一把手的“天外有天”

2021年的“校长节”上，有两家上市企业的高管找到我们，希望找到突破数字化转型瓶颈期的办法。在深入沟通后，我们很快发现了问题所在，但没有直接与他们交谈，而是邀请他们企业的一把手做进一步沟通。

为什么数字化转型的相关问题必须和一把手沟通解决呢？因为数字化不仅仅是企业管理的数字化，也是业务的数字化，企业要把人、财、物、销这些环节全面数字化。对一家企业来说，管理与业务是企业的全部，关乎企业的全局，数字化是一次彻底的脱胎换骨。既然如此，除了企业一把手，没有人能够对企业的全局负责。所以，数字化是一把手工程。

企业要想成功实施数字化战略，一把手一定是第一责任人。如果一把手不参与、不投入，不培养企业用数字化成就用户的土壤，制定好对应的机制和政策，那么数字化战略飞轮将永远无法转动起来。再则，只要有转型，就会有组织上的调整与变动带来的“阵痛”，此时这个“锅”应该由一把手自己来“背”，因为只有一把手才有全局思维、决策权和人事权。

一把手重视哪里，结果出在哪里。在行动教育发展的过程中，从早期的业务战略到数字化战略，每一次一把手都投入时间和精力，从上到下“扫楼梯”，匹配资源，协调整个企业系统作战。如果没有一把手的重视、支持，数字化战略就很难成功。

这个“一把手”，对于大企业是CEO（首席执行官）或企业经营者，对于中小企业是创始人，综合来说，就是企业的经营者。

“一把手工程”，这句话说多了，企业经营者似乎已经无感了。什么事应该是一把手工程？一把手怎么推动一把手工程？其中的学问大得很。

数字化是“一把手工程”，我觉得这句话有些“软”，力量和高度不够。一把手要有“直升机思维”，这其实是创新思维的一种表现形式。正如一句广告语所说：心有多大，舞台就有多大；心有多远，路就能走多远。在工作中我们不妨多一点“直升机思维”，让自己站得更高，看得更远，知道天外有天，“站在月球看地球”。

所以，我们更愿意把数字化说成一把手的“天外有天”。我们先梳理一下一把手的“天外有天”意味着什么。

第一，一把手的“天外有天”，意味着数字化很重要。那么，数字化重要到什么程度呢？我们认为要看是“帝王变革”还是“宰相变革”。“宰相变革”失败，换个宰相；“帝王变革”失败，改朝换代。企业数字化，必须有“一把手”的“第一推动”，也就是企业经营者在这个过程中的布局和坚持，企业经营者要相信数字化最终一定会发挥价值，成就用户，提升100倍用户价值。

第二，一把手的“天外有天”，这个“天”只有一个，如果太多的话，那么只能说明组织体系有问题。这也就是我们前一节中提到的“做难而正确的事”。正确的事有很多，要找到关键的“一”。

一把手的“天外有天”，首先是一把手的认知、思维、定位问题，其次才是方法策略问题。

从甩手掌柜到“ALL IN”

分享两个故事。

2015年，我们决定开发数字化产品，做在线学习平台。那时我的第一反应不是亲自挂帅，而是从外部找一个专业人才来做。通过招聘，我们找到了一个在数字化转型上有经验的人。他原来做过积分平台，懂得数字化平台的技术。在他加入行动教育以后，我们让他先做一个预算方案。

他根据行动教育的情况，把方案做出来了—500万元的预算，包括搭班子、定战略、做调研、打磨产品、试产等。我们通过了他的方案，他便着手去做。在做之前，我们设定的目标成果是，在一年的时间内我们至少有一个初始的产品，能够让用户感受到我们的价值，而且能够拿到100个样板客户等。

结果是，一年后，500万元花完了，但离我们的目标成果还很远。这里面还不算在这个项目里滚动发生的消耗。最后我们不得已终止了这个项目，这件事让公司直接或间接损失了1 000万元左右。

请专家没成功，我们又想到了在公司内部提拔人才做数字化产品。经过各项考察研究，我们让公司的教学研发副总裁来挂帅做数字化，仍是以500万元作为预算。结果，一年过去后，钱花完了，产品成果也不成熟，项目依旧停滞。

