第1章　体育媒体格局发生巨变

我所接受的教育，至少我从父辈继承的理念是，努力工作是生活中获得一切的关键。工作理念体现一个人的性格和生活方式。我曾经认定无休止的努力工作会带来成功，甚至乐此不疲地认为无休止的工作本身就是成功。

——摘编自《轻松主义》

积重难返，不破不立

2014年底，我离开服务了8年的联想集团，加盟新浪网，任新浪网高级副总裁。在入职之前，杜红将新浪网的各个频道，从科技、财经、娱乐、新闻到体育，给我介绍了公司各方面的情况。

说体育时，杜红特别提到2014年9月从中视体育请来的阮伟博士。之前，阮伟单枪匹马带领中视体育做到一年十几亿元的规模。听得出来，当时杜红对阮博士和新浪体育寄予厚望。为什么不呢？我早年读过新浪网的历史，知道新浪网就是1998年从四通利方的一个互联网体育聊天室开始的。体育是当时新浪网除了新闻之外最重要的频道。

我本人也是新浪网的忠实用户。我从1999年开始养成一个习惯，到办公室后打开电脑，先查阅和回复重要邮件，然后在浏览器中输入www.sina.com开始了解身边、国内、国际的大事。每到NBA的季后赛，我每天一定要看姚明所在的火箭队和科比所在的湖人队的最新消息，再看看新闻、比赛、评论等。当时我在中国惠普公司工作，惠普的宽松环境和人性化管理氛围让我把这个习惯保持了多年。即使2000年我离开中国惠普公司到美国惠普公司总部工作，也将新浪网设置为浏览器的首选网站，每天从新浪网看中国。这些习惯一直到我进入联想集团工作后才改变。首先改变的是查阅和回复邮件的习惯，我的联想手机上有了手机邮箱之后，每天的查阅和回复邮件工作就成了上班路上的消遣。而对于资讯的获取途径，还是选择新浪网。我不记得何时下载了新浪新闻App，它当时每天1 500万的日活用户（DAU）中，一定有我。新浪新闻对我潜移默化的影响，是我2015年加入新浪体育的原因之一。

新浪网的工作内容、节奏和联想大相径庭。作为传统制造业的联想，一直是以“从干毛巾里拧水”的态度对待业务运营，要从12.6%的毛利中，拧出2.5%左右的税前利润（PTI），这让我总是担心毛巾不够结实。而以新浪网为代表的门户网站，在2015年有60%以上的毛利，不过在这样的新型企业中创新和试错，对新业务的投入和机会的捕捉尤为重要。在联想工作，由于有成熟的运营管理体系和业务流程，工作的核心是执行策略，兑现承诺。而在新浪网，则要“劳心”加“劳力”。由于公司管理架构清晰，部门规模不大，管理工作相对简单，向上管理和同级沟通的成本远低于其他公司。难的是要应对不断变化的竞争环境，保持对产品和技术的敏感，以及对发展方向的判断和把握。

2015年初，新浪移动正在调整业务策略，由于我的加盟，年度计划被拖到2月才开始逐渐形成。1月底，新浪网和微博的高管一起到海南开年度规划会议，由各个业务负责人向集团董事长兼总裁曹国伟汇报年度计划。曹总的英文名是Charles，新浪内部都称他“老查”。我知道后心里凉了半截，我的英文名字是Arthur，不会被叫成“老阿”吧。老查带领新浪网推出微博，并于2014年成功让微博在美国上市，我还参加了在北京盘古七星酒店举办的欢庆酒会。我当时作为联想的首席市场官，第一次见到了新浪微博的首席执行官王高飞。后来高飞成了我的老板，他的微博名字是“来去之间”，所以公司内都称他“来总”。当晚杜红（我们都叫她“老杜”），还将安踏的首席执行官郑捷介绍给我。后来新浪体育和安踏的夏奥、冬奥等重大合作都得感谢郑总的支持，这是后话。而2014年刚刚上市的微博还处于亏损时期，远没有2018年如日中天的光景。

