有了觉悟的人，能深刻领会“凡事都可行，但不都有益处”这句话的价值。对于管理者来说，如果把握好原则和价值导向，其精力就更容易用对地方。在康德哲学里，这就是意志的自由，即选择不做什么。一个人能够做到自律，背后力量源泉主要是意志和自觉。比如在慧能大师的修禅过程中，他看重的不是外在形式，而是内心体悟。《维摩经》中的“即时豁然，还得本心”，说明证悟本体心性是修禅的主要方法。在三维学习模式中，学习主体“明心见性”后，其行动是简洁的、有序的和精准的。图1-7为“以信导行”的学习方法。

2．以行验信

在三维管理学习中，信和行以及行和信的关系也是互相的和彼此转化的。这里以创业者学习为例，来讨论“以行验信”的学习方法。在创业管理者的学习过程中，信念、立场等常常是明确的和坚定的。创业者做了，试验了，做成了或者没有做成，都会直接验证或否定其信念。具体的学习策略有混搭、即兴、实验和孵化等。混搭指的是学习主体巧用已有资源，以新颖的方式进行组合；即兴指的是学习主体通过密集的外部沟通和交流来获得即时的反馈，并对不甚清晰的现实加以迅速的理解和界定；实验有试错的意味，很多时候，如果不去行动，或者不去试验，主体是很难了解什么是不能做的；孵化是类比的用法。比如在管理面临新形势时，将不甚成熟但有前景的技术借助外力，如资本或创业园区来加以培育，以便实现由技术创造市场，形成商业模式的实验过程。

如图1-8所示，在三维管理学习过程中，学习主体有信念支撑，他就能够选择不做什么；或者他有了觉悟和角色知觉以后，也能引导其行为的方向、强度和耐力；反过来看，行动、实验、解决问题等过程，又能够对信念加以验证或者进行纠偏。以人力资源经理为例，如果她对其岗位工作价值观有清醒的认识并且认同，那么她的时间安排和分配会更为合理。如果不能以信导行，人力资源经理可能一头扎进具体事务，总是做着事务性工作。反过来看，他如果不能以行验信，他也无法找到行动的方向。经理人员不能选择做什么、不做什么；无法对活动性质和类型进行区分、理清和排序，是很难有效率的。只有通过信念引导和持续“事上练”反复进行的学习过程，管理者才能精进和演化，成为有效率和有影响力的人！

1.4.3　以信择知和以知笃信

了解了“以行促知”和“以知促行”，以及“以信引行”和“以行验信”的相互作用和学习模式以后，我们来考察知和信之间的关系。信念或立场态度明确以后，管理主体的认知或求知就有了方向，并能够更有针对性地关注信息和理论工具。信念会引导主体选择理论、视角和工具的方向和类型。除此以外，借助信念、立场、身份的引领，主体也能够获得知识优化、升级、再部署的动力和能量。“以信择知”的学习方法有信念引导、聚焦选择、合理进行优化级排序、知识结构的优化等。

反过来看，知识、理论和工具的汲取，又能够帮助主体去夯实、印证其立场、态度、境界，做到“以知笃信”。在企业组织进行文化（信）建设的过程中，其落地要和制度（知）进行配套。以知笃信的学习方法有编码化、制度化和合理化等。图1-9刻画了信-知和知-信之间的相互作用。

1.4.4　知-信-行的互相作用

在这一部分，我们考察信和知行三者的关系。

首先，我们来看一个优秀管理者也是现在仍然活跃在职业发展舞台上的超级学习者的例子，即原重庆市市长黄奇帆先生。长期以来，他为党工作多年，在不同地区和岗位上担任重要职务，能够做到兢兢业业、成绩斐然。最关键的是，他能做到可持续发展。