我们之所以向大家分享这两个故事，是想让大家审视自己企业的数字化是否也有这样的问题。

我们在与诸多企业交流的过程中发现，很多企业的数字化之所以不成功，是因为与我们当初走了一样的弯路——企业经营者想做“甩手掌柜”，把数字化交给其他“主将”做。

“主将”从哪里来？不外乎“内部培养”与“外部空降”两条路。内部培养的话，企业经营者都不懂数字化，更别说其他领导者；内部没有，就从外部聘请，是谓空降，但其最大的问题在于排异。数字化转型的排异有两种：一是对异体人员的排异，比如空降人员；二是对异体本身——数字化的排异。如果有双重排异，适应难度就更大，企业更难成功。

所以不管是内部培养，还是外部空降，没有一把手的“ALL IN”，数字化不可能成功。这意味着企业经营者要改变认知，不能做甩手掌柜，要“ALL IN”。什么是“ALL IN”？就是把企业所有的资源全部押进去。这有点儿像赌博，把桌子上所有的筹码押进去。一把手不能“ALL IN”的，不要做数字化转型。企业经营者要“ALL IN”，要具备“两颗心”。

第一颗心是“前瞻心”。

现在很多企业经营者时常感到“焦虑”，他们知道数字化将改变他们所处的行业和产业，也会深刻地改变他们的企业，但他们不知道这个方向和方式是什么，未来处在一片未知和变数中。“怕”由“心”和“白”组成，其含义是“心里一片空白”。当我们心中一片空白时，就会感到“恐惧、彷徨、焦虑”。

数字化会伴随着企业的成长而成长，因此数字化战略一定要有前瞻性，前期规划一定要与公司战略相匹配，并在成长过程中不断创新。在这个过程中，企业经营者要成为数字化转型的战略推手，首先要“革自己的命”。经营者往往需要具备“前瞻心”，能够正确地看到未来的趋势，并在数字化领域做出布局。如果经营者只看到眼前的需求，不能将数字化眼光放得长远一些、开放一些，就会贻误时机，甚至导致整个数字化转型战略失败。

第二颗心是决心。

我们看到很多企业经营者在企业数字化转型时，犹豫不决，观望等待，或者遇到困难开始打退堂鼓。这一切的根因就是经营者的决心不够。

给大家分享一个我们认为是“教科书级”的数字化转型案例——三一重工。

三一重工是全球工程机械制造领域的行业巨头，其大吨位起重机械、港口机械等产品稳居国内第一，混凝土机械产品是绝对的“世界老大”，业务覆盖全球150多个国家与地区，是中国制造业名副其实的“灯塔工厂”。

为提高生产效率，三一重工很早就启动了数字化战略，但由于早期网络和信息化技术的限制，存在很多问题难以解决。2018年，三一重工的一把手梁稳根下定决心，一定要让企业数字化转型成功。他认为，面对工程机械和制造业数字化浪潮，三一重工不能实现数字化转型成功就会“翻船”，转型升级成功就会“翻身”。“数字化转型要么翻船，要么翻身”成为三一重工下定决心的“钩子”。

从此，三一重工走上了轰轰烈烈的数字化转型之路——为旗下数十座工厂的数字化改造投入了近百亿元，梁稳根几乎每天都扑在数字化转型的各种讨论与决策之中。这样大手笔的资金、人力投入，如果没有梁稳根对数字化的决心，那么一切都无从发生。

那么，在数字化上，三一重工目前取得了怎样的成绩？

《福布斯》公布的2021年全球企业500强榜单中，三一重工首次上榜，位列第468名；同时，三一重工还与北京移动、中兴通讯开展了新型合作，成功发布业内首个行业云网一体解决方案，为国内工业企业提供了一条经过实践验证的数字化升级之路。

行动教育刚开始做数字化时，很多人都离开了，因为那段时间很困难。高层的使命、愿景的一致性非常关键，但是很多高层跟经营者的认知有一定的差距，经营者讲的东西他们不一定相信，很多企业都有这种情况。

