第二章
筛选可能的论点——策略思考的出发点

2.1 论点思考的“论点”究竟是什么

针对课题排定优先级，缩小范围

当企业面临某些问题，觉得单靠一己之力无法解决时，或是当经营者觉得问题相继发生，虽不确定真正问题何在，但希望改善公司状况时，就是管理顾问登场之际。

此时，优秀的管理顾问不会想要一举解决所有问题，而是聚焦于一个课题，全神贯注地解决。

因为企业往往有不计其数的问题，纵使想要一举解决所有问题，也没有足够的时间和人力。

工作有截止期限，工时也受限。必须从众多问题中做出抉择，想办法解决真正的问题并交出成果。这么一想就会明白，想要展现成果，选择的问题极为重要。诚如前面所举的前纽约市长朱利安尼的案例，解决后可彰显成效的问题，才是好问题。

然而，一般企业对期限或工时的认知相当模糊，有些企业甚至没有这种概念。他们总是想要解决眼前所有的问题，或是企图解决以自己的能力根本解决不了的大问题，结果是所有问题都处理了一半，被不上不下地搁置起来。

此时，就要针对每个问题排定优先级，锁定一个或两个问题之后，力图找出解决问题之道。

其中最困难的事情在于设定最优先解决的问题，也就是论点。但是，不会有人来告诉我们“这就是论点”，必须自行思考“究竟什么是论点”，并判断“这真的是最优先的问题吗？难道没有其他更重要的问题吗？”

在管理顾问这一行，如果只会分析和解决被指派的问题，就称不上足以独当一面的管理顾问。一流的管理顾问必须善于发现“论点究竟是什么”。

论点思考的四个步骤

进行论点思考之际，应记住以下步骤：

步骤一：筛选可能的论点（详见第二章）；

步骤二：锁定论点（详见第三章）；

步骤三：确定论点（详见第四章）；

步骤四：通过全貌掌握论点（详见第四章）。

在此必须先说明，进行论点思考之际，并非要全盘执行这四个步骤，也不是必须按照“步骤一→步骤二→步骤三”的顺序进行。要视时间和情况，运用必要的几个步骤，也可以反复来回。另外，有时会刻意执行各个步骤，而有时是在不知不觉间进行。

在论点思考的过程中，步骤一至步骤三主要属于设定论点的环节，步骤四主要属于整理论点和确认论点的环节（详见图2-1）。

所谓设定论点，是指定义“大论点”。如前所述，大论点是数个论点当中达成目标的最上层论点，也是策略思考的出发点。也就是把委托人（可能是社长、部门上司、直属上司，有时是我们自己）需要我们解决的困扰与课题，“翻译”成自己能够了解的问题与任务。

整理、确认论点指的是针对大论点提出答案，把“应深入挖掘的脉络和单位”分解为中论点、小论点，再进行结构化。换句话说，这是为导出答案而建立假说，再逐步进行验证、反证的方法，通过横向的因数分解和纵向的上下关系，勾勒出问题全貌。这个自纵、横两个方向衍生论点的整体结构，被称为“议题树”（亦称为“逻辑树”）。

其中，设定论点的部分即为论点思考的核心。简言之就是，发现哪些是应该优先解决的问题。

设定论点之际，绝不可省略“步骤一：筛选可能的论点”。为了探究“真正的论点是什么”，首先必须列举出可能的论点——这是论点思考的出发点。

如果是管理顾问，有时候顾客提出的问题就是论点。如果是职场工作者，有时候上司指派的课题就是论点。只要有“这种事天底下难得一见”的想法就对了。也就是说，对于客户提出的论点或上司指派的论点心存怀疑，往往能够较快找到答案。

问题解决速度快的人，随时都在思考真正应解决的问题——“真正的论点究竟是什么”。说得更具体一点，就是思考“问题究竟是什么？”“这个问题可以破解吗？”“破解之后有什么好处？”

为了找出真正的论点，必须从想到的所有可能的论点中，预测什么是真正的论点或思索脉络的好坏。下一步是直接问客户、上司：“这真的可以解决问题吗？”或是对其进行访谈，参照自己脑中的数据库（本书中称为“抽屉”）等，逐步完善问题。只要能做到这点，纵使还没想到任何解决方案，解决问题的进度也大约完成九成了。

我的感觉是，经常需要在“步骤二：锁定论点”和“步骤三：确定论点”之间反复来回，有时在“步骤二：锁定论点”的瞬间，论点即可自动确定。如果预测后总觉得格格不入，有时也会试探对方，确认其真正意图，重新确认论点有无错误。即便如此，也极少按部就班地执行步骤一至步骤四的所有步骤。

不习惯论点设定的人，经常一开始就从“步骤三：确定论点”的方法之一——“对客户、上司进行访谈”——着手，想把听来的内容进行“结构化”。总之，就是认定被指派的课题即是真正的论点，毫不怀疑地去努力解决，结果往往无法提出足以让客户、上司满意的解决方案，最后以失败收场。

身经百战的老手会思考“真正的论点究竟是什么”，而初出茅庐的新手会反复进行输入和结构化——这就是老手和新手的最大不同吧。