推荐序三 时趣在复盘中持续进化
张锐
时趣互动科技有限公司创始人
自创立始，时趣就立志成为营销行业的一个“新物种”，积极拥抱互联网和大数据技术，成为一家规模和增长富有质量的营销公司。
在2015年底的时趣年会上，我意气风发地装扮成了《海贼王》里的路飞，挥舞着海盗旗唱歌，台下同事们纷纷发出了掌声和欢呼声。那是我创立时趣的第4年。前4年，我们拿到了3轮顶级投资机构的投资，团队人数从创业第一年的20人增长到了800人。只是，当时我并不知道，在一年多之后，整个公司的员工将会急速地裁减到300人。
年会后不久，我认识了沈磊老师，因为时趣的第4轮投资人是联想控股。联想控股这轮投资是新老股结合，收购了之前投资人的股份，成了我们的第一大股东。
时趣在拿到联想控股的投资前就确定了一个整合型战略：我们同时投身于营销服务业务、媒介投放业务和营销SaaS业务
，目的是给客户提供整合型的服务，希望藉此与客户建立长期的合作关系。
如今的营销确实已变得非常复杂，这源于客户需求属于典型的“既要、还要、最好还能”的兼得型：品牌客户既需要持续给出好的创意内容，能够激发消费者产生情绪共鸣和“品牌心智”；又需要不断地配置资源投放各种各样的媒介，关注短期ROI转化；最后还需要有自己的软件系统，能够管理好自己的粉丝群体及用户数据，实现更多的老客户复购。
“整合型战略”的提出看似顺理成章，但如何落地见到成效，一切都还需要持续探索，边想边干、边干边调。于是，我邀请沈老师给时趣的高管团队做了关于复盘方法的培训，希望能够“在战争中学习战争”，不断提升高管团队“瞄着打”的能力。后续，我们在实操应用中发现，复盘对于提高团队的执行力和自我学习能力非常有效，就积极地在全公司上下推广复盘方法，复盘也成了时趣企业文化中的重要组成部分。
在此过程中，我记得有一次沈老师问我，咱们同时做三个业务，会不会精力分散？这三个业务之间又该如何协同？要不要搞一次战略复盘？我当时心中一动，觉得这事很值得做，但是三个业务同时做，高管团队确实又忙得马不停蹄，于是思忖着等大家都得空的时候再组织，也就没立刻动手做。
结果，还没来得及做这个复盘，“黑天鹅”就突然出现了。联想控股2016年决策投资时，投资团队一致看好时趣能在国家将要在上海推出的战略新兴板上市，因为这个证券市场是专门针对高速增长但是尚未盈利的高科技公司新设的。为此，我们拆除了原来准备赴美上市的VIE结构，变成了人民币架构。2017年，国家宣布取消了这个计划。这对于还在持续增加投入追求收入规模增长的时趣来说，意味着陡然遭遇了上市路径的巨大不确定性。
最终，在大股东代表的要求下，时趣不得不进行业务收缩和分拆：媒介业务被彻底放弃，SaaS业务被分拆去体外发展，只保留了盈利状况较好的营销服务业务和一部分支撑该业务的大数据业务。半年内，公司规模从1 000多人裁减到了300人。
时趣从一路高歌猛进的增长导向转变为大幅收缩地追求现金流安全的方向性调整，有点像一个活蹦乱跳的人，突然得了一场严重到需要进ICU的重病。切割、分拆、裁员的过程持续了半年多，这期间，高管团队抽时间开了多次痛苦的复盘会，最终我们达成了3点关键共识。
第一，在企业发展中，高管团队需要随时关注大环境变化，提前准备预案和及时调整；
第二，企业发展战略必须和资本市场战略形成紧密的闭环，环环相扣，两头都看；
第三，现金流是企业的生命线，谨慎管理负现金流的业务，如果没有找到配套的金融工具，这类业务的增长速度必须合理控制，“仰望星空的同时，别忘了脚踏实地”。
摔了一大跤，爬起来的时候手里好歹也得捡块石头，复盘就是让你不白摔跤的方法。
向来盈利良好的营销服务业务过去并不需要占用我太多时间，但现在成了核心业务，我开始静下心来仔细分析其业务模型。
首先，营销服务业务规模增长，与业务团队人数增长成正比；其次，业务团队人数越多，公司整体的人效就越低，因为人数一多，管理成本就上去了；最后，客户持续合作的黏性不高，因为几乎每个客户的每个项目都需要经过激烈的比稿，而且并不是每次比稿我们团队的专长和表现都一定能胜出，业务机会的不确定性很大。