这个时候，尤其需要一把手的决心。企业经营者在数字化转型的道路上，要以身作则地领导数字化，而不是仅仅提供支持。领导与支持是有区别的，支持往往是站在幕后做不痛不痒的保障工作，领导是充分参与企业的数字化转型工作，毫无保留地奉献自己的时间和精力，才能感召所有团队成员牺牲“小我”以成就数字化转型的“大我”。如果经营者不全身心投入，那么又如何能感知转型中的切肤之痛？

“问题出在前三排，根因都在主席台。”数字化转型任重道远，首要条件是企业经营者的认知改变，要“ALL IN”，要以身作则、身先士卒。如果企业经营者都能像1993—1997年郭士纳主导IBM（国际商业机器公司）变革，1998—2008年任正非主导华为变革，2013—2021年我主导行动教育变革那样，充分参与、亲自主导企业的数字化战略，那么数字化飞轮一定会转得更快、更稳。

从赚钱思维到投资思维

日本“经营之神”稻盛和夫说过一句话：“经营由作为经营者的那个人的心性，或者说由他的思维方式决定。换句话说，经营者的哲学出色的话，企业也会出色，专业知识并不起决定性作用。”

我对这句话的理解是，一个人有什么样的经营哲学、什么样的思维方式，就决定了他有什么样的经营成果。做企业30余年，我深知民营经营者的不易，这是环境使然。但是，要应对经济新常态下的挑战，关键还在于企业经营者自身。企业所有的障碍，归根结底都是经营者思维的障碍。很多企业无法实现数字化战略，很大的原因就是企业家的思维固化。世界已经变了，而他们的思维还停留在以前。

那么，在数字化转型过程中，企业经营者最容易出现的思维障碍是什么？

在我们与诸多经营者交流数字化时，很多中小企业的经营者忧心忡忡地告诉我们：“数字化转型要花很多钱，我们企业一则没有那么多钱投入，二则万一投入了这么多钱，没有转型成功，企业就会死。”

瞧，这就是企业经营者在数字化转型过程中最容易出现的成本思维，一心想着企业花了多少钱，担心花出去的钱收不回来。

企业做数字化时，经营者要从成本思维转为投资思维。成本思维是花出去的钱收不回来了；投资思维是花出去的钱暂时收不回来，未来能产生更大的价值。这就像我们种稻子，要先有种子，然后播种、插秧、施肥，稻子茁壮成长，到了秋天，我们才会有收获。它是一个很长的过程。

举例，我们花5元买一瓶水是不是付出了成本？大部分人认为这是成本，因为我们花出去了5元，这就是成本思维。但换一种思考维度，我们口渴时买这瓶水是在投资我们的生命健康，让自己更长寿，这就是投资思维。

再举例，我们参加一个管理培训，一年总计花费20万元，我们可以把这个当作成本——花出去的钱，就再也收不回来了。我们也可以把它当作一种投资，因为我们获得的管理知识提升了企业的管理效率，让企业能够可持续发展。我们的收益是复利的，不止20万元，可能是10倍、100倍。

从成本思维到投资思维的逻辑就这么简单。行动教育在做数字化时，也是最困难的时候，当时的管理和人才都跟不上，也如大多数中小企业一样，需要勒紧裤腰带过日子。CTO（首席技术官）罗总每次和我沟通用钱时，我一直都在给他说：“不能省，一定要用最好的。”

数字化是为了成就用户，提升用户价值，它不是成本。如果我们把它想成成本，本质上就是我们自己不太想做这件事。

我们曾在为一家企业做战略咨询时遇到了一个问题：未来企业的资金该往哪里投？这是一家在2008年还能排到全行业第一的企业，可是自2008年以后，它不仅没有乘胜追击，还接连错过了好几个本就规划好了的战略机会，就此陷入发展泥潭。找到我们，是因为这家企业准备寻找新的机会，不想再像以前一样错过。深入沟通之后我们了解到，这家企业实际上早就做好了10年的数字化战略，早早想到了要做数字化转型，可是每次一碰到需要投入的关键项目，企业经营者就会犹豫，把企业的高层凑在一起讨论，然后因短期内没有收益而否定投入。

