Smart公司的产品研发流程优化方案研究

万 欢 周汝朦 庄 焱 张 燕 国斌婕 薛 轶

指导教师：陈莉副教授

摘要：本案例描述了深圳市Smart电子有限公司（以下简称“Smart公司”）从2013年1月到2015年12月为期三年的产品研发流程优化情况。Smart有限公司于2006年1月在深圳正式成立，经过多年的快速发展，已成为一家专业从事片式电感器的研发、制造及销售的中型企业。目前，公司拥有多项自主知识产权的核心技术。公司高层已清醒地认识到，要想占有更大的市场份额一定要有更强大的核心竞争力，公司的研发管理水平一定要提升。那么Smart公司下一步应该怎么走？怎样才能使Smart公司的研发管理水平上升到更高的台阶？在公司高层的集体决议下，公司效仿国内大型ICT龙头企业华为的技术，于2013年开始引进研发集成产品开发（IPD）系统，并邀请到国内做IPD非常出名的咨询顾问公司IBMB一起参与公司研发流程的再设计工作。在IBMB的帮助下，公司重新梳理了研发管理流程并找到了问题所在。

关键词：研发；流程优化；项目管理

1 前言

2012年是整个电子行业极为困苦的一年，行业资源的整合和国外生产商大幅度降价策略的实施，导致国内元器件生产商间的竞争白热化。

Smart公司有四个事业部，分别生产线绕类、叠压类、结构类和模块类产品，每个产品所采用的工艺平台不同。在此之前，Smart公司研发项目一向是依据产品经理的经验和营销部人员提供的简单的市场分析报告，最终由领导决定的，没有经过客户的信息输入以及多方面论证，所以新产品研发的成功率往往很低。尤其是第一事业部，客户定制产品多，型号杂，设备的稼动率不足，导致生产成本增加，总体利润逐年下滑。其竞争对手TD公司属于电子行业龙头公司，在磁性产品的开发上无企业可与之匹敌。虽然两家公司产品类型一样，但TD公司占据了70%以上的市场份额，尤其是在高端通信市场、医疗产品市场、工业控制类市场和新能源市场。Smart公司靠低价竞争，营销重点只能放在低端产品上，比如功能手机、平板电脑和STB，这些产品单位价值低，给公司带来的利润非常少。两个公司生产的都是性能优越、可靠性强的产品，为什么远在日本的TD公司能比中国的Smart公司推出产品的速度更快，市场占有率更高？是公司现有运行的研发流程落后？还是公司研发管理跟不上？如果要提高公司的销售额，必须拿出更有竞争力的产品投放市场才行。

其实，公司管理层和事业部的领导们深知新产品开发的重要性，也知道按照现行的研发管理体系已经不能满足公司日益发展的需求。可是公司如何定位，公司的愿景是什么，公司的产品目标是什么，公司应该开发什么样的产品，公司怎么定位细分市场，这些确实是值得深思的问题。

2 Smart公司简介

2.1 企业和产品介绍

Smart公司于2006年1月在深圳正式成立。在过去十一年的快速发展中，公司改善了管理方式，积累了生产技术，提升了产品质量，完善了售后服务，厚积而薄发，在自主知识产权的研发方面积攒了足够的实力，在全球被动电子元件的解决方案中提出了自己独到的见解，在激烈的国际竞争中取得了不俗的成绩，加入各大知名厂商的供应链系统中，并承担起国家重点项目，得到了深圳市政府的大力扶持，向更高的目标努力。Smart公司被电子行业协会评为百强企业，在叠片式电感企业中独树一帜。在经济全球化和中国创新战略的大背景下，Smart公司迎来了新的机遇。在深圳市宝安区宝乐科技园新规划的工业园区内，Smart全自动工厂于2009年10月破土动工，于2011年投入使用。整个园区落成后，完善的生态体系将为Smart跨越新的目标奠定基础。

Smart公司的主要产品为被动元件，即广泛使用于铁氧体磁芯、线圈、变压器、陶瓷电容器、传感器等电气、电子设备中的各类基础元件。

当今市场，与电脑功能相同的智能手机、广泛运用于各类场合的平板PC、不断普及的清洁能源车与电动汽车快速发展，实现了小型化、轻薄化、高性能化等特征。Smart公司在未来不断发展的下一代信息通信及能源关联产业领域，将以云计算、智能电网作为重点市场，为大容量的数据时代与减轻环境负荷的低碳社会，不断创造符合最高需求的优质产品。

Smart公司是由总裁来主持具体事务的。总裁下属由4个副总裁构成，每个副总裁分管几个部门，公司按照职能部门进行分工，大家分工明确，其组织架构如图1所示。

Smart公司总部在深圳市宝安区宝乐科技园，总部厂房面积为120 000平方米，员工人数为1 800人，公司第一事业部位于深圳总部，主要生产线绕类产品，包括功率电感、高频绕线电感、变压器、磁环等；第二事业部位于东莞生产基地，主要生产叠压类产品，包括磁珠、电阻、滤波器等，厂房面积为50 000平方米，员工512人；第三事业部位于惠州生产基地，主要生产结构类产品，厂房面积为90 000平方米，员工326人；第四事业部位于苏州生产基地，主要生产模块类产品，厂房面积为22 000平方米，员工230人。

