总论5
黑海战略：万物互联时代的新战略模式
曹仰锋
中国管理模式50人+论坛2020年度轮值主席
香港创业创新研究院联合创始人、院长
什么是黑海战略
大家都听说过蓝海战略、红海战略，怎么又出现了一个黑海战略？黑海战略指的是什么？
“黑海战略”这个概念是海尔集团董事局名誉主席张瑞敏提出来的，他将海尔实施的生态战略描述为“黑海战略”。
为了更好地理解黑海战略，我们首先来看一下什么是蓝海战略。蓝海战略是欧洲工商管理学院（INSEAD）的两位教授W.钱·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）提出的概念，两位学者在研究加拿大皇家太阳马戏团和其他案例后提出了蓝海战略这一战略模式。他们观察到太阳马戏团选择了与其他传统马戏团不同的用户群，实现了价值创新，开辟了一片新的蓝海，于是将这种战略模式称为蓝海战略。蓝海战略的核心思想是引导企业从原来的竞争领域转向一个新的市场领域，从而发现新的市场空间。
正是得益于蓝海战略，太阳马戏团得以不断地成长。这两位学者结合太阳马戏团以及其他企业的价值创新实践先后出版了两本书——《蓝海战略》和《蓝海战略2：蓝海转型》。这两本书的核心观点是，在红海市场里，企业之间的竞争主要是价格竞争，产品附加价值不高；在蓝海市场里，企业通过价值创新让产品具有竞争力，这样一来就不打价格战，而是打价值战。
很遗憾的是，2020年加拿大皇家太阳马戏团的母公司申请了破产保护，当然这背后的原因有很多，其中一个很重要的原因是这家公司在新冠肺炎疫情面前不堪一击，再加上它过去的负债特别高，导致最终申请破产。
我们不禁要问：这家曾经因为实施了蓝海战略而非常成功的企业，为什么在数字时代，在危机来临的时候，突然变得如此脆弱？当然，其中有新冠肺炎疫情对公司演出业务的影响因素，疫情导致很多演出被迫取消。
在疫情中，是不是所有的演出企业都遭遇了灭顶之灾呢？为了进行对比，我研究了迪士尼这几年的转型。应该说，新冠肺炎疫情对迪士尼乐园的业务也产生了很大影响，疫情让迪士尼的很多乐园停业了。但是迪士尼在总体上并没有陷入生存危机，而是在危机面前表现出极大的韧性。2020财年迪士尼的营业收入是653亿美元，同比只下降了6%。
为什么迪士尼不仅能够抵挡疫情的冲击，而且在数字时代并没有落后？原因是迪士尼采取了新的战略模式，我将这种战略模式的核心特征总结为九个字：数字化、平台化、生态化。比如，迪士尼在多年前就布局了一个新的业务——“Disney+”，它是迪士尼流媒体服务推出的在线流媒体平台，体现的是迪士尼“平台内容一体化”战略。尽管疫情影响了迪士尼线下的迪士尼乐园业务，但是，疫情反而促进了“Disney+”线上业务的发展，这种线上线下一体化的战略，让迪士尼抵御了危机的影响。显然，加拿大皇家太阳马戏团没有采取线上线下一体化的战略，它的业务结构相对单一，很难抵御危机的冲击。
皇家太阳马戏团所遭遇的困境也暴露了蓝海战略的局限性。在数字时代，仅仅采取蓝海战略是不够的，蓝海战略关注的是在战术层面进行价值创新，更多地聚焦在业务层面，但是如果公司的战略方向发生了错误。战术上的正确并不能弥补战略上的失误。所以，我建议在数字时代，企业需要对战略进行升级，从蓝海战略升级为黑海战略。
黑海战略的本质是什么？简言之，就是生态战略，更具体一点就是基于用户需求构建数字生态系统。2021年，我在中信出版集团出版了《黑海战略》一书，我将黑海战略定义为：以用户需求为中心，以产品智能化、服务场景化、能力平台化、价值生态化为手段，构建共创、共赢、共生的数字生态系统，持续为用户创造全场景体验、全生命周期的价值。
黑海战略源于中国企业的实践
黑海战略和蓝海战略关注的层次是不一样的，黑海战略关注的是公司战略，蓝海战略关注的是业务战略。下面，我通过案例来诠释黑海战略的本质特征。我们来看一下海尔生物这家公司的转型。海尔生物是海尔集团的一家专业化企业，这家公司曾经是一家非常传统的制造企业，2005年就成立了，其主要产品是低温冰箱和其他低温存储设备。低温冰箱和设备全球市场的容量非常小，是一个非常专业化的“小众细分市场”。
海尔生物的重大突破是在2017年。当年，公司把传统硬件产品智能化，研发出物联网低温冰箱，从此开始了商业模式创新。首先构建了疫苗网，将智能网络和疫苗全场景解决方案进行融合，把疫苗的生产、运输、接种等全场景打通，制订了基于平台和内容的智慧疫苗解决方案。利用相似的创新思维，海尔生物还构建了智慧血液网全场景解决方案。从献血站一直到医院的手术室，构建了全场景智慧血液解决方案。商业模式的创新，推动企业从传统硬件制造企业转型为一家以物联网为核心的平台生态企业。海尔生物不仅在产品上做了价值创新，更重要的是在战略和商业模式上做了创新。简言之，海尔生物在公司战略上采取了黑海战略，向数字生态企业转型；在业务战略上采取了蓝海战略，聚焦于价值创新。