这让我想起当年也接触过一家遇到相同问题的企业，该企业在10年前就定下了数字化战略，却因为没有投资的勇气，至今都没开始。

那么我们想一下：为什么经营者会有成本思维？

因为没有人愿意慢慢变富。首先，企业追本逐利是商业天性，无可厚非，如果没有利润，企业就无法生存，更别谈进行数字化转型。其次，用户愿景不坚定。我们在前面说过，起点即终点，很多企业经营者在数字化起点喊出的“成就用户”，结果就只是一句口号而已。

数字化最大的难点在人性。人性的本质追求简单，急功近利、趋利避害，追求付出马上就有回报。而数字化是长期的，要耐得住寂寞，经得起考验，守得住人性。

企业经营者如何从成本思维转为投资思维？我们要抓住投资思维的一个特点：长期可持续。

数字化战略是做难而正确的事，它是一个长期、可持续的战略目标。既然是长期的，就需要企业经营者有长期主义思维。一旦我们拥有了长期主义思维，那么，我们思考问题的时候就会用“远”来衡量，用“久”来定义。有了这两种思维，我们就可以耐得住寂寞，经得起诱惑，拒绝短平快的干扰。

这时候，逻辑就变了，我们就拥有了一种数字化战略的定力，我们能沉下来，踏踏实实地为用户提升价值，这才是企业数字化真正的基因。很多企业经营者每每谈到此处，总是会问：我们是要有长期思维，但短期利益和长期利益发生冲突时，怎么办？如果没有短期利益，那么企业怎么走到长期？

我们自己曾经也面临这种考验。非常幸运的是，我们做出了正确的选择，才有了今天的行动教育。2010年，我们最大的竞争对手从一个亿迅速做到十几亿元，它用什么手段做的呢？就是把客户变成经销商和代理商——你来上我们的课，同时帮我们推广课程。一个课程定价每人3万元，但是，他们只收客户3 000元。暴利激发了人性的贪婪，原来那些卖服装的、卖家具的、开工厂的老板都不务正业，跑去卖课了……看起来，这个钱确实来得很快，只要把身边的人感召过来，一个单能赚27 000元。

客户明明交了3万元，培训公司只收3 000元，那么这家培训公司怎么赚钱呢？原来，他们在打薄利多销的主意，只要把场子做大，把上课人数做多，问题就迎刃而解了。试想一下，如果一场课能来三四万人，那么即使每人3 000元，一场课的收入也是一亿元。

那么，人怎么做多呢？培训公司要求代理商必须一次性交30万元，即交100个人的学费，用这种方式逼迫代理商拼命拉人头。哪里能同时容纳几万人呢？只有大型体育场馆。且不说内容如何，这偌大的体育场，如何保证几万人的听课效果？毋庸置疑，人多的同时，客户的核心价值必定保证不了。

确实，培训行业最容易犯这种错误，即故意给代理商更高的折扣。为了驱动这些代理商，故意把课程价格拉得很高，最后，客户却根本没有得到物有所值的产品。基本上，这些代理商都是抱着捞一把的心态。这种急于求成的方式短期看上去是能带来暴利的，但是，越听见暴利，我们越要当心。

2012年，行动教育在竞争对手的冲击下，利润节节败退，站在亏损的边缘。面对这种困境，行动教育的合伙人内部起了重大分歧。有人直截了当地抱怨：“我们现在的做法太慢了。”他们提议，复制竞争对手的代理商模式，他们认为这个方法是对的。但是，作为一把手，我持保留态度。因为我不相信暴利，不相信这种模式能够保障用户价值。最后，这个分歧导致了创始团队分崩离析，甚至影响了行动教育的上市之路，因为根据规定，上市期间，创始团队和高管不能有重大变动。

2013年，我出任行动教育总经理。上任之后，第一件事就是砍掉所有的代理商，主动把钱退给他们。如果不退，没关系，我们明确告诉他们，合同到期以后就不会再合作了。为什么？因为在这种机制下，代理商基本上“有奶就是娘”，“哪里赚钱哪里捞”，根本谈不上忠诚度，谈不上用户价值。毕竟，我们和代理商之间是两个法人，我们很难控制代理商。

这个决定对我们当年度的业绩产生了巨大的影响。因为代理商身上带着客户，我们把它一刀切了，它就把我们所有客户都给带走了。再加上创始团队另起炉灶，骨干被抽调走，几乎带走了所有大客户。雪上加霜的是，还有人怂恿我们的员工“飞单”，他们告诉我们的员工：“如果你把客户给我们，我们就给你50%的提成。”员工在我们手下拿工资，但就是不出单，业绩在别家。这种事情让人哭笑不得。

