第1章 确定质量

什么叫做“确定质量”？即让人们把他们必须要做的、值得去做的事情做得更好。所谓“人们”,包括组织的最高管理层和基层员工。毕竟高级管理层的工作之一，便是确保所有的管理功能都能正常发挥作用。当然，问题是每一个坐到最高管理职位上的人，都只是从某一部门获得升迁的。由于这些部门的职责都是有限的、特定的，所以他们或许不能了解如何来确定质量。最糟糕的是，就怕他们自以为确实了解怎么做。

因此，专业质量管理者的任务，便在于指导高级管理者做这一部分的工作。要完成这一任务并不需要特别聪明或勇敢，只要你不误导别人就可以了。不管是哪一行的专业人士，若是喜欢故作神秘、卖弄专业术语，说些模棱两可的话，必会伤害到他们的角色功能。他们虽然可以透过上司脸上的困惑表情自得其乐，但是这种困惑却使得大家的工作更难做。

预防不是梦

我最初从事质量工作是担任B-74轰炸机的防火控制系统的初级测试技师。由于我完全未受过这一行的相关培训，所以对这一行毫无所知。虽然我学到了调整及衡量的简单方法，可从未真正想过为什么要做这些工作。

事实上，在我做这份工作的前几年，我从没想过这个问题。直到我开始从事相关工作，才有机会接触到“可靠性”的观念及实际做法。这些观念及做法大都不是很具体，而且涉及大量数学与统计学知识。不过我却学会了一样从来没有想过的事：预防。

如果这些问题的发生都可以事前防止的话，为什么还要花那么多时间来查找、修理以及解决问题呢？

当时全世界似乎都相信，预防——至少是大幅度地预防，是一件必须却又难以达成的、不切实际的事情，好比找到所罗门王宝藏之类的梦想。我和许多人进行诚挚的长谈，他们都明确地表示，要通过预防来达成真正的质量是不可能的事：“工程师不肯合作”、“业务员根本就是朽木不可雕，而且又滑头”、“高级管理层根本听不进这些观念”、“质量专家自己都不相信能做得到”。

我立刻就知道我找到了一直在寻找的机会。这是一个大家都想解决，却又不认为是自己的责任的问题。我需要做的便是：找出一个让大家都能为改进质量而负责的方法，而又不需要人们承认过去的错误。

以后的数年间，当我对质量管理了解得更多后，便体会到传统的质量管理方法并不一定有效。虽然质量经理们骄傲地宣称，他们是某一工作过程的质量负责人，然而，当他们无法解决公司所有的质量问题时，时常就会不怎么光彩地被炒鱿鱼。

作为一个项目质量主管，我经常在每周召开的经理会议中遭到攻击与批评，说我没有达成既定的目标。而来自工程设计、制造以及销售部门的真正元凶，则偷偷地打着呵欠，盼望会议赶快结束，以便能回去做他们的重要工作。

事情再清楚不过了。有些观念是如此的根深蒂固，你无法光凭借指出它们的错误，就改变它们。直到有一天，公司的一位律师非常诚挚地告诉我，他真的不了解：“像你这么有才华的人，居然会埋没在像质量这么小的死胡同里。”如果我曾经有过离开质量这一行的念头的话，那现在这一念头已经彻底被打消了。我一定要做出某些改变。

于是，我开始集中精力对付真正的问题。首先，我必须让高级管理者和初级管理者共同认识到，质量是过程的重要部分，跟任何其他重要部分一样；其次，我必须找出一种解释质量观念的方法，以便让每个人都能了解它，而且热烈地支持它；最后，我要为自己建立一个地位，以便能代表质量向全世界发言。

在我看来，这些目标现在都已达成。作为全球最大公司之一的高级管理人员，我跟其他的高级主管一样，赚同样多的钱，享受同样多的权利。我们已经实施了有效而确定的方法来了解质量，可以从上到下，以及由下而上地沟通。在过去的5年内，我也再没有被人指责过没有管理好质量问题。

这种成就人人都可以做到，只要你能拿出时间来了解质量的观念，然后用这些教导他人，再继续做预防的工作。如果你能培养自己理清思路，避免情绪化地卷入他人的问题之中，这将对你的质量推进大有帮助。重要的是，整件事情是可以达成的，而且也是切合实际的。