公司总裁石洪先生在20世纪90年代初创立了第一条全自动电感线绕生产线。近几年通过并购公司的方式，生产了很多新产品。副总裁李亚聿先生主要负责第一、二、三、四事业部的管理工作；副总裁呙翰儒先生主要负责公司研发中心和质量中心的管理工作；副总裁林岳明先生主要负责营销中心的管理工作；副总裁徐江先生主要负责人力资源中心、财务中心和物流中心的管理工作。

2.2 企业所在行业介绍

Smart公司以技术创新为公司的核心竞争力，每年将总销售收入的10%投入研发中，2015年的投入为5亿元人民币。根据公司内部的调研分析，很多优秀企业通过研发新产品获得了巨大收入，这就是优秀企业对抗其他企业的竞争力。通过图2 和图3可以了解到，同行业中一般企业的新产品销售额占比只有22%，而Smart公司为35%，同行业中顶尖企业达到了42.5%；同行业中一般企业的新产品利润占总利润的5%，而Smart公司为8%，同行业中顶尖企业达到了20%。

由此可见，Smart公司的新产品为总销售额和总利润都做出了很大的贡献，但是相比同行业中顶尖企业差距还非常大，因此新产品的成功研发对于Smart公司来说是非常重要的。

3 Smart 公司当前产品研发流程

3.1 Smart 公司优化前的产品研发流程简图

Smart 公司根据原Smart-X文件指导编写运作程序，产品设计开发流程共分为立项、策划、产品设计、过程设计、试生产、量产移交六个阶段。

3.2 研发流程各阶段介绍

3.2.1 立项阶段

新产品的设计开发建议来源于市场调查、客户需求、公司发展规划、产品经理要求等信息。由建议人员填写《产品设计开发建议书》，根据拟开发产品类别提交相应的项目审批人。项目审批人指定人员负责立项前的调研工作，被指定人员根据《产品设计开发建议书》内容，组织相关部门调研产品的市场现状与前景，做出《市场调研报告》，内容要包括客户需求、市场调查、产品状况、竞争对手状况等。

被指定人员将《产品设计开发建议书》和《市场调研报告》作为参考资料一齐提交给项目审批人审批。当审批结果为不建议产品开发时，则将《产品设计开发建议书》封存并通知建议人员；当审批结果为建议产品开发时，被指定人员要从技术、生产、设备、原材料等维度进行可行性分析，制作《可行性分析报告》，内容包括产品性能、Benchmarking初步分析、技术路线、专利评估等。

可行性分析完成后，应填写《产品设计开发建议书》与《可行性分析报告》，并将其一齐提交项目审批人审批，并由被指定人评审，参与立项评审的小组成员为各事业部经理和产品经理。

立项评审结束后应在评审会议中由评审小组成员填写《产品设计开发建议书》的论证结果。项目开发可行时，由项目审批人指定项目经理负责产品的设计和开发；项目开发不可行时，则将《产品设计开发建议书》封存。

3.2.2 策划阶段

事业部领导推荐项目经理，项目经理根据立项阶段的输出资料，组织开发人员填写《产品设计开发任务书》。《产品设计开发任务书》的内容包括产品目标、市场分析等。

项目审批人审批《产品设计开发任务书》，确定任务书内容是否充分、完整、清楚；待《产品设计开发任务书》审批完成后，项目经理筹备建立新产品开发团队PDT，并开始编制《新产品介绍》《开发目标清单》《工艺流程图》等。

PDT成员初步确定后，项目经理组织召开PDT小组成立会；PDT成员须签署《项目保密承诺书》，会议内容须形成《PDT成立会议记录》并确定PDT小组的例会时间和频次，PDT每次会议记录须进行档案管理并整理进开发记录中。

3.2.3 产品设计阶段

开发工程师将《产品设计开发建议书》《产品设计开发任务书》中对产品性能的要求转换为（初始）《产品规范书》（SPEC）；项目经理组织相关人员编制《产品测试大纲》，明确产品（指完成品）必须进行测试的项目（应包括《产品规范书》列出的全部测试项目）、测试设备、测试条件、测试方法和判定基准（公差标准、引用准则）。项目经理组织相关技术人员对《产品测试大纲》进行评审，并将评审后的《产品测试大纲》提交项目审批人批准。

3.2.4 过程设计阶段

根据Benchmarking初步分析和技术路线等，以及产品的性能和设计工艺特点，项目经理组织PDT小组成员进行质量功能展开（QFD），初步确定产品的关键特性，并由开发人员编制《关键产品特性一览表》，由项目经理审核。接下来，项目经理组织PDT小组成员的工作包括：设计FMEA管理模式、材料选型、设备选型、确定设计方案、确定试验方案、根据方案制作样品等。

样品制作完成后，开发人员需要对良品、不良品（包含可靠性试验中的失效品）进行分析，通过对设计/制程参数的调整和优化提高合格率，形成《样件测试报告》；通过对样件环境有害物质进行测试，形成《样件环境有害物质确认报告》；通过对样件的可靠性进行测试，形成《样件可靠性测试报告》。

项目经理组织各PDT成员对本阶段的输出进行评审、验证，评审、验证的内容主要为产品设计输出项目的全面性和设计方案的可行性，包括但不限以下几项：A.产品的特殊性、产品规范（临时）；B.产品设计的验证报告；C.法令法规、环保要求、安全性等；D.设计BOM表、设计成本。产品设计评审、验证完成后填写《产品设计评审表》并由项目审批人审批。

