第1章 你以为的决策并非真正的决策
人们对于决策有种谬思，并且电影电视所塑造的决策者形象也强化了这一谬思。人总能在关键时刻做出生死攸关的决定。仅凭一句话，他（几乎都是男性）便能为一系列行动定调，这些行动的辐射影响长达数年，改变着生活。然而，与大众喜闻乐见的印象相反，大部分的决策其实只是一些稀松平常的日常资源分配。决策并非孤立存在，而是层层相扣的。如果要用别人的钱来做决定，那么这个决定就必须具备正当理由。本章的研究对象是管理类决策的重要特征。
案例：350亿美元的豪赌
1995年1月10日，罗伯特·E.鲁宾（Robert E.Rubin）宣誓就任克林顿总统的财政部长。仪式一结束，鲁宾就得直接去见总统，让他做出一个极其艰难的抉择。他提供的两个选项对比十分鲜明：一是要在无法确保能归还的情况下把350亿美元——美国纳税人的钱——借给墨西哥政府；二是袖手旁观，坐视墨西哥政府因拖欠外债而招致墨西哥比索崩盘、膨胀肆虐、经济持续衰退和大规模失业等必然恶果。对于刚刚走马上任的人来说，这可不是一个容易的决定。
他之所以感到进退维谷，并不是出于对墨西哥及其人民的利他主义。坦诚地讲，这个问题与美国的利益息息相关。一旦墨西哥的经济崩溃，对美国将造成怎样的后果，这无须多言，毕竟1982年的危机还清清楚楚地被记录在政治史上。有人估算，其直接后果可能包括：非法移民（目前已有500万经济难民）增长30%、跨境非法交易活动攀升、70万美国就业岗位岌岌可危，这些将导致美国国内生产总值下降0.5%～1%。墨西哥拖欠外债所导致的间接后果则更加深远且难以量化，可能导致其他发展经济体拖欠贷款以及全球经济衰退的风险增大。但是，若要为墨西哥的经济提供支持，除了用美国纳税人的钱去冒险之外，还存在其他潜在弊端。那些冒险把钱借给墨西哥的投资人将得到纾困，私人投资者也许会从中得到鼓励，进而做出错误决策，这样一来，不但不能降低这种局面重演的可能性，反而很可能重蹈覆辙。通过冒险干预，鲁宾的做法就好比将投资者保护在泡沫里一样，能令其免于“道德危机”。
幸运的是，鲁宾的深思熟虑并非曲高和寡。他获得了阿兰·格林斯潘（Alan Greenspan）以及拉里·萨默斯（Larry Sammers）的支持。两种结果都很糟糕，唯有两害相权取其轻。正如鲁宾在其回忆录《变化莫测的世界》（In an Uncertain World）中所言：“‘我们’得出了一个大致的共识……不作为的风险远比采取行动更大。”克林顿点了头，打算使用500亿美元中的绝大部分（包括来自国际货币基金组织的资金）作为贷款。二月份过去了，墨西哥的外汇储备减少到20亿美元，距离违约只剩几天了。在数周前还受共和党掌控的国会里，很多人本能地反对帮助墨西哥摆脱困境。国会的支持存在变数，至少还需要几个星期才能确定。这只会增加鲁宾和克林顿的政治风险（如果要干涉，必然是在没有国会批准的情况下进行）。在第一笔30亿美元被转出的前夜，在单方面“撤离权”仍然有效的情况下，鲁宾及其同事评估了这笔金融支援成功稳定墨西哥经济、阻止资本外逃的可能性。这里没有科学，只有对概率的大致衡量。据鲁宾回忆，他们对成功概率的估算从二分之一到三分之一不等。他想象着一个场景，自己不得不在国会听证会上回答这个问题：“所以，部长先生，您认为借出数十亿美元（美国纳税人的钱）的帮助非常小？但您仍然转出了这笔钱？”
如果换作你，你会怎么做？
管理者的职能是什么
这个问题的答案在图书馆“延绵”数千米的书架上，在数千小时的讲座里。当今的管理者要扮演的角色前所未有地广泛：教练、掌控者、评估者、创建者、监督者、资源获取人、沟通者、销售者。好像每当书店上架一本新的管理图书时，就得增加一个角色。其实，事情并没有这么复杂。只有一个角色是管理者责无旁贷的。在团队建设会议和SMART目标