2015年1月的海南会议，让我第一次有机会了解，包括微博等兄弟公司和频道的业务策略和进展，而其中最“奇葩”的业务汇报是新浪体育。当时新浪体育还是新浪网的一个频道，所以由频道的内容负责人和频道总经理阮伟共同参会，共同汇报。但很明显，由于内容负责人和阮伟的思路截然不同，所以两个汇报之间完全没有逻辑关系和业务的相互支撑，包括我在内的一屋子人都听得云里雾里。中间茶歇时，我找到老阮，问他怎么回事。老阮深吸了一口烟，缓缓地吐出一串烟圈后才幽幽地说：“积重难返，不破不立吧！”我承认，这是相当高深莫测的答复，看来新浪体育有些状况。之后的两天，会议都在紧张的业务讨论中进行，我也就没去深究体育的问题，心想，毕竟老阮是体育方面的专家，有他在，新浪体育一定没问题。

两个月后，老杜找我谈事，但是没有约在公司见面，而是约我到丽都商圈附近的一家酒吧喝一杯。我和老杜都喜欢红酒，第一次一起喝酒是在2012年，当时我刚从联想新兴市场集团被调回联想中国区任首席市场官，任职后约见的第一个门户网站就是新浪网，由此我认识了老杜，还一起喝了一瓶加利福尼亚红酒。我和老杜很谈得来，但是联想在新浪网上投的广告并不多。当时的互联网门户竞争日渐激烈，新浪、网易、搜狐、腾讯、凤凰等在门户广告业务上都大同小异，难分伯仲。各个网站向我推荐的网页广告价值，都是以千次曝光成本（以下简称“CPM”）、点击均价（以下简称“CPC”）和点击量（以下简称“CTR”）为核心指标，而这些指标日后又成为我向黄金联赛广告主推荐黄金联赛的关键。真可谓造化弄人！

那是个阳光明媚的午后，3月的北京，空气中弥漫着淡淡的迎春花和海棠花的味道。落座后我点了一支罗伯特·蒙达维酒庄出品的赤霞珠。我一直喜欢加利福尼亚红酒的直接和热情。老杜也是位说话直截了当的老板，“你觉得新浪体育怎么样？”我被问得有点晕。我平时很少关注体育方面的业务，除了海南年度会议中的一点印象，还真说不出新浪体育的所以然。虽然我热爱体育运动，在高中时代打过篮球，是校队的主力控卫，又从2000年开始跑步，到2015年时已经跑过十几个马拉松和超过100个半程马拉松，但是，我对新浪体育还是一无所知。

一个小时后，我第一次对新浪体育有了一些了解。2015年初的新浪体育作为国内顶尖的互联网体育媒体，手握一副好牌。从NBA全部互联网视频版权，到中超、英超、西甲、意甲、高尔夫、网球、F1，甚至马术等各类体育赛事视频版权，新浪体育据此形成版权视频编辑、内容建设、流量获取、视频广告变现的业务模式已经发展10年，非常成熟。大客户中，既有宝洁近1亿元年单的赛事直播贴片广告投放，也有几乎所有全球知名体育用品品牌的各种千万级投放，新浪体育的地位稳如泰山。在竞争方面，新浪和腾讯在积极争夺NBA2016—2020年的视频版权。当时的乐视体育尚未开始蒙眼狂奔，新浪体育的多数版权也要2015年下半年才到期。再说，谁能在2015年初预判乐视体育的疯狂程度呢？

当时形势一片大好的新浪体育，在管理上出了问题。简而言之，老阮的管理风格在新浪体育遇到了极大挑战。新浪体育的中层干部都是在新浪工作了10年以上的老员工，在业界和圈内多少有些地位。而老阮风格犀利，做事大刀阔斧。从2014年9月到2015年3月的半年时间，老阮和新浪体育管理团队的矛盾已经到了不可调和的地步。老杜希望由我来接替老阮，管理新浪体育。当时的新浪体育还面临另外一种时间压力，成立不久的阿里体育希望能和新浪体育“深度合作”，对新浪体育的投资调查已经提上日程。在这个当口儿，一个稳定的团队是新浪体育最基本的筹码。