3.2.5 试生产阶段

过程设计阶段评审合格后，项目经理向制造部门发出《试生产申请书》。《试生产申请书》包含试生产的产品型号、生产数量、生产日期、特殊要求和需相关部门配合事项等基本信息。

各部门提前做好准备，制造部按《试生产申请书》的要求安排生产计划；设备部按《试生产申请书》的要求现场准备仪器、设备、夹具，并保证其运行状况良好；质控部按《试生产申请书》的要求安排检测人员上岗，按计划收集试生产数据，把相关WI文件发放到检查现场。

试生产完成后，项目经理或指定人员组织召开试生产总结会议，确认试生产结果、开发目标比较、主要问题以及改善的方案等，并做成《试生产报告》《试生产结果评审表》。项目经理或指定人员组织对试生产活动的产品及过程进行评审。

项目经理根据评审的结果制定《产品质量策划总结和认定报告》，并由项目审批人审核，全新产品由项目审批人审核后提交副总裁和总裁批准。

3.2.6 量产移交阶段

在产品和过程评审的内容全部满足要求的条件下，可以进行量产移交；评审内容不能完全满足要求时，由项目经理负责组织提交改善计划并由管理者代表审批是否可以量产移交。由项目经理主持量产移交工作，组织PDT成员将开发阶段的各项资料移交给量产的责任部门及文控，《量产移交表》由事业部总经理确认签字。如果在开发过程中出现部分型号满足量产要求，部分型号未满足要求的情况，满足要求的型号要单独按开发流程进行批准，而未满足要求的型号不可进行量产移交。未通过量产移交的新产品、新系列，不可以在生产线上批量生产。

从以上介绍可以看出，烦琐的研发管理流程是制约公司发展的一个重要因素，Smart公司的研发流程属于直线型流程，从理论上而言，属于严格的瀑布模型，在上一个环节还未结束的情况下，下一个环节就不能开始，时间上没有重叠，存在很多问题。这种瀑布模型的开发过程是通过将项目划分为一系列的阶段顺序来展开的，从产品的需求分析、研发、测试、批量生产、发布，到信息维护，每个阶段都是经过循环反馈而产生的。因此，如果发现信息未被覆盖或者在某个阶段出现了问题，最好“返回”上一个阶段并对其进行修改。项目开发的整体过程是从一个阶段“流动”到下一个阶段，瀑布模型提供了各个阶段的检查点，并通过检查点来判断上一个阶段是否已完成，但由于各个阶段的划分是固定的，上一个阶段和下一个阶段的过渡点之间会产生大量的文档，极大地增加了工作量，项目组只有等到整个过程的末期才能见到开发效果，还要通过过多的强制完成日期和里程碑来跟踪各个项目阶段，从而增加了开发风险。这种模型的突出缺点是不能适应用户需求的变化。

4 Smart公司产品研发流程主要问题

第一事业部杨晨总经理动员公司全体中层干部和项目经理召开了研发流程梳理大会，会上大家积极发言。第一事业部总工程师田青表示，研发流程缺乏合理的结构化，研发中心与其他部门未能有效形成合力，阻碍了开发项目的进度并影响了产品的质量。第一事业部技术经理卫小北也提到了自己的观点，研发人力资源的利用率不高，研发项目只重视数量而不重视质量。参加此次会议的第二事业部总经理向正南表示，技术开发和产品开发未分离，目前公司对技术积累不够重视。公司质量总监冯德权提到，虽然他没有直接参与研发项目，但是在研发过程中发现项目评审机制有很多问题。人力资源中心的于芬经理表示，研发人员的积极性不高，绩效的评价缺乏有效标准。公司营销中心经理张军廷则表示，在新项目决策前，工作做得并不到位，研发没有真正了解这个市场需要什么，只是闭门造车，做了一堆没用的东西让业务员去卖。最后，第一事业部总经理杨晨总结了大家的发言，并提出非常关键的一点，也就是张军廷经理强调的为什么研发人员总是做一堆没用的东西，是因为公司本身没有制定具体战略。

针对Smart公司的研发管理流程，小组成员梳理了以下几个典型的问题：

4.1 产品研发缺乏战略支撑

企业的竞争力归根到底就是企业的研发水平。企业战略就是以未来为基点，为适应环境变化，赢得竞争优势并取得经营业绩而做出事关全局的选择和行动。战略的理念可以给人们勾勒出公司长远的发展目标、实现的方式，并由此指引决策人确定产品战略的各个要素。产品研发与战略制定、战略展开、战略执行、监控战略评估相结合，使公司产品开发的进度、产品的质量等得到根本改善。

4.2 研发流程缺乏合理结构化

研发中心与其他部门未能有效形成合力，阻碍了开发项目的进度并影响了产品的质量。

开发是企业的一项综合性活动，需要把所有智能部门集合到一起。但是，Smart公司各部门在产品开发时并没有统一部署和安排，各部门各行其是，造成流程不清晰、缺乏规范、无法细化、无法操作等非常明显的结构化问题。部门之间协同能力比较差，产品开发在企业内部的协调运作非常困难。产品开发前期，除了研发部门，市场部、采购部、品质部、财务部等都很少参与项目的整体策划。产品开发只是按照技术性的要求做到功能实现，大部分研发人员都不去考虑后期工艺维护、售后服务等问题，一旦产品需要升级，工作部署又要重新开始，使得整个周期被拉长。

