总论3
数字化转型需要一把手绝对的领导力

毛基业

中国管理模式50人+论坛成员

中国人民大学商学院原院长、教授

大家都说数字化转型是“一把手工程”。为什么是“一把手工程”？对“一把手”有什么要求？

数字化转型是一场“马拉松”

我们现在处于全面移动互联的时代，移动互联网重新定义世界，万物相连、人人相连、思想相连、数据相连。企业之间此消彼长的趋势愈加强烈，谁在做创新，谁有数据，谁离用户更近，谁就为王。

今天已经没有人质疑要不要做数字化转型，所有人都认为数字化转型是不可逆转的趋势，今天如果不转型的话，五年之后可能就没有机会了。但是数字化转型是一场马拉松，会持续很多年，像西门子这样的公司已持续转型20年。

宏观上，市场客户对企业的转型是有预期的。中国有全球最大的消费互联网、移动互联网，超10亿移动手机上网的网民，全球最大的网购群体。2021年，我们的电商交易额占世界总额50%以上，占社会零售总额的25%以上，而且还在以两位数的速率增加。我们有全球最大的移动支付群体、最高的移动支付比例，这些都是机会。

一方面，全球最发达的消费互联网，催生了一批有国际竞争力的互联网巨头。我们有全球领先的金融科技、全球领先的数字化营销、最多的人工智能应用场景、最具规模的大数据产业以及最活跃的区块链应用、最多的区块链风险投资等，形成一个有活力的创新生态。

另一方面，我们的工业互联网发展是低于全球平均水平的。有网站的公司、做电商的公司、有公众号的公司，只占10%左右，多数公司还没有进入移动互联网时代。工业互联网水平（数字经济的增加值在工业增加值中的占比）低于世界平均水平，比德国差不多低了50%，这就是我们未来的机会。如果工业互联网和全球最大的消费互联网叠加会产生什么“化学”反应？这就是数字化转型的背景。

近五年来，数字化转型的基础已经发生了很大变化，有三个显著趋势。第一，数字化转型的必要性已毋庸置疑。第二，许多行业都出现了一些行业标杆，不同程度地完成了数字化转型。数字化转型已不再是“无人区”。第三，许多行业都有了互联网公司，比如阿里、腾讯、华为利用它们的云计算助力数字化转型，以及先行转型的企业如美的、三一重工等给其他产业赋能，市场环境给更多企业做数字化转型提供了非常有利的土壤。

然而，实际转型的现状并不乐观。麦肯锡在全球所做的调研显示，参与调研的800家企业中有70%的企业都开始做数字化转型，但是做数字化转型的企业中，有71%都在“浅水区”，都在做从0到1的探索，非常艰难。85%以上的企业已经探索一年以上了，但还是在探索阶段，没有真正产生价值，这都说明了转型的难度。

“教科书级”的数字化转型

我研究过的一个中国“教科书级”的数字化转型案例来自三一重工。这个案例是“一把手数字化领导力”特别好的写照。“一把手”如何引领数字化转型？“一把手”在数字化转型中起什么作用？

三一重工创始人梁稳根的数字化领导力首先体现在两个字——决心。

2018年3月，梁稳根突然放出豪言壮语，三一重工的数字化转型“要么翻身，要么翻船”，把公司的未来押注在数字化转型上。“一把手”能下这个决心，显然是对数字化转型有非常深刻的了解。

只下决心还不够，数字化转型成功的企业都会形成新的蓝图、新的愿景，数字化转型的结果是所有企业都变成科技企业，我们看看三一重工是如何做的。

梁稳根提出“三个3”，即在“十四五”末，实现3000亿元销售额，需要3000名产业工人来完成，工程技术人员要增加到3万名。未来三一重工就是一家基于数据驱动的科技企业。

为了实现这个蓝图，“一把手”的第一件事情就是推动组织学习。梁稳根对数字化转型的理论学习极为关注，每天下班之后腾出1～1.5小时学习；看到好的文章、好的书籍都要求高管团队一起学习，学习后进行分享，高管们脱稿发言并排名。30位高管每天必须参加午餐会并回顾当前数字化转型项目中遇到的问题，每周六扩大到80多位高管讨论数字化转型的问题，月例会邀请全公司骨干远程参加。

梁稳根认为，数字化转型的根本是人的转型，因此，大力地组织知识学习，全力地进行人的改变，要求每个部门都制订转型计划并交给董事长办公室存档、跟踪、考核。

数字化转型不是简单的技术采纳，而是生产关系的改变，必须进行组织架构的调整。很多企业都会经历这样的阶段——当数字化转型做了一段时间，就会发现做工业互联网非常复杂，涉及设备流程的方方面面，每个事业部、每个工厂都需要自己的数字化转型团队。三一重工的高级副总裁专门负责架构调整，并在北京成立总部一级的智能制造研究院。三一重工智能制造研究院给各个事业部智能研究所、研究中心赋能，做平台型数字化架构。

数字化转型最成功的企业，一定是人的转型最彻底的企业。这就需要引进大量的新人，三一重工从通用电气、埃森哲、西门子、IBM等国际巨头大量引进咨询顾问和工业互联网专家。

“一把手数字化领导力”还体现在敢于大手笔投入。三一重工泵送事业部每年数字化转型投资7亿元。梁稳根称之为“大步快跑”。

转型的具体做法：从整合供应链、智能制造，到卖出的所有仪器设备、工程装备全部装有各种各样的传感器，工厂高清摄像头360度全覆盖做数字孪生。这些装有传感器的设备互联之后，卖出去的装备、设备都有数据回传，从而可以形成用户画像、设备画像，可以给用户提供预防性维护、设备诊断等各种各样的服务。

在用户服务方面，销售人员原来要定期拜访用户并了解问题，现在是App线上服务，用户有问题直接拍照上传，帮助研发快速迭代。

工厂设备互联带来方方面面的流程改造，有很多成效。比如三一重工的“灯塔工厂”18号工厂，员工人数减少了1/4，产量提升了50%，人效比提升了接近100%，靠的就是各种系统和数据的上下连通、横向连通。

综上所述，“一把手”要下决心转型，一定是从学习开始，然后是组织转型、人的转型、文化转型。因为，数字化转型的根本是人的转型。

数字化转型需要领导亲力亲为

企业要认识到数字化转型是一场马拉松，它首先从学习开始，因为一切变革从人开始，而人的改变从认知的飞跃开始。

学习触发认知的改变，接下来是从0到1的试点、愿景蓝图的改变、路径的制定。“一把手”的核心转型行为之一就是重构组织，改变人的认知并打造学习型组织。从组织结构调整开始，依据新流程成立流程再造团队，先做流程优化，再在顺畅的流程上做数字化转型。打造学习型组织，首先是领导者自己学习，然后是核心中高层骨干团队学习，最后是基层培训全员学习。比如，全员学编程，学习数据表达、数据分析、商务智能，引入外部高校做学术型培训。

信息化和数字化有本质的区别。企业在做信息化的时候，做企业资源计划（ERP）也是“一把手”工程，“一把手”要支持。但做数字化的时候，“一把手”仅仅支持是不够的。数字化是组织变革，“一把手”要在数字化转型中引领和领导，要持续关注和投入，甚至要有绝对的领导力，亲力亲为。