跨界者能否带来新转机

我请老杜给我几天时间思考，其实作为职业经理人出身的我很清楚，如果我答应下来，新浪体育将成为我的责任。老杜找我来，就是要我帮助她解决问题。不过，面对困难，我从来没犹豫过。在联想工作的8年中，我也一直服从公司派遣。2006年我面试的职位是联想集团副总裁和中国区首席市场官，而报到时被告知中国区首席运营官刚辞职，公司需要我来担任这个职务，于是我在运营管理的岗位上干了3年。之后，也是因为公司需要，我又调任联想俄罗斯和独联体业务的总经理。正当我决定踏踏实实干好运营和销售时，公司又有了新的调整，我成了联想中国的首席市场官。在入职新浪网之前20多年的工作经验使我懂得服从的重要性，而令我真正担心的是，我究竟有没有能力管理好新浪体育。

联想的企业文化有一个理念叫“想清楚再承诺，承诺就要兑现”。我对这句话有着深刻的理解。在惠普工作的11年中，每次老板交给我新的任务，我都欣然接受，从不推脱。从1996年我加入惠普到2007年离开时，这家历史悠久的IT公司正经历着它的辉煌。2007年惠普取代IBM，成为全球最大的IT公司。雄厚的实力、丰富的技术储备、闻名遐迩的“惠普之道”，给当时的惠普增添了无数光环。而“惠普之道”的核心是：只要公司提供良好的工作条件和支持，每位员工就会全力以赴创造价值！在惠普，只要我尽心尽力地完成老板交代的工作，即使有时结果不尽如人意，公司也会认可我勇于担当、努力工作的态度。而这个思维方式在联想就完全行不通了。

2007年3月，我加入联想，负责联想中国区的战略和运营工作。3个月后，又喜迎中国台湾地区和中国香港地区加入，成为大中华区。我应老板要求，开始管理包含台湾和香港地区在内的业务。6个月后，我又被要求接手联想的服务器业务和外设数码业务。2008年开始，联想大中华区变成大中华及俄罗斯区，我的肩上又多了俄罗斯和独联体区域的销售管理重任。最忙碌的时候，我管理着9项不同的业务，涉及销售、策略、运营、研发、渠道管理等。我一天参加12～15个会，从早上8点工作到晚上7点，午饭都没时间吃，整日疲于奔命。而到了年底的业绩考核时，我得到的是最差评级。我满腹牢骚地找老板理论，得到的答复是：“我请你来，是要你做成这个业务，不只是管理！”这么看，2009年开始推行的联想企业文化“想清楚再承诺，承诺就要兑现”，好像是为我量身定做的一样。

我究竟能不能管理好新浪体育？联想的工作经历告诉我，虽然过程重要，但结果要大于过程。体育的意义是什么？新浪体育需要改变什么？新浪体育的两百多位同事需要什么改变？我需要哪些公司的资源？我需要哪些部门的配合和支持？我应该向谁请教体育产业的问题？新浪体育的机会在哪里？我有什么能力可以经营好一项完全没接触过的业务？我想要什么？我能给这项业务带来什么？

一周后，带着所有这些暂时没有答案的问题，我成为新浪体育总经理。我的些许信心来自以下几个方面：

·　新浪体育的成绩是团队创造的，同事间保持良好合作关系就有机会。

·　我相信自己的学习能力和健康心态。

·　虽然我不懂体育，但我有严谨的商业逻辑和丰富的盈亏管理经验。

·　我有老杜无条件地支持。

我祈祷我还能有好运气。后来的事实证明，除了对当时新浪体育面临的竞争环境的严重误判，其他的，我都有。

然而，即使我拥有当时能够企及的一切，我能带领新浪体育走出困境吗？