4.3 研发人力资源的利用率不高

在新产品开发阶段，研发人员对产品研发需求的定义没有完全了解，导致什么产品都想做，什么项目都重要，只重视数量而不重视质量。一个研发人员手上往往要同时完成五个以上的研发项目，导致资源不能合理利用，项目不能按照重要性做优先排序，最终在规定的时间内一个项目也没有完成。不能在项目前期就进行选择，导致研发在各阶段因项目淘汰带来的损失越来越大。

4.4 技术开发和产品开发未分离

国内大部分企业在技术研发上未能进行长时间的连续投入，导致企业缺乏核心竞争力，并且造成支持产品线开发的技术体系缺少积累与系统性建设这种严重问题。Smart公司也存在这样的问题，由于技术知识难以共享，经验和教训难以传承，只能固化在研发工程师自己的大脑里，使得个人英雄式的开发情况出现，发展受到制约，技术缺乏继承性。

元器件行业没有完全标准化，这使得选型、设计不能通用与共享。Smart公司ERP中的物料多达3 000种，公司物料越来越多，定制产品也越来越多，成熟的技术没有得到高效利用，不断生产的新产品质量上也得不到保障。

4.5 项目评审机制问题

目前，Smart公司在项目评审中存在可行性评审不完善、方案评审不到位、一直都只有上级领导给出项目开发的直接建议而不是全员参与评估等问题。如果只是领导根据自己的个人经验做出判断，往往容易导致项目失败，项目评审需要市场、采购、质量、生产、研发每个部门的参与者能从自己的角度考虑问题，因此，成立一个评审团队是非常重要的。同时，评审不能只出现在立项阶段，在每个评审阶段也应有评审专家的参与，这样才能提高评审质量。

4.6 未能了解客户需求

开发的首要工作是理解客户到底需要什么，将客户的描述，提供的图纸、标准、技术资料等转化为自己的技术文件进行生产。客户的需求千差万别，研发工程师的理解也各有不同，他们往往故步自封，不愿意多沟通，未有效考虑功能和性能之外的其他需求，造成转化出的文件和客户的需求没有完全对应，这样研发出来的产品就不是客户所需要的。研发工程师往往凭借自己的经验判断市场需求，认为这种或者那种产品在市场上应该可以卖出去，这种产品开发不是围绕市场进行，这样研发的产品，市场上怎么能有销路？

4.7 绩效的评价缺乏有效标准

设备好管理，可是人员并不好管理，很多企业都会遇到这样一个问题，那就是如何对研发人员建立有效合理的考核机制，通过考核激励研发人员更大程度地发挥主观能动性。因为研发工作的不确定性，一直以来对研发人员的考评都比较难。公司往往很难对研发人员的工作进行界定，光凭研发领导的主观判断，研发人员肯定对薪资的评价颇有微词，这会打击研发人员的积极性，不愿意去挑战高难度的任务，得过且过。

4.8 现行Smart-X及容易出现的问题

5 Smart 公司的研发流程优化方案

5.1 产品研发流程的优化

大部分企业的产品研发设计思路都习惯以串行的方式进行，这种模式会导致研发周期延长，在研发过程中不断投入资金、技术与人力等。在日趋激烈的市场竞争环境下，企业的效益会下滑。只有对企业的研发流程进行改进才能应对严苛的市场需求。因此，为了适应快速变化的市场需求，在新的发展阶段与时俱进，使企业得到可持续性发展，企业必须丢弃目前烦琐的业务流程和组织架构，用一种全新的方式来应对各项活动。Smart公司明显意识到了这一点，所以也学着国内外大型企业的方式，借鉴欧美优质企业和国内一些一流企业的研发管理流程经验和成功案例，结合自身研发管理的实际情况，找到适合自己的研发管理模式。

Smart公司近几年在产品研发方面取得了一些成绩。但是，公司在发展中，规模也在扩大，失败的项目逐年增多，研发过程中存在的问题也日渐增加。因此，Smart公司的研发流程管理亟须优化，这就需要公司成员运用集成产品开发（IPD）的思想和产品及周期优化法（PACE）规范研发流程，不能盲目开发产品，要有选择性地生产。

什么是研发流程管理，什么是集成产品开发（IPD）？研发流程管理最早出现于17世纪，英国著名的唯物主义科学家Francis Bacon，在其著作The New Atlantis中首度提及，这一思想的发展使得研发流程管理日趋完善。

1986年，PRTM公司创始人迈克尔（Michael E.McGrath）及其团队成员联合提出了产品开发流程的产品及周期优化法（Product and Cycle-Time Excellence，PACE）这一概念。PACE广泛应用于企业的产品研发流程中，它也为集成产品开发（IPD）提供了理论基础。随着时间的推移，越来越多的公司采用PACE来改进产品的开发，通过不断地发展和完善，PACE已经成为产品研发流程的参考模式。

IPD是一套产品开发的模式、理念与方法，它是以市场为导向，根据企业战略制定产品战略，通过流程重组和产品重组来缩短产品生产周期，提高产品收益率，优化产品开发并为企业创造更大的价值。许多国内外公司已采用IPD管理体系，如美国波音公司、中粮集团、广东步步高等，并取得了不错的成效。实践证明，IPD是一种先进的产品开发理念和管理体系。