黄奇帆在重庆工作期间，曾和六任重庆市委书记共事。这六位书记风格各异。在和风格迥异的“顶头上司”进行协同的时候，在面临不确定外部环境的时候，在高标准、严要求的干部绩效考核的大考中，重庆市GDP（国内生产总值）增速在全国处于领先水平。黄奇帆先生当时主抓的重庆土地管理模式就为城市带来了可喜的增长并成为亮点。在任期间，黄市长在重庆市建立了土地整治储备中心。2002年，重庆市一次性储备了40多万亩（1亩≈666.67平方米）土地，之后20年内每年只开发5%，即2万亩左右。2008年12月4日，重庆推出了全国首创的地票交易制度。2010年，黄奇帆对重庆房地产发展又提出了“25%理论”。此外，他还坚持把重庆的财政一分为三，预算内的财政“保吃饭”，包括政府机关运行经费、社会养老、医疗保障体系等；土地出让金等预算外收入保建设，如修路、修桥等基础设施；第三财政就是国有资产预算。更为惊艳的是，他还策划并组织了“渝新欧”铁路，在重庆—新疆和德国等欧洲城市之间建立了一条邮政班列，成功地将重庆企业生产的电子产品销往欧洲各国，并将欧洲的肉类、汽车等产品运回国内。渝新欧邮政班列的成功建造和有效运行，为重庆的经济增长立下汗马功劳，也成为我国“一带一路”建设中的标杆和榜样。

黄奇帆先生在重庆任职期间取得上述骄人的绩效，造福一方百姓，和他的洞察力、共情力和反思力是密不可分的。这些能力自然和他作为超级学习者的学习方向、学习内容和策略是分不开的。首先，他对重庆市市长的职位要求和价值追求有系统思考和深刻领会。比如他清楚这一职位的公共性、社会性和正式性特点。在担任市长之初，他就明确了自己的定位：对上要让党中央放心，对下要让人民和老百姓安心，对团队则要做到有目标、担责任和出绩效，对自己要选择不做什么。黄奇帆先生认同市长岗位的工作价值观，并能够内化成自己的信念。其次，他拥有渊博的知识、开阔的眼界、规范的操作和专业的态度，他在经济学、政治学、金融学、国际政治、历史学、哲学等方面都有深厚的知识积累，这些知识促进他采用系统的方法、练达的策略和创新的做法，来进行不同阶段的造局、破局和成局，并不断做大蛋糕，形成增量。再次，在不同阶段，进行项目落地和行动部署的时候，总是围绕重庆市的公共性目标，快速、精准地将组织内外部资源进行合理搭建和整合。最后，在长达10年的市长职业生涯中，他还善于和历任市委书记做好管理协同与共舞相伴，求同存异。黄奇帆先生上述几个方面的策略，正体现出他是三维学习高手：既有信念的引领，又有知识的武装和装备，还有精准的行动和有效决策。他善于将场景中看得见的知行活动和看不见的信念、原则和愿景进行有机链接。作为一位超级学习者，黄奇帆先生在退到二线以后，现在依然活跃在我国经济和金融领域，发挥余热，为国家和为社会贡献力量。

通过黄奇帆先生的案例，可以看到当管理学习主体有意识地在“信和知行”三维之间建立联结，并进行循环互构以后，能够产生成果和绩效。首先，管理主体，尤其是中高层管理者要有意识地明确职位和职务背后所必须秉持的理念、立场和原则。以此为依据，建立自己和世界、和他人以及和自己关系处理的框架。在“信念”维度的引导下，学习主体关注和选择理解世界、分析世界所需要的工具和理论。界定和分析问题以后，则来解决问题。如图1-10所示，当主体采取行动或获得经验以后，行动这一维度又会反过来影响主体去归纳、升级和再部署自身的知识体系。因为有效行动和接地气，学习主体的敏锐度、手艺和经验得到磨砺，其信念也会因此得到加强或者纠正。

