三、组织再造的原则

为了保证组织体系既能满足目前业务运作的需要，又能保证公司战略及流程快速实现，同时要求各部门协调一致、组织效率大幅度提升，在进行组织再造的时候，充分掌握组织再造的一些原则是非常有必要的，图1-3所示是一些组织再造的原则。

1.战略实现原则

战略实现原则是指企业在进行组织再造的时候，要以满足未来公司战略目标的实现为“瞄准”，以实现年度经营目标为“靶心”，既要着眼现在，又要放眼未来，因为不同的战略对企业组织的要求是不同的。

2.流程高效原则

组织支撑流程，因此，企业在进行组织再造与组织分工的时候，一定要以流程高效运营为基础。因为离开了流程高效运营的组织是低效的，也是无序的。

3.责权对等原则

责权对等原则是指在进行组织再造的时候，尽可能做到部门、岗位所行使的职责与其所拥有的权力相匹配，只有这样，部门、岗位在开展工作的时候才能得心应手。通常我们把企业的权力分为四种，即财务权限、人事权限、信息权限和资源调配权限，在进行组织再造时，一般需要同时设计权限分配表，也就是我们通常所讲的职权手册或分权手册。

4.与员工素质相匹配原则

与员工素质匹配原则是指组织结构的设计必须结合现有员工的综合素质，不能脱离现实而去设计。企业在进行组织再造的同时，还会根据自己的战略要求设计公司能力素质模型，同时建立不同职位族、不同岗位的任职资格，然后通过对任职者的分析和测试，发现员工自身素质与组织需要的差异，并通过不断地培训工作，使员工的综合素质能够达到组织的需要。

5.组织扁平化原则

组织扁平化原则是指在组织再造时尽可能加大管理幅度，同时减少管理层级。如果企业管理层级过多，一方面会造成管理职位增加、管理成本增加；另一方面组织信息传递很慢，而且容易造成信息失真，同时使组织的计划和控制程序复杂化。当然，如果要设计合理管理幅度和管理层级，设计者需要了解不同管理层级、管理幅度的利与弊，如表1-3所示。

表1-3　不同管理幅度和管理层级的组织比较

6.分工与协作原则

分工与协作原则是指组织内部既要进行细致的分工，同时也需要密切协作。传统的组织结构过多地追求分工，而从现在组织发展的趋势来讲，组织内部的协作越来越重要。

（1）传统企业：过分注重分工。长期以来，形成了“山大王”“座山雕”“部门至上”“以领导满意为中心”的思想，部门之间的沟通与协作主要依靠公司的文件规定、公司级会议、公司行政命令、领导临时指令等，部门之间总是发生推诿扯皮、责任不清的现象，组织运作效率低下。

（2）现代企业：既注重分工，又注重协作。现代企业主张分工是手段，协作才是目的。现代企业部门之间的协作主要依靠跨部门的流程来实现，这时候部门不再以个体为单位，而是以流程相关的两个或多个部门为共同体，同时以追求客户满意（既包括外部客户，也包括内部客户）为目标，而且相关部门注重的不再是部门个体绩效，而是整个流程的绩效。

7.权力下移原则

权力下移原则是指根据部门、岗位需要，按照责权对等的原则适当将公司的相关权力下移。尤其对于一线员工更应明确其所拥有的权力，确保“让听得到炮声的人去决策”。

8.不设或少设副职原则

不设或少设副职原则是指尽量在二级部门少设或不设管理副职，避免资源浪费和多头指挥。但在以下情况下，企业要考虑设置副职：

（1）正职需要升职。

（2）正职管理幅度过大。

（3）部门职能横跨多个专业，正职专业知识有限。

（4）公司业务和规模扩张很快，需要培养后备干部。

9.分工专业化原则

分工专业化原则是指按照专业化分工的思想设置部门和岗位。法约尔的组织管理理论和迈克尔·波特的价值链模型都对企业内部的业务做出了明确的分类，企业在进行内部分工的时候，一定要按照专业进行分工，只有这样，才能使组织效率大幅度提升。

10.平衡原则

平衡原则是指部门之间、岗位之间的职能、权力设计基本对等，而且部门之间不能出现职能过多或职能过少的部门，也不能出现权力过大或权力过小的部门，否则就很难解决部门之间的有效协调问题。