5.1.1 前述问题对策

在公司管理半年度会议上，公司四个事业部的领导向公司董事和管理高层汇报了公司新项目研发中存在的问题，大家都认为要提升新产品研发的效率和成功率，必须从以下七个方面进行改善和调整。第一事业部杨晨总经理向Smart高层领导进行了问题汇总并提出对策建议。

（1）产品研发缺乏战略支撑：针对这个问题，企业需要成立一个战略规划团队，可以从职能部门中层和公司高层中抽出人员组建团队，对公司进行有前瞻性的研发规划，使之形成清晰的产品线和技术平台规划。

（2）研发流程缺乏合理结构化：研发与其他部门未有效形成合力，阻碍了开发项目的进度和质量。针对该问题，公司亟须建立跨部门工作模式。该团队可以由公司各部门共同参与，人员可以暂时脱离原有部门的管理，共同负责整个项目，这样就尽可能避免了部门间信息不畅通现象，大家有共同的目标，更容易提高研发效率。

（3）研发人力资源的利用率不高：针对这个问题，需要重点调研市场需求，找到和公司产品及技术战略更为契合的研发人员。

（4）技术开发和产品开发未分离：企业需要建立两个团队，一个负责搭建产品技术平台，另一个负责产品的开发。两方互相配合和协作，但是不能牵制对方的开发过程。

（5）项目评审机制问题：针对这个问题各部门可共同组建一个评审专家团，评审内容包括研发、技术、市场、质量、采购等，并且在产品开发的每个阶段都要进行评审，这样每个专家都可以从自身角度出发，发表各自的意见，从而提升评审质量。

（6）未能了解客户需求：表面上看这一问题与研发关系不大，但这是影响到新产品是否能够满足客户最为关键的一步。针对这个问题，需要对客户的需求进行评估，从商务和技术两个角度与客户进行交流，要详细评审客户提交的图纸和各种技术资料。

（7）绩效的评价缺乏有效标准：需要建立一套行之有效的考核机制，要设立物质激励，如项目奖、市场拓展奖等；当然也需要无形的激励，如个人荣誉、企业认可等；还需要企业增加对管理和研发人员的素质培训。

5.1.2 新产品开发的流程再设计

基于前述问题的分析，Smart公司决定把IPD思想融入研发流程中去，对研发流程进行再设计。通过公司总裁向董事会提议，由公司管理层决议，由第一事业部杨晨总经理牵头，其他智能部门配合，共同承担整个流程的再设计工作。整体流程优化点包括：以市场为导向进行产品开发，关注客户的声音；把前期准备工作做得更充分，整个研发流程从最开始的需求管理到项目结束的大框架要完善；进行严格的阶段控制，如阶段划分、技术评审等；各职能领域工作要充分并行和融合；项目研发团队的组合从原先的职能部门包办过渡到跨部门团队合作；成立PDT团队，将任务落实到研发、营销、质量等几个部门；进行阶段性的决策和投入，及充分的财务评估和盈亏分析。

5.2 流程优化方案分析

5.2.1 引入并行工程的结构化流程

重新梳理公司的整个流程后，目前有三套方案可供Smart公司参考，最终在公司高层再次评估后确定如下方案。

如图11所示，新方案分为五个阶段：①概念阶段；②计划阶段；③开发阶段；④验证阶段；⑤发布阶段。

5.2.2 新流程各阶段分析

（1）概念阶段。

该阶段需Smart公司对产品的市场吸引力做相应的估值，看是否有必要研发生产，同时还要密切关注市场和客户的真实需求，确定备选方案。组建产品开发团队，根据市场管理需求撰写《产品设计开发任务书》，对进度和成本进行评估。

根据对《产品设计开发任务书》、公司产品策略、市场需求的初步评估，撰写初步的《商业计划书》，包括端到端的项目计划、产品概论、产品包需求，最后输出概论阶段评审资料。如果项目终止，要撰写《项目撤销书》。

①接受《产品设计开发任务书》。

当公司的产品规划和市场需求调研工作完成后，有新产品需要开发，要开始撰写《产品设计开发任务书》。《产品设计开发任务书》可由概要描述、产品目标、战略目标、市场分析等几大板块构成，详细来谈，其主要内容也可包括：

A.新产品开发的目的、意义、用途和市场说明；

B.国内外同类产品的生产和技术水平现状及同类产品的发展趋势；

C.产品的技术关键、技术指标、难点等；

D.技术可行性分析和论证；

E.新产品研发内容、进度及资源、经费投入；

F.项目组评审意见。

②组建PDT团队。

《产品设计开发任务书》审批完成后，项目经理筹备建立新产品开发团队PDT，并开始编制《新产品介绍》《开发目标清单》《工艺流程图》等。PDT成员初步确定后，项目经理组织召开PDT小组成立会；PDT成员须签署《项目保密承诺书》，会议内容须形成《PDT成立会议记录》并确定PDT小组的例会时间和频次，PDT每次会议记录须进行档案管理并整理进开发记录中。