我记得，在某次业务复盘会上，一个同事如此总结：“天底下最难做的生意是管人的生意，管人的生意中最难做的是时趣这种——管的人全是创意工作者。”
通过不断与业务团队复盘，我们还是自认为找到了一些解决人效问题的方法。比如，我们发现，通常营销服务公司的业务增长主要依靠单个业务团队规模的增长，这往往导致人效越来越低。那我们是否可以通过增加业务团队的数量，同时控制单个团队的人数，来实现业务和人效的同步增长呢？
按照这个思路，我们严格控制单个团队规模，并将团队数量从几个增加到几十个，这确实达成了收入规模增长的目标，但从业务质量看，客户流失率依然不低，公司的人员流失率也不低，关键是始终没能显著改善人效。
发现了问题就要继续研究问题。在一次复盘会上，当大家感到洞察力和想象力快要枯竭，就差要“认命”的时候，突然一个同事提出来：“客户流失率居高不下，我们是不是应该去和客户一起复盘，才能搞清楚这里面的原因？”
这真是一个醍醐灌顶的洞察。我们立刻分成了几个小组，各自去找服务的客户展开深度交流：为什么经常换服务团队？如何才能和客户形成长期的合作关系？这一轮沟通下来，我们有三个重要的发现。
首先，客户在选择营销服务供应商时，始终有一种“求新求变”的需要。市场上有海量的营销服务公司，客户每次都希望能找到经验足、创意好的服务团队，但挑战在于客户其实很难有效甄别，大多数情况还只能依靠服务商的品牌知名度和熟人推荐，来形成参与比稿的供应商名单，这个过程在效率上有很大的提升空间。
其次，客户担心和新选择的服务团队在项目合作中会出现各种状况，为了规避风险，客户倾向于选择规模更大、更有“历史”的团队，也因此错过了不少优秀的、新创立的中小型营销公司。
最后，我们在跟踪调研中小型的营销服务公司群体后发现，它们在发展中的痛点是遇不到与自己擅长的业务领域相匹配的项目，为此，它们渴望赢得更多机会参与客户的比稿，即便不是自己擅长的领域，而这恰恰又会让客户感到比稿的质量不高。
通过对传统业务的复盘以及获取对客户价值的洞察，时趣经过一系列的准备和尝试，在2021年正式推出了新的业务模式：创造力银河。
1．“创造力银河”先在市场上主动吸引、连接了数百家优秀的、能力经验各异的中小型营销服务团队；团队进入时趣开发的数字化平台后，系统会通过多维度分析每个团队实际操作过的项目，给每个团队都打上标注其能力个性的业务标签。
2．“创造力银河”平台上的商机拓展团队会去开拓和链接客户资源，深度了解客户需求，持续争取参与客户比稿的机会。
3．“创造力银河”通过“银河优选”系统，实现客户的比稿需求与平台上相关经验最丰富的一批团队的精准匹配，通过推送需求信息来吸引有意愿的团队参与客户的比稿。
4．“创造力银河”平台上还设有专门的项目管理团队，与商机拓展团队和营销服务团队一起组成比稿混合团队，发挥项目执行管理的作用，组织协调好每一次客户比稿。如果能拿下项目，则继续跟进项目的全过程，以确保每一次都能为客户实现高质量交付。
通过打造全新的业务模式——“创造力银河”，时趣既能捕捉到客户不同的项目需求，并在丰富的优质创意团队中帮客户实现精准匹配，还能通过专业的项目管理团队，确保客户和新服务团队得以高效合作。时趣作为项目履约方，致力于调动平台资源来确保项目的成功执行，帮助客户管理和降低项目风险。
截至2022年9月，也就是“创造力银河”推出一年半后，平台上已经集聚了超过500家优质的营销服务合作伙伴和一万多名专业人员，并参加了超过500个品牌的1 500次比稿。相比过去的自营模式，平台模式促使时趣的业务规模增长更快，与此同时，客户黏性变高了，平台人效也显著提升。
当然，时趣的平台新模式还有很长的路要走，也一定会遇到不少挑战。为此，时趣更需要持续复盘并提高复盘能力。为了促使平台上的合作伙伴也养成复盘的习惯，我们正开发线上的复盘系统，让时趣外部的合作伙伴和自身的平台团队一起在线复盘，共同提高。
我确信，通过创新实践和认真复盘，时趣和未来更多的生态合作伙伴一定会发展得越来越好。复盘是持续创新过程中不可或缺的环节，学会高效复盘，才能有效创新。
以时趣的亲身案例为序，我真心实意地向大家推荐沈老师的这本解密复盘实战的诚意之作。