本书的编写方式，着眼于直接引导你认识所有适当的质量管理所需采取的行动，所有的个案研究都是根据我个人的经验编写的。这些个案切实地解释了有关质量的每一件事，以便让你了解别人在实际工作中是如何做的。这些个案中最有趣的一个，便是有关ITT公司实施质量方案的故事。虽然我把这个故事收录进了本书，但我无法把那些参与者的名字全部列出来，因为人数实在是太多了。在我写本书的时候，ITT的员工有35万人之多，每年的营业额为150亿美元。ITT的高级主管有2 500位，资深高级主管超过200位。请相信我，每一个ITT的员工都参与了这一计划。如果我把他们的名字都列出来，这本书将厚得像旧金山的电话簿。

我之所以要讲这个故事，主要是为了替这本书的基本命题提供证据支持。质量是一种可以达成，可以衡量，可以让你赚钱，也可以实施的实体，只要你有决心去了解质量，也有努力做好工作的准备。

成功的个案

1965年，ITT的最高管理层决定要以全公司为基础来进行质量方面的改进。很显然，在当时企业界的认识中，质量并不是一件重要的事。这并不是说，质量被人刻意地轻视。没有人反对质量，然而质量并不被视为产业的要素之一。然而，对我而言，质量对企业的各方面都是最重要的催化剂，是成功与失败的分野。我的首要目标便是创造出全公司对质量上下一致的关心。这意味着，我们要给出绝对正确的要求，并要绝对地达到要求，每个人都必须有“第一次就把事情做对”的决心，把让对质量的关心当成日常生活的一部分。

为了在ITT实施这一质量方案，我们设定了4个目标。这些目标多年来一直都运行良好。我愿意将它们推荐给其他人。

1.在每一项工作中设立一个强有力的质量管理方案，包括制造及维修(或服务)工作。

2.消除意料之外的不符合要求的问题。

3.降低质量成本。

4.使ITT成为全世界的质量标准。

这些目标的达成，并不是由于我们在企业总部设立了庞大的幕僚群，在每一个潜在问题尚未完全萌芽时即予以拔除；相反，这个任务只由我以及一位我和其他两个人共用的秘书来做。情形有点像是一边将手上所有的东西绑成一个救生筏，一边被急流冲下险滩一般。

救火的工作将由缺陷预防所取代，而质量将被大家真正视为“诸要素之首”。“第一次就把事情做对”的习惯必须成为例行公事。最重要的是，整件事必须发生在每个部门之内——因为它不能不发生。

对我而言，完整的企业质量方案一直就是一张表，这张表要包含所有的“正直”系统。质量管理、可靠性、质量工程、供应商质量、检验、产品合格标准的制定、培训、测试、消费者投诉、质量改进以及衡量方法等，所有系统和质量观念都要依附这张表。管理层从中选出所需要的每一种工具，并将这些工具运用在整体问题上。让每一个工作部门都使用完全一样的质量方案。举例来说，在ITT，某一部门的特性和需要对于另一部门而言，可能没有什么实际的工作关系，但是这些特性和需要必须要对自己和整个企业适当和有效。

实施这样一套方案所需要的，不仅是列载于本书工具箱内的那些知识，还需要更多的知识与参与。这个完整的体系至少要有四大支柱的支撑，而这四大支柱又必须能互补所长。虽然这四大支柱都是在同一工作过程中完成的，我们却必须分开来一一讨论。这四大支柱是：

1.管理层的参与及态度。

2.专业的质量管理。

3.原则性方案。

4.赞赏制度。

管理层的参与及态度

这一支柱的正确名称应是“参与”而非“支持”。在碰到质量问题的时候，管理层必须立刻亲自参与，并且态度积极。员工会经常观察及衡量管理者，以便能知道什么样的态度和信念比较有利。因此，让各个阶层的管理者都对质量有正确的态度和认识，不仅是重要的，而且是决定一切成败的因素。

你首先必须努力(而且是永无止境地努力)做的，便是要克服有关质量的传统看法。每一位管理者都会被灌输这套传统看法。这套看法是：质量代表“好”，是无法衡量的，而错误是无法避免的，人们对于工作的质量并不在乎。不管人们为什么公司工作，在什么地方求学，或者在什么地方长大，都相信像这样的错误道理。然而在实际生活中，质量是颇为不同的另一种东西。质量就是符合要求，是完全可以精确衡量的；人类的天性也不一定要犯错误；今天人们工作得跟以往一样努力。这些观念在下一章中我们会进行详细的论述。我们从一开始就要明白，人们的表现都是由其领导人的标准而决定的：如果领导人认为人们不需要在乎，那么人们便会真的不在乎。