从第一阶段开始，PDT角色的定位就是履行自己在团队中的职能。项目经理要提前拟定初步项目计划；市场代表要提出市场分析、需求分析、竞争分析、销售分析和市场策略；研发代表要对市场代表的产品包需求进行分析，给出产品概念和产品方案；设备代表要对相关设备进行可制作性分析，提出制作策略；生产代表要对生产流程进行可生产性分析；质量代表要制定产品质量目标和计划；采购代表要对供应商进行分析。整个流程梳理如下：A.接受《产品设计开发任务书》并组建PDT；B.项目开工并制订概念阶段计划；C.进行市场调研和市场需求分析；D.共同开发产品包需求、产品概念并进行技术评审；E.各功能领域并行开发各自领域的策略与计划；F.共同开发概念决策评审材料；G.进行概念决策评审。

（2）计划阶段。

计划阶段主要是制订项目阶段计划、产品资料计划、产品设计策略、产品方案、市场计划等。本阶段开始于概念阶段结束时。本阶段主要输出结果为：《产品业务计划书》、产品方案和《具体开发项目计划书》等。在此阶段，项目经理要根据实际情况对人力和资源进行合理安排。

在这一阶段，项目经理要制订项目阶段计划、产品资料计划和详细的项目计划；市场代表要制订市场计划；研发代表要对市场代表的产品包需求进行分析，制定产品设计规格并制订产品方案；设备代表要识别需求和制订设备方案；生产代表要制订生产计划；质量代表要做规格评审和方案评审；采购代表要继续对供应商进行分析。

（3）开发阶段。

在开发阶段，根据之前的项目计划实施产品的开发，并对市场销售提前做好准备。

在这一阶段，项目经理要对整个项目过程进行监控管理；市场代表要优化市场计划，确定开发的客户；研发代表要在这一阶段进行产品设计、产品优化和产品验证；设备代表要跟进设备支持；生产代表要制订生产计划；质量代表要监控产品的质量目标是否能达成；采购代表要获得采购资源的支持。

（4）验证阶段。

在验证阶段，对产品要进行完整的验证测试，包括生产验证、批量交付前的准备、产品发布准备等。

在这一阶段，项目经理要对整个项目过程进行监控管理；市场代表要准备对外的产品发布，对内的产品培训工作；研发代表要对产品进行内部认证和产品最终的确认；设备代表要跟进设备支持；生产代表开始小批量生产；质量代表要监控产品的质量目标是否能达成；采购代表要获得批量采购资源的支持。

（5）发布阶段。

在发布阶段，对外要开始着手产品的发布工作，对内要做好人员的产品培训工作，启动销售和售后的服务工作。

在这一阶段，项目经理要持续对整个项目过程进行监控管理；市场代表要准备对外的产品发布，对内的产品培训工作；研发代表要对产品维护管理；设备代表要跟进设备支持；生产代表开始批量生产；质量代表要监控产品的质量目标是否能达成；采购代表要获得批量采购资源的支持。

6 电子变压器团队经验分享

6.1 新项目综述

6.1.1 背景描述和原因分析

2013年，Smart公司第一事业部推出了全自动电子变压器EY系列，该产品的市场容量非常大，公司很重视新产品线的建设。但是2013—2014年，该产品一直处于亏本状态，因为非标准品不能作为通用化工料生产，加上客户的需求不同，导致产品研发周期长。虽然客户需要全自动化生产，但是产能低，订单增加后产能完全不能满足客户需求。手工制作替代机器生产后，不仅产品一致性很差，且经常因质量问题被客户投诉，造成生产成本和管理成本完全不可控制。2014年全年有8条全自动生产线，但是实际上能使用的只有5条。

第一事业部当时对该产品的整个环节进行了梳理，发现不论材料、设备、制作等方面都存在着很多问题，这些都是影响生产效率和产品质量的重要因素。

由于网通市场的需求更新，导致之前EY系列的性能已经不能满足客户对这类信号变压器的需求，公司决定将该产品升级为EY-V1系列，除了外观上没有太大变化，产品材料和性能方面都有很大提升。

6.1.2 组建PDT团队

2015年年初，Smart公司决定成立新的团队，按照新的研发流程来执行。通过会议决定，由第一事业部产品经理陈星组建新的PDT团队负责EY-V1的开发工作。

6.1.3 目标设定

EY-V1 PDT成立前，第一事业部电子变压器被划分为四个系列，系统共计569个具体型号。这四个产品系列必须通过手工和设备共同生产，合格率都在83%以下，直通率也比较低；而同行TD公司类似产品的合格率能达到92%以上，且直通率能达到85%。

PDT成立后的目标设定：

6.1.4 制订计划

2014年12月中旬，项目经理陈星接到了EY-V1的《产品设计开发任务书》，开始对EY-V1产品进行市场调研，因为正好是之前产品的升级版，市场需求调研和产品策划工作顺利进行。陈星于2015年1月3日向第一事业部汇报了整个项目的研发计划并得到了审批。四个系列的产品都在2015年1月4日开始进入概念阶段，1月14日进行概念阶段评审；评审通过后于1月15日进入计划阶段，1月25日进行计划阶段评审；评审通过后于1月26日进入开发阶段；计划在2月10日前完成开发工作，并于2月15日前完成验证工作；验证通过后计划在2月20日前完成发布工作。

