序言 找找战略的乐子
战略可能会无聊到可怕。咨询顾问比我们这些学者更不懂得委婉和自我放松，而战略规划者则有过之而无不及——每个人都太严肃了。如果这样就能制定出好战略倒也罢了，但结果往往是得到更糟糕的战略——千篇一律、泛泛而谈、令人乏味。战略不仅要提供定位，还要给人鼓舞。因此，令人感到乏味的战略根本就不是战略。
我们熟知的那些最有趣的公司通常都做得很成功，他们的战略可一点都不无聊。他们的战略新颖且有创造力，能够鼓舞人心，有时甚至很好玩。对制定战略这件事他们并没有那么严肃，最终反而得到了非常严谨的结果，而且在此过程中获得了很多乐趣。
因此，本书有个目的，即让战略少一些严肃，从而催生更好的战略。除此之外，为什么就不能开开心心地看一本战略书，换换口味呢！处于现有状态下，战略难道不该“奋起反击”吗？
早些时候，我们三个作者一起写了一本关于战略的严肃的著作，不过书名倒不太严肃，叫“Strategy Safari”(1)。我们拿这个书名四处开玩笑，但实际写作时还是认真梳理并回顾了关于战略的所有严肃的文献。我们觉得自己做得还不错，在此也向你推荐那本书。那本书是为了头脑而作，而现在的这本书则是为了心灵而作。你可能已经注意到了，头脑和心灵是相通的，理性和创造力缺一不可。战略领域已经有那么多聪明的头脑了，本书的编写便是为了填补战略领域里心灵的缺失。
《战略历程》是我们围绕十大学派组织而成的，囊括了从规划到定位、从远景型到冒险型等战略理论。在《战略反击》一书里，我们用了类似的结构，只是换成了说法不同且轻松一些的七大观点。除此之外，这两本书就没什么共同之处了。在本书中，我们不是直接用文字描述，而是通过展示示意图、迹象和视角来提出观点。目前大部分的书都是用文字来描述观点，并默认读者看到文字就懂了。但问题是，读者也可能很快就会忘记。因此，我们会尽可能更直观地展示观点，这样你读过之后就可能再也忘不掉了。
我们搜索和摘录了一些非常有趣的与战略主题相关的文章，篇幅都尽可能短小，大部分文章都不超过三页，我们把这类文章叫作“豆腐块”文章。其中有些是我们从主流资源库里摘取的经典素材，我们还为其补充了实战案例，这些案例往往有出人意料的反转。不过，本书收录更多的是各式各样不同寻常的素材，如诗歌、语录、漫画……无论在资料里找到什么，只要我们觉得它在战略方面能给人启迪，就将它收录其中。我们并不是刻意追求奇奇怪怪的内容，而是想要搜集一些令人眼前一亮的文章，只是这些文章有时看起来很疯狂罢了。请不要忘了，世界上很多伟大的战略最开始看起来都疯狂得很。
我们把另一类文章叫作“机关枪”文章，因为我们觉得没有必要对所有事物都保持客气。我们不是为了批判而批判，但我们并不回避具有真知灼见的批判性素材。随着时间的推移，一些根深蒂固的观念已经失效，有时必须努力把它们推到台前才能引起人们的反思。毫无疑问，战略领域充斥着这类陈旧观念。但我们所持有的一个信念是“战略领域无预言家”。诚然，战略领域很多专家的观点都值得关注，而且我们在本书中对此也有所收录，但他们中没有人是预言家，因为所有的观点都有局限性。你只有以读者的身份，把他们的观点放在一起审视，并与实际情况相结合进行思考，那些观点才会活泛起来，显出用处。加里·哈默对这点曾经直言不讳：“战略这行有个不可告人的小秘密，那就是它根本没有任何战略制定方面的理论。”战略必须是由思维缜密的人创造性地思考出来的。在战略规划过程中，预言家往往无法给企业带来良好的收益。
本书正文最开始是引言，介绍了“战略”这个词的含义，好让你快速进入阅读状态。正文末尾的结语则把你拉回这个追求股东价值的简单粗暴的现实世界。接着是各章的观点。
基于SWOT分析模型的战略