在ITT最初的那几年，我们大部分的行动都是针对去除这些错误的观念，灌输那些能够支持“完整体系”的观念。我们定期在ITT的大家庭里四处举办研讨会，那些曾经参与过质量方案制订并且学到如何正确地看待质量的总经理和厂长们，都可以为我们做见证。成功的故事就此开始流传：“这套方案的确有效，你们可以相信这些搞质量的家伙们。”1967年，我们新增加了一位质量经理；1968年，质量部门成为公司一个独立的部门，这时候又有3名资深经理从其他部门调过来加入我们。

通过一个小组接一个小组、一个部门接一个部门的方式，我们在公司到处推行这项工作。入门引导、帮助、谈话、指导、表扬等等，我们不断地进行工作。我们让新加入公司的管理者觉得参加质量方案是每日必需的，而且也是上级期待的事。因此，他们都会跟着我们一起走。今天，你将很难找到一位主管级的人不曾接受过我们这套真理的洗礼。

专业的质量管理

以前想要在ITT各部门内找到许多质量管理人员是不可能的事，因为他们被埋没在技术或生产工作中。因此，我们以地区为基础，成立质量委员会。美国本部和欧洲ITT公司的质量专家们聚在一起互相帮助，找出公司所需要的方案。如今ITT总共有27个根据产品线或服务种类成立的质量委员会。此外，在欧洲及美国都各有一个由各质量委员会主席组成的管理委员会，这样各分会间的沟通就变得十分方便，而且颇具成效。

为了支持这些委员会和方案，我们还成立了质量学院，教授诸如“质量管理和产品合格规格”(Quality Management and Product Qualification)的课程。这个学院从成立迄今，总共颁发了2.4万张结业证书。每一次当我们认为已没人可教时，便又会立刻涌现出济济一堂的学员。这个方案一直都非常有效，让所有ITT的质量专家都可以按照同样的方式认识和理解这一方案。就组织阶层的意义而言，可以说他们获得了解放。他们在作报告的时候，跟他们的上司没什么两样。

原则性方案

传统的质量管理方法是消极而狭隘的，ITT的情形也一样。这类方法由于偏重于产品性能，往往令管理层缺乏兴趣。为了克服这一点，我们建构了许多计划，包括一些可以在各单位部门实施的实用活动。

所有ITT的质量方案，其基础都在于通过缺陷预防来改进质量。这是一项包含14个步骤的质量改进方案，本书稍后将详细予以讨论。此方案已在ITT公司的每一家子公司实施过，不管是工业的，还是服务业的。有些非常成功，有些则不如预期，不过没有一家子公司的质量变得更糟。

要让人们了解他们需要这样一个质量方案，并对其产生信心，这需要四五年的时间。原先我只是给各事业单位寄去一份16页的小册子，再加上一盒解释零缺陷观念的录音带。结果出乎我们意料，竟然没有一个人理会。显然，这一除旧布新的观念运动必须逐个单位进行，直到我们能获得一些可在研讨会中运用的成功故事为止。

我们开发出来的其他方案包括“加油的一天”(Buck A Day, BAD)——那是一套征求降低成本构想的方案；零缺陷30 (Zero Defects30)——是一套为期30天的锦囊妙计，它装在一个盒子里，供1名主管及其810名下属使用；“客户事务”、“环境质量自行审核”、“质量管理成熟度方格”、“模型质量”(印刷电路制造用系统)、“服务性企业质量改进”、“确定质量”以及其他许多方案。

赞赏制度

赞赏制度对任何质量方案都极为重要，然而它却常被忽视，或实施得不恰当。如果做得正确的话，它将会成为整个“体系”中耀眼的明星。我们在1971年设立了“质量指环”(Ring of Quality)活动。原先的构想是要对那些曾经大力支持质量方案达5年以上，或者曾经完成了某件了不起的工作并有杰出行为的人表示赞赏。然而，它很快便成为一项由同级同事推举优胜者的活动。在此基础上，我们完成了数以千计的提名活动，颁发过182个金戒指给优胜者。我们还发过数百枚银制别针及奖状给其他提名者。在每一项提名中，我们都把那些由属下提出的候选者剔除，因为同级的提名比较有公信力。