6.1.5 实际情况

通过PDT各成员的努力，使得实际达成情况比计划的要好。按照计划，四个系列产品都在2015年1月4日开始进入概念阶段，1月14日进入概念阶段评审；评审通过后于1月15日进入计划阶段，1月25日进行计划阶段评审；评审通过后于1月26日进入开发阶段；在2月10日前完成开发工作，并于2月15日前完成验证工作；在2月20日前完成发布工作。

这四个产品系列EY05-A04-V1、EY05-B21-V1、EY11-A02-V1、EY12-B12-V1实际的合格率都在85%以上，直通率也在85%以上，且产能提升实际达成比之前缩短了近10天时间。

6.2 经验分享

由于公司新的研发管理流程IPD的引入，打破了职能部门的壁垒，使得各部门之间能更深入地配合和协作，具体表现为：

（1）和市场保持密切联系，对产品包需求做到详细评估。

（2）PDT内部人员定期沟通，使成员树立“客户至上”的意识；通过例会和不正式会议的形式创建沟通平台，加强职能部门配合机制；通过培训及交流模式，持续提高跨部门积极沟通意识。

（3）提高组织的工作能力，及时完成会议纪要和需要落实的工作，不断提升工作效率；及时总结过程收获，输出有质量的工作报告；及时总结工作过程中遇到的问题，并反馈给相关部门；及时汇报和分享，使各类经验快速在其他项目组和研发范围内推广。

（4）提升实干型人才的凝聚力，会中求同存异，聚焦核心任务，集中资源解决关键问题。

（5）制定有效的奖惩机制，激励组员积极主动工作，提高工作效率、减少资源浪费。

7 总结与展望

Smart公司自引进IPD两年以来，已初见成效。在2015年公司年终总结大会上，第一事业部总经理杨晨着重提到了公司自引进IPD以来发生的变化。通过研发流程的优化，研发流程由瀑布模型引入并行工程，产品研发合格率由83%以下上升至92%以上，直通率从偏低水平上升至85%。公司从重整流程和重整产品两个方面来缩短了产品的上市时间。产品研发周期由之前的90天缩短至50天，使得产品上市周期缩短了44%。产品质量大幅度提升，设计更改率减少了50%，客户投诉率降低了60%，从而提高了产品的利润和竞争力。有效的产品开发为顾客和股东提供了更有价值的商品。本文通过对Smart公司研发管理的实践进行分析，重点研究了IPD模型，采用理论联系实际的方法对IPD模型进行了深入的解析。结合公司的研发管理实际，为该模型的实际应用情况给出了中肯的建议。根据企业战略制定产品战略，通过跨部门和结构化的并行研发流程，成功地将产品推向市场。IPD最大的特点是将与产品开发相关的各个部门、各个环节有效地结合在一起，提升产品开发的效率和企业的效益。IPD的推行要循序渐进、自上而下、坚持不懈，通过不断努力，才能最大限度地体现IPD的价值。

新产品的开发目前已经成为多数高新技术企业的发展战略，不用说现在国内很多高新技术企业还没有在新产品开发的项目管理中引入IPD，即使是已经引入IPD的企业，完全成功的也极少。随着IPD产品引入及开发模式得到更为广泛的实践与应用，以及方法研究和项目管理理论的不断深入，将二者相结合，即基于IPD模式下新产品开发项目管理的研究会得到更为广泛的关注。今后该课题的进一步应用研究可以向以下两个方面拓展。

7.1 IPD和项目管理理论的不断深化

IPD流程、项目管理理论和方法是具有复杂技术和管理性的独立的、完整的理论体系。本文研究的基于IPD流程下的新产品开发项目管理，无论是其实施过程还是与理论和方法结合后呈现出的模式，都对实施的本体提出了更高的要求。为适应当今激烈的市场环境，企业必须依据自身的特点建立成熟的管理理论。而每个企业的背景都不完全相同，如何使基于IPD流程下的新产品开发管理对企业更加有效、更加科学是值得继续深入研究的课题。比如若能将基于IPD流程的新产品开发管理体系做到高度模块化、集成化、可裁剪化，这样让不同的企业或者不同的产品可以根据自身特点进行模块化定制，那么新产品开发项目的理论将得到更为广泛的应用。

7.2 通过不断实践以丰富基于IPD流程下的新产品开发项目管理理论

基于IPD流程下的新产品开发项目管理体系的构建和完善只是开端，而且所谓的“完善”只是一个相对的概念，不同的企业背景，对完善的标准定义不一定完全一样，对企业来讲具有可执行性和有效性是建立标准的依据。所以企业推行IPD需要结合企业自身的特点，在实践中不断地丰富和完善企业的流程以及建立在流程基础上的理论体系，在丰富和完善的基础上再谈指导实践。

IPD流程、项目管理的构建和完善只是一个开端，具体执行是关键，人又是执行的关键。如何对产品开发人员进行合理的考核和激励是困扰企业的一大难题。由于产品开发工作的创造性和不确定性，很难在短期内对目标进行量化，对开发工作和开发人员的评价也比较困难。因此，建立科学的绩效考核体系与科学的激励机制就变得难上加难，开发人员的工作积极性也无法完全调动起来。所以，理论完善的一大重点就是解决如何应用项目管理中人力资源管理理论和方法来构建IPD模式下的产品开发人员的绩效考核评价体系，建立对开发人员的公平、合理、客观的评价模式，只有这样才能促进IPD流程和项目管理体系的有效实施。