被遗忘许久之后，这个角色将被用来判断我们的效率。管理者拿的就是做决策的报酬。
你为了实现机构的目标而做决策，也许你领的便是这部分工作的报酬，其中一定包括部署组织资源以达成既定目标的报酬。由你掌控的资源可能包括你自己的时间、你的部门预算、一笔几千万元的资本投资项目或几十亿元的收购专项资金。无论是跨国公司的首席执行官，还是新上任的部门经理，每个人都在为资源的最优部署做决策，即十年战略决策、年度预算承诺、每周目标设定，以及自己精确到分钟的时间分配。
我们作为管理者所做出的决策具有一些共同的基本特征。这些决策通常是用别人的钱完成的，因此需要合乎情理；它们都是建立在彼此的基础之上，并非孤立存在的；其结果对其他人很重要；它们很容易被遗忘（至少对我们来说是这样）。
用别人的钱做决策
除非是自筹资金、独立工作的企业家，否则我们总要为（至少部分）属于别人的资源部署做决策。鲁宾就在为美国纳税人（并非最容易讨好的人）的钱做决策。若要深刻理解花自己的钱与代替股东花钱的区别，经营自己投资的公司是最好的方式。我承认，有时候调拨股东的一百万元比动用自己的一万元容易。事实不该如此，但大部分企业管理者会承认这一点（至少他们会在心里承认）。
必须合乎情理的决定
由于我们在部署别人的资产，所以不得不为决策做出解释。当鲁宾为一场假想中的国会听证会凭空想象出这些问题的时候，他心里很清楚，要证明自己的决定也许困难重重。决策者往往会选择容易向他人证明的路线。正如我们接下来看到的，逻辑上无懈可击的理性决策并不总是最佳决策。有时候，本能的判断虽不能成为PPT演讲中的要点，也无法在表格单元格中进行计算，但却是正确的。这是我用毕生经验浓缩而成的一种直觉。然而，在企业的生存游戏中，如果你告诉股东你因为直觉而亏了钱，却鲜有胜算。一个合乎逻辑的错误决定看起来远比不被旁人认同的直觉判断更有说服力。
决策往往层层相扣
在商界、政界，乃至更普遍的日常生活中，没有哪个决定是孤立存在的。每个决定都建立在前一天或上个月的决策之上，层层相扣。这个道理听起来似乎不言自明也并不重要，但矛盾的是，在论述机遇与决策的理论教科书里，却把一个个独立的决策当作标准内容。这一类型的讨论往往会孤立地看待某些决定，如该选择哪只股票，支持哪匹马，从罐子里抽红球而不是黑球。由此，人们错误地认为每一个独立的决策都可以从其自身角度来判断成功或失败，它并不会影响你对下一只股票的选择、对下一场比赛的投注，只会影响你钱包的分量。
与此形成对比的是，管理者可以以一年为期，决定雇用谁、布置哪些任务，如何为这一新岗位提供监督和支持，以及如何评价其业绩。如果业绩不达标，管理者有权决定终止雇用。每一个决策都建立在以前的决策基础上，每一个决策都是在具备更多信息的情况下做出的。管理者的下一个决定总是处于一个持续变化的框架之中。优秀的管理者会着眼于总体目标，在一个个错综复杂的关联决策中找对方向，这便是良好商业判断的精髓。
决策当然是重要的
要想在这个变化莫测的世界里做出更好的决策，对人们认识和判断风险的方式进行深入了解是有益的。这一点重要吗？对于我们个人而言，答案自然是肯定的。你的决策越优秀，在事业上获得成功的机会就越大（大家都能举出反例）。从长远来看，假如每个管理者都能在资源分配方面做出更好的决策，那么，毫无疑问，这个世界会变得更加美好，金钱、时间的浪费也会变少，更多人的事业则会得救。请稍做停顿，回顾世纪之交那些浪费在各式各样互联网梦想上的金钱。这可不是股市上涨时低价赚来的票据。花在公关顾问、无人问津的产品技术研究、虚假的商业计划以及高管薪酬上的数十亿美元都是真金白银，它们出自养老金缴款和个人储蓄，来之不易。这些钱都是在为一种承诺买单，不管这种承诺有多荒唐（结果证明，大抵如此）。了解商业决策的过程非常重要。机会成本是什么？假如换一种方式投资，结局会如何？