我们先从最根深蒂固的战略观点SWOT开始。这一观点的核心特质就是像“站在台上的指挥家”一样（这个比喻在管理领域广受好评）。只不过实际上，公司领导者居高临下地发布战略，其他人匆匆“执行”战略。
这一观点的关键在于实现内部“优势”（Strengths）与“劣势”（Weaknesses），以及外部“机遇”（Opportunities）与“威胁”（Threats）之间的契合，因此被称为SWOT分析模型。它有很多值得借鉴的地方，本书中的一些“豆腐块”文章中会讲到；它也有很多值得批判的地方，具体参考本书中的“机关枪”文章。毕竟，指挥家也需要彩排，而且彩排不总像现场演出那样顺畅。再者，到底谁是真正的战略规划者呢？是指挥家还是作曲家？
谨慎规划的战略
请打开一份报纸，翻到占星版面。在那里，你的未来被安排得明明白白的。说来也奇怪，接下来的这种战略观点与占星类似，因为它的理论基础是“组织的未来可被预测”。这就是所谓的战略规划，它曾在美国企业中风靡一时。所以，以战略规划为核心，各种各样花哨的工具被发明出来，如大量的检查表、技术、系统等。但是转念一想，占星术不也是这样吗？（有一篇“机关枪”文章会带你好好思考一番。）
好吧，换个角度。战略规划是一件很严肃的事情。有几篇文章会讲到其中的原因，而且还会告诉你：战略规划不是去制定战略，而是规划已有战略的结果。同样，这也是很严肃的事情。
根据计算得出的战略
在这里，战略规划者又进一步变身，从“SWOT负责人”和“规划制定者”化身为“定位分析师”。
哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）是这一观点的重要推进者。他的研究是以咨询公司的一些早期研究为基础的，而咨询公司的研究理论来自2 000多年前的军事战略理论。
这一观点认为，战略可以被简化为“通过系统分析来选择的一般定位”，即在条件为x的情况下，最好做事项y。因此，战略规划者的工作不是制定新战略，而是从经过验证的战略中选择结果最佳的一个。咨询顾问和学者很喜欢这种方式，因为这样他们就可以一头扎进漂亮的硬数据(2)里，然后推销他们的“科学”真理。不过，对公司来说这样真的有效吗？
以愿景为蓝图的战略
伟大的领导者带着伟大的信息出现在众人面前，而众人却守着偏见得过且过。
在商业世界里，有远见的人通常是开创了一番事业的企业家，但有时也可能是成熟组织中特立独行的人和改革者。他们的视野超越了早期观点的设计、规划和立场，他们拥有一种独特的世界观，即以战略视角看待世界。因此，系统规划和小心谨慎的计算都不再奏效，取而代之的是领导者头脑中的灵感、洞察力和直觉。
传统的咨询顾问、战略规划者和学者不高兴了，因为留给他们的回旋余地太小了。不过反过来，这一观点给我们的发挥余地可是很大的。我们可选的素材很丰富！但是请注意：听信伟大的故事可能会有风险，有时它们的说服力太强了，让人不敢质疑。
头脑里的战略
知道制定战略的人在想什么，这不是很好吗？不过有些研究者，尤其是认知心理学家对此表示担忧。请想想这些勾起人们强烈好奇心的问题：大脑如何产生新想法？如何处理信息？又如何将信息组合成战略？战略在头脑中以什么形式存在——模型？框架？图像？很遗憾，研究者对这些问题研究得还不是很深入，因此它们仍然是谜团。不过，现有的研究已经足够为我们提供不少有趣的观点了。大部分观点跟病理学有关。人的认知过程从来不缺乏扭曲，而且不缺乏学术研究者兴致勃勃地揭示这种扭曲，比如：人们如何对信息产生误解，如何对自身行为失去理智等。
但是，我们的大脑也能做一些了不起的事情，比如将非凡的创造力和整合战略组合在一起，宜家的整个体系就做到了这一点。令人欣喜的是，有些研究者认识到了这一点。他们将战略视为大脑创意的具体演绎。对他们来说，环境不是需要分析的外在给定的事物，而是需要内在构建的事物。我们在“视角5”这一章把上述两种关于战略思考的不同观念放在一起论述。