Smart公司作为一个设计与制造为一体的国内企业，要想拥有先进的管理模式、流畅的开发流程需要长期的应用实践来检验，并不断创新，不断优化，寻求突破，继续研究，才会对后期的管理问题有较好的引导。

小组参访启示

2015年11月18日，在2015年春季班项目管理专业硕士万欢同学的协调安排下，深圳大学管理学院MPM项目管理专业硕士班学员一行五人在中心副教授陈莉老师的带领下就“企业学习行动”案例调研活动参访了深圳顺络电子股份有限公司。

万欢带领老师和同学们参观了前台展厅，包括具体产品实物、工艺简介和公司获得的客户或行业授予的一些荣誉资质，也详细介绍了顺络电子公司。深圳顺络电子股份有限公司（深交所：002138/顺络电子）成立于2000年，是一家专业从事各类片式电子元件研发、生产和销售的高新技术企业。秉承“遵偱标准、科技创新、持续改进，向全球客户提供优异的产品和完善的服务”的经营理念，凭借先进的管理体系、卓越的开发能力、优异的产品质量和完善的服务，顺络电子已成为众多国内知名企业的电子元件供应商。

接下来，万欢同学邀请到了公司第一事业部杨总就企业新产品研发项目管理中存在的问题做了深入剖析。杨总在交流中提到了企业项目管理中的常见问题，包括研发人力资源的利用率不高；产品开发多基于事件而少基于规划；知识难以共享，经验和教训难以传承等。此外，他还强调一个公司应该通过战略愿景有效指引产品开发的方向；通过建立跨职能团队，有组织、有计划地管理战略；通过价值驱动战略。用“项目管理的案例——项目数量”来对比研发各阶段淘汰项目造成的损失。也就是说，并不是所有项目都要做，要懂得选择适合公司和市场的产品来做。项目管理要向管理文化转型需要各职能部门（组织、资金、问责等方面）发生根本性的转变。在接近三个小时的交流中，杨总耐心地回答了同学们的各种问题。

陈老师代表中心向杨总表示诚挚谢意，希望以后杨总有机会能到中心给其他同学做更多指导。最后，大家一起合影留念，这次的参访，使大家对企业中的项目管理有了进一步的了解，受益良多。

参考文献

［1］M HOBDAY,H RUSH&J TIDD.Innovation in complex products and system［J］.Research policy,2000.

［2］张利华.华为研发［M］.北京：机械工业出版社，2009.

［3］张雁平.HW公司产品开发的IPD模式研究［D］.成都：电子科技大学，2005.

［4］李胤.基于PACE的快速产品开发能力研究［D］.南京：南京邮电大学，2011.

［5］程韬.蚂蚁蚂蚁 蚂蚁蚂蚁 蚂蚁没问题——PACE的力量［J］.华东科技，2008（6）.

［6］郑虎.研发团队稳定性对项目管理绩效的影响研究［D］.上海：上海交通大学，2009.

［7］秦现生，王润孝，等.并行工程的理论与方法［M］.西安：西北工业大学出版社，2008.

［8］KEVIN O,KRISTIN W.Product design:techniques in reverse engineering and new product development［M］.NJ:Prentice Hall,2000.

［9］赵萍，郭昕.汽车业推行企业项目化管理探讨［J］.汽车工业研究，2008（1）.

［10］洪永福.加强汽车新产品开发的前期策划和成本控制［J］.汽车科技，2004（6）.

［11］罗伯特·G.库珀.新产品开发流程管理［M］.刘崇献，刘延，译.北京：机械工业出版社，2003.

［12］荆宁宁.提升新产品研发过程有效性和效率的路径与方法：基于质量策划与知识过程管理的视角［M］.北京：科学出版社，2011.

［13］迈克尔·E.麦格拉思.培思的力量：产品及周期优化法在产品开发中的应用［M］.徐智群，朱战备，等译.上海：上海科学技术出版社，2004.

［14］葛星，黄鹏.流程管理理论设计工具实践［M］.北京：清华大学出版社，2008.

［15］李丹.企业研发管理的现状及分析［J］.商业经济，2011（24）.

［16］周峻峰.QS9000质量体系中的APQP程序［J］.汽车与配件，2000（31）.

［17］陈国彬.基于APQP、项目管理的FA公司研发流程再造［D］.厦门：厦门大学，2008.

［18］陈文晖.项目管理的理论与实践［M］.北京：机械工业出版社，2008.

［19］李·克拉耶夫斯基，拉里·里茨曼.运营管理——流程与价值链：第七版［M］.刘晋，向佐春，译.北京：人民邮电出版社，2007.

［20］郭丽尧，王强，李卫东.APQP方法在产品设计开发中的有效应用［J］.辽宁工学院学报（社会科学版），2004（3）.

［21］田勇.质量工具在汽车零部件新产品开发项目管理中的应用［D］.长春：吉林大学，2006.

［22］陈冠帼.APQP在注塑企业的应用研究［D］.天津：天津大学，2007.

［23］李成标.面向产品创新的管理集成理论与方法［M］.北京：科学出版社，2009.

［24］王丹.我国汽车工业技术创新模式研究［D］.长沙：湖南大学，2006.

［25］田永富.AQP 项目管理系统在邦迪汽车公司的应用研究［D］.长春：吉林大学，2008.