在这里，特别需要关注的是三者的互相作用，会带来两种不同的结果：

如果学习主体立志做大事、有愿景和抱负；自我是开放的、反思的和演化的，那么经过三维学习的反复进行，其结果可能是正向的、有利于他人的和有利于社会的。以我国改革开放的总设计师邓小平为例。无论他处在什么环境下、担任什么职务，他都能够选择相信自己是“中国人民的儿子”。有了这个信念和原则，他就能够聚焦于社会发展、历史发展以及国家发展等范畴知识、工具和信息。等他恢复工作时或是处在能够决策和行动的场景中，信念和知识能够帮助其精准行动。比如在改革开放初期，他毅然决定在“中国的南海边画了一个圈”，就是在距离香港很近的深圳，进行全国经济改革的试点。取得初步和局部成功以后，再在中国沿海14个城市进行模式复制，进一步推进改革和开放。又比如在1992年，基于当时中国社会的主要矛盾，他毅然决定“南方谈话”，并号召群众要坚持改革开放，并选择坚定不移地走“有中国特色的社会主义道路”。邓小平在不同发展阶段，提出的猫论、发展是硬道理等实践性很强的价值主张，都是根植于他对国家和人民的爱，对价值观的坚守。这些主张和说法，能够统一我国社会不同群体的行动，并使得我国社会能够在不乱的情况下，进行大规模的社会性改革、创新和致富，成功帮助我国人民摆脱了“挨饿”的历史命运。

但是，如果知-信-行之间的链接原则和方式不恰当，尤其是学习主体的定位是封闭的、人云亦云的、故步自封的，或者其理念原则是偏颇的、极端的或者过于以自我利益为中心的，那么后果就是五花八门或者是令人失望的，甚至是害人害己的。

以我国革命初期的领导人王明为例。他曾留学苏联。回国以后，在革命和领导过程中，他以共产国际的教条经验，而不是以实事求是的态度，分析中国社会现实。王明当时自恃有共产国际撑腰，通过各种会议，坚持其“左”倾教条主义路线，坚持以城市为中心的革命主张。他自以为的信知行逻辑以及因循采取的措施和发出的指令，导致人、财、物的损失，并最终给我党的发展造成不利影响。比如王明在组织维度，一味坚持以“积极拥护和执行国际路线的斗争干部——特别是工人干部，来改造和充实各级的领导机关”。又比如在处理内部矛盾的时候，用类似于同罪犯和敌人进行斗争的方式来进行党内斗争，使得很多优秀的党员干部受到污蔑和伤害，给党的事业造成重大损失。

再以我国近年来所进行的“打老虎”行动为例。公开报道的资料显明，有些身居高位的党政干部因为阳奉阴违，违反党纪国法，沦为阶下囚。面对采访镜头，他们泪流满面，都表示自己“忘了初心”，辜负了党和人民的信任。这些违法乱纪的高官中，不乏知行合一的高手，但可惜是“假知”和“罔行”的合一。他们的良知被遮蔽、信仰被搁置，最后走向人民的对立面，生生切断自己可持续发展的通路。

除此以外，管理学习主体还需要关注到，如果学习主体自身的行动和经验有局限，但对局限和封闭却不自知，鲜有反省和反思的习惯，那么其关注的信息类型，常常会是为自己教条的和封闭性的心理倾向寻找合理的解释借口。如此行知链接以后，又会导致其态度和信念的偏颇，变得极端的自以为意。日复一日地进行机械、教条而又封闭的重复以后，就会沦为苏格拉底所说的“洞穴人”。其行动就会被本能和情绪所左右，又无法摆脱偏见的束缚，最终成为僵硬、固执和狭隘的存在。

如何避免三维学习可能带来的弊端呢？学习主体要学习致良知。这是三维学习过程中极其重要的学习原则，也是关键学习方法。

良知是学习主体自然具有的道德意识和道德情感，它可以不依赖于环境、教育等后天的“熏陶”或“污染”。阳明先生说，“良知自知，原是容易的。只是不能致那良知，便是‘知之匪艰，行之惟艰’。”阳明先生的四句教，即“无善无恶心之体，有善有恶意之动，知善知恶是良知，为善去恶是格物”为我们致良知指明了方向、提供了方法。具体来说，致良知的学习方法有不遮蔽“良知”、学习区分辨别真善美和假丑恶的边界和表现、事上练等。表1-1梳理出三维管理学习模式。