“后见之明”会让我们发自内心地认为自己一向都是对的
回顾以往的决策可令人清醒。在科技资产价值泡沫最严重的时期，我在一家风投公司做了四年投资总监。这一职业在当时并没有什么光环。回首过去的五年，我们很容易发现自己犯了哪些错误，高估了哪些资产。可是，我们却鲜少回头。倘若结果是大获成功，我们便会改写历史，忘掉之前做决定时的重重疑虑和踌躇，搭建一条充满自信的荣耀之路（商界自传多属此类）。如果结果不好，我们就只记得自己的疑虑和保守，想起自己先前并不看好的“先见之明”。
其他对决策的记忆也会产生扭曲。一旦决策的结果揭晓，我们对于决策过程的记忆就会出错。这并不是权宜之策，只是记忆运作方式的结果。我们不会想起之前的决定，只会重现得出最初预测的心理过程。只是到了现在，在“后见之明”的加持下，我们才知道了结果。当我们回忆最初的预测时，知道结果反倒成了证明我们具有先见之明的证据。这便是后见之明偏误（hindsight bias），即一种明明做出了相反预测，却认为自己预测到事实的倾向。令人更为不安的是，实验表明，我们并没有意识到，对结果的了解会影响自己的判断。我们发自内心地认为自己一向是对的。于是，在项目功败垂成后所发生的事便可得到解释了。原本支持这个项目的同事一反常态，宣称自己一直存有疑虑。这不是简单的办公室政治，而是后见之明偏误决定了他们深信自己永远是正确的。
再看350亿美元的豪赌
美国与墨西哥的传奇故事的结局如何呢？美国和国际货币基金组织把这笔钱借给了墨西哥。一系列严厉经济措施的实施，导致失业率上升、实际工资下降，并且，在前几个月，比索随国际社会对该计划的信心持续波动。在1996年年初，墨西哥经济再次增长。在20世纪80年代初的那场危机里，墨西哥时隔七年才向国际资本市场再次借贷；但是，在1995年，这一间隔只有七个月。最后一部分贷款，以及14亿美元的利息于1997年1月还清。
鲁宾对于这一事件的讲述（2003年）展现了优秀决策者的许多特点。这件事牵涉的金钱之多超乎大部分人的想象，其结果也改变了数百万人的生活。美国纳税人是最能记仇的利益相关者，加上国会的分歧，这个责任可能只能由决策者自己扛。鲁宾心下明白，一旦失败，自己的决策将无法被证明是正确的，但他仍然选择相信自己的直觉和分析。尽管最后的结局圆满，但他也从未忘记，这件事情有可能导致截然相反的结果（历史不会为了取悦讲故事的人而重写）。
这一插曲说明了决策的另一个特点：结果通常不确定，我们对结果或乐观或悲观的预估，都可能在数年内发生变化。短短两年后，希望的曙光开始显现。或许是因为受到墨西哥债券持有人得以纾困的鼓舞，新兴市场投资出现激增。
继1995年墨西哥债券持有人得到解救之后，泰国和韩国获得了进一步的一揽子援助。最后，在鲁宾的敦促下，国际货币基金组织于1998年7月向俄罗斯安排了230亿美元的援助。似乎没有国际货币基金组织和七国集团化解不了的危机。西方国家的银行和其他投资者为新兴市场注入数十亿美元，因为他们明白，假若情势不妙，总有骑兵翻山越岭而来。有了这张可靠的安全网，投资新兴经济就成了稳赚不赔的赌局。然而，在初期援助开始仅一个月之后，俄罗斯却干了不该干的事，做出了债务违约的行为。这一次，鲁宾没有提出纾困。正如莫里斯·戈尔茨坦（Morris Goldstein）于1998年所说：“基金组织和七国集团最终还是拒绝了。”这一次，投资者最终领会了这一信息。没有哪个新兴市场是安全的。这不止引发了新兴市场的资本外逃，这种情况存在于一切高风险投资之中。道德风险泡沫终被戳破。
来自处理不确定性的挑战