得益于商业模式的创新，海尔生物业绩实现了快速增长，2020年营业收入为14亿多元，并于2019年成功在科创板上市，成为青岛市第一家科创板企业。
海尔生物这个案例给我们的启发是，如果企业战略思维能够改变，能够以用户为中心持续推动商业模式创新，在数字时代构建全场景的解决方案，那么，企业就会获得新的增长空间。满足用户全场景的需求不是一家公司能够实现的，而是需要连接生态伙伴共同为用户创造价值，并形成一个数字生态系统，这样的战略模式就是黑海战略。
再看另一家公司，海信也正在从传统的产品型企业向生态企业转型。2015～2020年，在行业不景气、数字化冲击巨大的情况下，海信依然能够实现稳健增长，目前已拥有三家上市公司，在香港、深圳、上海、东京四个地方上市，旗下有众多品牌。
海信转型的核心战略是：一屏智联万物，为用户提供全场景的智慧生活解决方案。海信的战略可以概括为“1×3×N战略”，即“一屏”“三域”和“全业态”。“一屏”指以屏幕为介质打通屏、网、云，构建未来的海信屏幕之网，目前海信不同的屏幕之间已实现互连互通、交互控制、内容互动；“三域”指海信开发的分别对应海信智慧家庭、智慧社区和智慧城市三大领域布局的三个平台，即海信爱家、海信信我家、海信智通城，目前青岛正在基于这三域打造5G智慧城市；“N”则指能够覆盖全场景、全业态、全智能的智慧新生活解决方案。我认为，海信在数字时代采取的这种新战略模式也是黑海战略，其目的也是构建数字生态系统。
黑海战略具有普适性
黑海战略具有普适性，不仅仅是中国的企业正在践行，其他国家也有不少企业在实施。例如，宝马认为，未来的汽车公司都要转型为移动生活解决方案公司，在这种新的战略模式中，汽车就变成了智能终端，它的功能就类似海信的屏、海尔的智能产品。
2014年，宝马开始为用户提供创新数字服务，用户可以通过在线商店直接预订相应的数字服务，比如，实时交通信息、在线娱乐产品等。后来，宝马又推出了BMW Connected应用程序，为用户提供行程管理和远程车辆控制等数字服务。现在，宝马构建了My BMW数字生态平台，集成宝马的所有出行服务和产品，产品和服务分为“My Car”“My Life”和“My Journey”等类别。
从上述中外企业案例可以看出，黑海战略极具普适性，黑海战略可以用来解读许多跨国公司在数字时代的新战略模式。比如，大众汽车董事长赫伯特·迪斯（Herbert Diess）在几年前就曾提出，大众汽车未来的转型方向是数字生态企业。这背后的战略思维就是，数字智能是未来生活的载体。
从蓝海战略升级至黑海战略
数字时代的企业战略需要持续升级，要从红海战略升级到蓝海战略，再从蓝海战略升级到黑海战略。在红海战略中，产品就是商品，附加价值低，企业只能打价格战；蓝海战略对今天的企业依然很重要，企业依然要找出产品的价值创新点，为自己开辟一个新的市场领域；然而，仅仅有蓝海战略是不够的，企业还需要从蓝海战略进一步升级为黑海战略。
企业向黑海战略升级，通常需要四个步骤。
第一步，产品智能化。由于物联网的发展，很多产品都实现了智能化，只有智能化的产品才能连接后续的服务。
第二步，服务场景化。张瑞敏曾经分享过一个观点：产品将被场景取代，产业将被生态覆盖。如今，越来越多的企业开始为用户提供全场景的价值。
第三步，能力平台化。这就需要重新定义企业的核心竞争力。以往，核心竞争力这一概念的主要思想是基于核心技术上的竞争力，着力点是企业要拥有核心技术、核心能力。未来的企业不仅仅要自己做得好，而且还要具备帮助别人做得好的能力，这才是生态企业真正的核心竞争力。
第四步，价值生态化。为用户创造价值的主体不再仅仅是企业自己，生态伙伴都将成为价值创造的主体，这就需要平台企业设计相关的治理机制，激发生态伙伴创造价值的活力与动力。未来，卓越的企业不仅仅是自己做得好，也要赋能生态伙伴成功，并使之成为平台企业的核心竞争力。
总之，黑海战略的本质是数字化、平台化、生态化，它会引导企业从产品型企业转型为平台生态企业。在数字经济时代，所有的企业都需要思考如何满足用户的全场景价值体验，也只有能够满足用户全场景价值体验的企业才能在数字时代获得持续增长的动力，这需要企业改变传统的战略思维，运用黑海战略，连接生态伙伴，共同为用户创造价值。