2013年，行动教育陷入亏损。不过，即使在这种状况下，我们依然认为：既然我们知道什么是对的，那么我们还是应该去坚持。不能因为亏损了，因为遇到挑战了，我们的人性就变了。

熬过了最艰难的一年，坚持用户价值的我们重生了。而今天，回望当年那些叱咤行业的“风云人物”，早已经消失得无影无踪。

陈春花认为，唯一可以超越变化的，其实是你的长期主义，而不是你的机会主义。我们最重要的是要保持一件事情，有价值地持续地做下去。

企业要永远记住，数字化是在为未来做事情，在成就用户。这是一家企业的底色。如果底色变了，整个企业就不对了。

如何拥有长期思维？乔布斯在斯坦福大学演讲的时候说过：“把今天当作你生命中的最后一天，你还会继续做今天你所做的事情吗？每天都这样问自己，总有一天你会发现你这样做是对的。”

我们也可以这样问问自己：如果今天是我们生命中的最后一天，那么我们还会继续做数字化吗？

从外行到专家

数字化战略这个一把手的“天外有天”，与其他一把手工程最大的区别在于：不容易懂。企业其他战略大多在企业经营者的专业范围之内，相对容易。数字化战略，对于大多数非技术出身的企业经营者，相当于开辟了一个新专业。于是有的企业经营者“懒病”又犯了，学了几次学不懂就不再学习，成为彻彻底底的外行。

企业经营者不懂数字化，其他人懂再多也没有用，因为其他人无法站在企业的高度做决策。在一家数字化转型做得很好的标杆企业里，我们听到一句话：谁是专家？我们的CEO才是专家，而且是比专家更专家的专家。专家一般进行理论研究，企业经营者不仅研究理论，还要落地实践，所以比一般专家懂得多。

一把手的“天外有天”要求企业经营者在数字化上改变自己的角色，从数字化外行成为数字化专家。专家来自“两专”。

第一个“专”是专研。

精通的前提是真正地重视。什么是真正地重视？就是切实地理解数字化的内容与意义。我们起初或许会在理解数字化的路上四处碰壁：看不懂专业书，找不到真专家，参加了相关论坛进行学习却找不到落地的通道……

可是即便如此，我们还是必须要做这些事情，必须找到真正懂行的专家。所谓熟能生巧，这些事情我们做得多了，自然就能看明白。尤其是与真专家深度沟通，让他们为我们讲解那些生涩的专业文章，在此基础上继续看书、游学。

这意味着什么？要做好数字化，企业经营者必须专研，要持续学习、反省、改进。下面给大家说说我们是如何专研数字化的。

2014年我出任行动教育总裁以后，在制定集团的5年战略时，我们已经看到了线上教育的趋势。要想完成让行动教育成为世界级商学院的战略目标，意味着我们必须学习新技术，拥抱互联网。在定下大智移云战略之后的5年间，我开始如饥似渴地学习互联网相关知识。

5年间，我学习了100门互联网大佬的视频和音频课程。从2014年开始，我每天早上6点起床，起床的第一件事是打开音频，接下来从吃早餐到上班路上的一个多小时全部用来学习。如果我恰巧中午还有时间休息20分钟，那么在闭目养神的同时，也会同时收听音频课程。

5年间，我总计阅读过200本与互联网相关的书籍。其实从创业开始，30多年来我始终保持着一个习惯，即每天晚饭后学习2~3个小时。也就是利用这段时间，我阅读了200本与互联网相关的书籍。

5年间，我带着行动教育的CIO（首席信息官），一起学习了两所名校的相关课程。2015年，我们在上海交通大学报名了为期一年的互联网班；紧接着，我们又去硅谷最著名的旧金山大学学习了历时两年的数字化转型课程。