一个多世纪以来，经济学家和管理思想家一直在教我们如何管理、如何决策。而在本书中，你会一再地发现，理论家的教导与管理者的实践之间存在鸿沟。理论家告诉我们应当使用严谨的逻辑步骤做决策，而在实践中，我们的许多决策出自直觉；理论家宣称情感在理性决策过程中没有任何作用，而在实践中，情感反应对于决策有着至关重要的作用；理论家让我们对一切可能的选项做出评估，然后选择效用最大化的那个选项，而在实践中，我们只会考虑一两个选项，并且通常只评估它们的某一个方面；理论家告诫我们，最好的决策独立于环境之外，而在实践中，根据是赢是输、是为了获利或是避免损失、财力雄厚还是手头拮据等不同情况，我们会做出不同的选择。
一直到十年前，人们仍然认为，如果不按照理论家的规则做事，这个决策者就是糟糕（情绪化、主观又容易误入歧途）的。唯一的补救方式就是更加勤勉地运用这一理论。我们被告诫要更努力地尝试。现如今，这种观念正开始转变。事实证明，从许多方面来看，人类是经验丰富的决策实践者。我们被鼓励采用理性的理论，但在很多情况下，我们的判断力远比这些理论更精细、更复杂。许多教科书仍在宣扬纯粹理性的决策模式。一直到最近，才有一些作者歌颂人的直觉和情感智慧。我写这本书的目的是帮助你理解商业决策的本质，审视什么是有益的，什么是无益的，并且理解直觉式决策的优点和局限性。
在很多方面，管理科学好比一个病人，站立、行走都得依靠两副拐杖。一副拐杖是这个世界的终极可预测性；另一副拐杖是人类作为理性的决策者（至少应当如此）会竭尽全力让自己的财富最大化。这两副拐杖都应该被踢开。我们会发现，管理者不需要借助任何外力，他们可以稳步行走。其实，如果学会与或然性共存，懂得如何真正做决策，我们就能成功。这里的挑战在于，要成为更优秀的决策者，靠的不是否定直觉和一味遵从纸上谈兵的理性理论，而是依靠认识自身决策方式的优势与劣势，并学会处理不确定性。
换言之……
管理者每天都要就资源分配问题做决策。即便是原封不动地套用昨天的办法来安排资源，这种无意识的行为也是决策。决策往往要用到别人的钱，也正因为用了别人的钱，你就需要证明该决策的合理性。对于股东、员工以及其他利益相关者而言，这些决策很重要，对你亦然，因为你有能力创造或摧毁价值。但这些也是容易被遗忘、容易记错的决策。人们总是强调自己的成功，淡忘失败。后见之明偏差说明，我们相信自己总是能做出正确的选择（尽管事实并非如此）。然而，我们并不像记忆中的自己那般擅长做决策。
这意味着……
✰ 每当你做决策时，无论这个决策多么微不足道，都请停下来想一想，你的决定对稀缺资源的配置有着怎样的改变：注意力、人力、技术和金钱。
✰ 你得向代表资产所有者利益的人（通常是其他管理者）证明资源分配的合理性，但需要注意尺度。在某些组织机构里，这可能会占用过多时间。
✰ 人们很容易夸大自己的决策能力。选择性记忆和后见之明偏差会令你过于自信。请为你的每一个决定做记录。
✰ 在决策时，请开始认识自我。你的大脑在想些什么？考虑到了哪些因素？忽略了什么？这并不是要批评你的思考，而是要你加强对这个通常无意识的过程的认识。
经验法则
♦10 记录好每一个决定，以便调整你的判断。
通过第1章，我们已经知道，管理者要对资源分配做出决策，他们因此而获得报酬。那么，有没有一种科学的方法，可以令他们做出资源分配的最佳决策？或者，我们的决策总是包含一些运气的成分？管理的科学法则向我们承诺，可以对未来做出自信的预测。如果这个世界可以预测，那么，我们大可以把失败归咎于糟糕决策者的糟糕决定。我将在本章指出，我们要在一个完全不可预测的世界中实施管理，并且，管理理论不能同科学法则相提并论。尽管管理科学言之凿凿，而且我们心里也渴望确定性，但我们必须学会管理或然性，除此以外，别无选择。这正是扑克牌玩家一个多世纪以来一直在做的事情。