质量指环活动受到了非常认真的对待。奖品或奖状的颁发，都是由公司总裁或董事长在正式的晚宴上进行，对许多受奖人而言，这是他们一生中最伟大的时刻。跟这一活动的其他部分一样，颁奖仪式充满了庄严感，并且受到大家的尊重。大家对指环和别针的反应充分证明一件事，那就是金钱的奖励是不足为道的。

硕果累累

开展和实施这四大支柱，需要我们做百万英里的公务旅行，进行数千小时的谈话，还要吃掉成吨的食物。不过这一切都是值得的，从下面这些成果与原先目标的比较中，我们可以充分看出来。

在刚刚开始之际，我们公司的质量活动中，大约有5%可以算是合格的；到了1977年，达到合格标准的超过85%。于是我们逐渐开始在旅馆、保险、汽车出租以及其他服务业内，建立了先导性方案。今天在我们公司中，能力超强的质量管理专业人员可以说俯拾皆是，相关的人力储备再也不是问题了。

消除意外的不符合要求的问题

意外的不符合要求的问题消失了，虽然我们仍然有问题，不过都是一些小问题，而且都没有再发展下去。

降低质量成本

质量成本包含把事情做错了之后所牵涉的费用。它包括废料、重修品、多次售后服务、检查测试以及其他类似活动。这一切都是由于工作没有符合要求所引起的。从19671977年，ITT的质量成本降低的程度，达到销售总额的5%，这是一笔很大的资金，是经由公司财务主管核算出来的：在1968年为3 000万美元，1971年是1.57亿美元，1973年是3.28亿美元，到了1976年达到5.3亿美元。通过对缺陷的预防，我们大大降低了成本。

很显然，这样的成就并不完全是由各事业单位内的质量人员所完成的。由于没有了重修品，公司不用再雇用重修品加工人员；由于合格的产品不再发生故障，因此售后服务保修的成本也没有了。当然质量方案还有许许多多其他的贡献。

然而，今天的事实却是销售成本每年都涨得比售价要快，这意味着，你必须降低成本，以便获得利润。降低成本最好的一种方法就是靠缺陷预防。

这样的成果就是我所说的质量免费的原因，而且质量不仅是免费的，它还是利润的重要贡献者。

使ITT成为全世界的质量标准

我们最初所制定的终极目标，便是使ITT成为世界级的质量标准。很显然，我们距离完全达到这个目标还很远，但是我们已经有了长足的进步。

在欧洲我们所有电信设备的客户都是政府机关。1965年，他们要检查我们所做的每一样东西，因而这些政府机关在我们位于欧洲每一个国家内的每一家工厂，都派驻有驻厂检验人员。今天在我们的所有工厂里，他们都让我们自己做最后的检验与测试。在许多国家他们实际上还颁发检验章，但只是偶尔抽查一下。这些政府机关告诉我们的竞争者，让他们向ITT看齐。

·苏联的电子工业部调查西方电器的质量管理系统，然后到ITT来要求我们去指导他们做质量管理。

·当麦格劳希尔出版公司(McGrawHill)在出版一套新的专业管理百科全书时，他们要求ITT来写有关质量管理的那一章。

·许多公司都向我们索要资料，每年我们的企业总部通常都会收到400封以上的索求来函。

所有这些成功归功于详尽的规划以及踏实努力的工作，当然绝不仅是如此而已。我们的质量活动之所以成功，最重要的因素之一便是我们成功地建立了第一个支柱——那就是高级管理层的决心和参与。

我之所以愿意如此爽快地和其他公司分享这些质量管理的方法，原因之一是我知道他们多半没有办法使用这些方案。并不是由于他们的能力不够，而是由于他们没有一个具有足够耐心的高级管理层愿意看到这个一次只推进一点点的方案。在ITT我们花了57年不遗余力地努力，才完成了这样一个文化的变革。

我们的高级管理层一旦了解到质量的实际情况，便会支持这些计划，参与这些计划，并且从头到尾都对我们鼓励有加。

有关“质量方案要如何施行”以及“具体施行些什么”等问题，都包含在下列各章中。这一节对于ITT质量方案背后经营策略的鸟瞰，只是为了让大家大概知道这个方案整体如何配合而已。

如果我在几年以前就有质量管理成熟度方格这个方法，那么推动质量的工作将可以完成得更早；如果我有ITT的经验用来做解说与示范，那么我要引起大家的注意，当会更不成问题。

你现在已有的这些，再加上以往的经验，应该可以好好地发挥。为什么我们不能从过去汲取经验呢？