经过如此高密度的学习，我们逐渐认识到互联网是一个集成技术，它大体可以分为三大技术：IT、通信技术（CT）和数据处理技术（DT）。

接下来，我们一边学习，一边实践。从2014年开始，我们要求改变全员上下的作业模式，所有人的工作流程必须在线化：我们拜访过什么客户，在什么时间节点拜访的，拜访的内容是什么……所有信息全部都要录入CRM（客户关系管理）系统。首先，通过CRM让公司的管理和产品在线；其次，公司又推出行动在线商学院，这意味着我们的客户在线、员工在线……如此一来，业务、客户、产品、收入、管理全线打通。

数字化战略不是喊口号，而是做出来的。当然，这些事情都不是由我亲自指挥，早在数年前，我们就花了4个月的时间邀请到用友公司前任副总裁王海升老师出任行动教育的CIO。我们在自我学习之余引入实践经验丰富的顾问，是要借他山之石，攻自身数字化之玉。

既然有专人负责，为什么我自己还要学习呢？因为我是最终决策者，一把手就是企业的天花板。如果不学习，我就无法做决策，数字化战略就无法推进下去。当CIO告诉大家要上线系统时，一定会有反对的声音：“过去只要成交客户就好，现在所有过程都要往线上走，太浪费时间了，太麻烦了……”这种情况下，就需要我告诉大家为什么这么做：一切为了未来。

所以，战略从来不是一句话，CEO也不是一个称谓。要想让一切名副其实，我们必须躬身入局、刻苦学习、努力践行、培训宣导、考评跟踪……试想一下，如果没有前面的100门视频和音频课程、200本书、两所名校课程，就没有后面发生的所有故事。

第二个“专”是专注。

一生一事即专注。不专注，无专家，只要我们专注于一件事情，哪怕每天只能进步1%，10年时间我们也能进化为大师。可如果我们分散了自己的精力，去年做数字化，今年又开始做云平台，明年又为企业规划了元宇宙，到头来无非是竹篮打水一场空。我们连自己都没办法规划明白，又怎么提升用户价值？我们的专业性才是用户价值的提升保障，而这份专业性只有专注才能修炼成。因此，企业经营者一旦选择数字化，就要一心一意地扑在数字化上——我们所走的每一步，都是在为今后企业的“护城河”修渠。

今天大多数中小企业的数字化，恰恰就“死”在“专注”上——没有找到正确的事，即那个关键的“一”，却在太多不该做的事情上耗空了精力。企业经营者要清楚自己的边界：做什么，不做什么。这就好像一个人看到自己的面前出现了两只又肥又大的兔子，他两只都想抓。但是，他忘记了：想抓这两只兔子的人非常多，竞争十分激烈，抓到一只兔子都很不容易。如果我们两只都想抓，那么一旦所有资源分兵作战，最后就连一只也抓不到。所以，战略飞轮就是要有所为，有所不为。

一个典型的案例来自我们的一位企业家学员。2015年，他在做数字化转型的过程中遇到阻碍，企业大多数中高层都认为现在做数字化已经晚了，还不如直接做云平台，说得多了，他也开始犹豫不决。在行动教育上课时，他受到了启发，回去后下定决心继续推动数字化战略，将企业所有的人力、财力、物力都聚焦在数字化战略上。专注后，奇迹发生了，此后企业业绩年年翻番，整个企业脱胎换骨。

类似这样的案例在每一期课程的分享环节都能听到许多。30多年来，我们见证了许多企业在数字化转型上的成功，它们无一例外都做到了专注，在提升用户价值上“死磕”到底。正如传奇功夫巨星李小龙所说：“我不怕练了一万种腿法的人，我怕的是同一种腿法练了一万次的人。”

但专注是反人性的。人们喜欢追逐新鲜事物，也喜欢蜗居在水波不兴的舒适圈里。长久的专注所带来的孤独与寂寞，是人们难以接受的。所有这些人类的天性，都像是麻痹神经的毒药，让人远离专注与聚焦。可一旦我们成功对抗这些毒药的麻痹，我们就会收获常人难以企及的成功。

总结一下，数字化转型其实是“人”的转型，最成功的数字化转型一定是最彻底的人的转型。“我是一切的根源”，这个“人”首先是企业的一把手、领头人。一把手要改变认知，要下定决心做数字化，有了决心才敢大手笔投入，才会学习。

一切转型从人开始，人的改变，从认知的改变开始。