走一步看一步的战略
千里之行，始于足下。战略看起来就像电影《碟中谍》中的设定：情况如此错综复杂，主角该从哪儿下手呢？答案就是从迈出第一步开始，先做点什么，什么都行，冒点险嘛！做着做着，你就学到了一些东西；学着学着，你就发展起来了。伟大的战略产生于微小的行动之中。
这一观点可以引申出很多深远的含义，比如“任何人都可以成为战略规划者”。毕竟，任何人都可以迈出第一步。换句话说，任何人都可以提出最初的想法。没人知道伟大的战略会从哪里开始。所以同理，你可以想象我们挑选这一章的“豆腐块”文章和“机关枪”文章时有多大的乐趣。这种“走一步看一步”的方法为战略打开了整个学习世界的大门。
那么，这就是战略的“终极奥义”吗？不是，其他观点也不是。不过这里的文章都非常值得阅读。
有两副面孔的战略
接下来，我们探讨一下战略的阴阳两面：它有阴暗的一面（或者说现实的一面），以及光明的一面。
权力和政治展现了这样一种现实，即战略可能会是狡诈的。想要击垮你的竞争对手并不总是采取客气的经济手段。他们会欺骗你，也会在你背后捅刀子。反过来，你也是个竞争者，除了防守，你也会进攻，而且你还有组织内的同事，他们可能正在耍同样的手段。与此同时，组织里的所有人需要制定共同的战略。难道我们不应该为了共同利益而一起制定战略吗？那为什么每个人都不听“我”的呢？
于是，我们有了两种战略观，即权力观和政治观。权力观认为，组织内的人互相排挤。因此，如果最终形成了战略，那么也是大家在经历过讨价还价、尔虞我诈、内讧等各种不堪之后，互相妥协的结果。政治观则认为，整个组织本身设法采取经济性让位于政治性的战略，从而对外部世界施加影响。
现在，把权力放到镜子前，你所看到的镜像就是文化。其中一方专注于自身利益和分裂，而另一方则反映共同利益和整合——战略是一个根植于文化的社会进程。
20世纪80年代，在日本管理模式得到认可之后，文化成为西方的一个大问题。显然，战略的优势还在于某些难以模仿的因素，而这些因素根植于组织的历史和传统之中。这种观点鼓励组织像编织一幅精美的挂毯那样，将其各种价值观和活动编织成一个严密而独特的战略。不过，后果便是战略也如挂毯一般难以拆分。一旦某一部分（如某根线、某块颜色、某条产品线等）不起作用了，那就可能要把所有东西都扔掉，然后从头开始。
如今，虽然日本可能遇到了经济困难，但其根植于文化的战略所表达出来的信息仍一如既往地切中要害，丝毫不弱于20世纪80年代的效力。对于这一点，只要跟汽车行业的人聊聊丰田的成功，就能理解了——这家公司的日式管理至今仍然根深蒂固。因此，忽视文化的信息是你的损失。可惜在这个“股东价值至上”的世界，它一直都被大大地忽视了。我们把这个观点放在最后，正是因为我们相信是时候让它重回舞台了。
至此，关于战略的七大观点都已简述完毕。美国智慧的化身、伟大的威尔·罗杰斯（Will Rogers）(3)说过：“我从没遇到过一个我不喜欢的人。”我们敢说他做到了。不过他的意思是，每个人身上都有可爱之处。同样，每个关于战略的观点也都有可取之处。我们甚至略感惶恐地想说，它们都有可乐之处。那么，让我们开始阅读吧。
本书没有按照线性顺序进行编排。因此，请不要觉得自己必须把所有内容都读一遍。如果你愿意，你甚至可以想怎么看就怎么看。怎么合适怎么来，只要你乐在其中。
美国作家弗朗西斯·斯科特·基·菲茨杰拉德（Francis Scott Key Fitzgerald）曾说：“同时保有两种截然相反的想法还能正常行事，这是一流智慧的标志。”本书讲了七大观点，请注意正常行事！读得开心！