第一章
你解答的问题正确吗

1.1 解决问题，一切从设定问题开始

如何把蛋糕二等分

进入正题之前，首先想请读者回答一个经典的谜题，让各位暖身一下。

【问题】

A和B两人的面前有一个蛋糕，想把蛋糕分成彼此都能接受的二等分，应该怎么分？

不知道你怎么看待这个谜题，你认为“问题”的核心是什么？

也许你认为这个谜题问的是“怎么做才能正确地二等分”，于是，为了平均切成二等分，你会用尺子测量以决定从哪里下刀，或是考虑蛋糕上面草莓的数目和大小、鲜奶油的多寡，或在苦思怎么做才能切得又平均又漂亮……要把蛋糕二等分，还真令人煞费苦心。看来，正确地均分蛋糕颇为困难。

然而，这个谜题的问题核心，并非“精确地将蛋糕平分为两份”，而在于“让两人都可以接受”，没有精确平分为两份也无妨。“怎么做才能让双方都接受”，才是问题的核心。

不知道你刚刚是否正确掌握了问题的核心？

正确答案应是：A应尽可能地把蛋糕平均切成两份，然后由B先选取喜欢的一块。

因为蛋糕是A自己切的，所以不管B选哪一块，A都可以接受。而B会选择对自己有利的一块，当然也能接受这一结果。如果认为问题是“怎么做才能正确地二等分”，那么在解决时就会煞费苦心。而若把问题的核心放在“怎么做才能让两人接受”上，解决方案执行起来就非常简单了。

与此谜题极为类似的情形，莫过于遗产继承。遗产继承常引起纠纷，所以有时候不是“继承”而是“争承”。与前述的谜题一样，如果把“怎么做才能平分遗产”当成问题核心，就难以解决问题。即使委托第三人鉴价，算出资产总额，再将金额均分，当事人还是会不服气，产生诸如“为什么弟弟分到祖宅，我是长子却只分到度假的别墅？”“一直都是我负责照看父母，为什么分到的财产却和不曾来探病的弟弟一样多？”等问题。引起纷争的原因并非物质层面的利害得失，而是对情感付出的计较。

其实，遗产继承的真正问题并不在于“如何均分”，而在于“如何让继承人心服口服”。

最严重的错误，就是针对错误的问题作答

亟欲在商务领域获得成果时，解决问题是非常重要的一环。此时，人们往往认定自己正在解决“正确的问题”。

然而，试想你正在解决的问题、接下来要解决的问题，这些问题设定得是否正确？

很遗憾，并不是每次都正确。一旦问题设定错误，即便解决了该问题，也没有任何成效。

彼得·德鲁克在《人、思想与社会》一书中提到：“最危险的事情并非给出错误的答案，而是提出错误的问题。”

此外，德鲁克在《成果管理》中提到：“重要的不是追求分析技术的完美，而是厘清与意见对立或与判断有关的问题。需要的不是给出正确的答案，而是提出正确的问题。”

德鲁克的话可谓一针见血。察觉真正的问题，是现今职场工作者必备的能力。若对直到问题解决为止的整个过程做个解析，则步骤如下：

问题设定→拟定、提出解决方案→实行→问题解决

如果在最上游的“问题设定”阶段出错，那么即使之后尽力解决问题、执行解决方案，也得不到应有的成果，只会浪费时间和精力。

人们一直反复强调问题解决的重要性，关于解决问题所需的各种方法的书籍，也陈列在书店里。如果以“解决问题”为关键词，在日本亚马逊书店中搜索，将出现一千本以上的日文书籍，由此可见大家对解决问题的需求之高。

然而，事实上，在此之前还有更重要的事要做——从看似是问题的事物当中发现真正的问题，确定应解决的问题。

这个“真正的问题”“应解决的问题”即论点。而“设定论点”这个位于解决问题最上游的步骤，就是“论点思考”。

“要打什么样的广告”是应该作答的问题吗

为了让便利店陈列并销售自家公司的商品，食品制造商A公司正在研讨相关的广告策略。上司给市场营销人员的课题是：应该主打什么广告，才能让便利店愿意销售我们公司的商品？

据称，该公司之所以开始思考“要打什么样的广告”，是因为该公司业务人员向便利店采购人员询问为什么不销售自家公司的商品时，对方回答：“因为你们的商品没有在电视上打广告。”

然而，问题并不那么单纯。纵使在电视上打广告，商品也未必上得了便利店的货架。即使上得了便利店的货架，也未必畅销。A公司希望在便利店铺货近一百种商品，但不可能为每一种商品都打广告，这将耗费庞大的营销费用。

此外，如果前往便利店看看货架上陈列的商品，会发现有不少商品并未打电视广告。

那是便利店主动想要上架销售的商品。即使没有在电视上打广告，只要消费者有需求，便利店就会上架销售。

其中就有哈根达斯、奇巧巧克力。因为这些商品有其独特性，其他厂商无法模仿。从几年前开始，奇巧巧克力在日本就一直被当成升学考试的护身符，广受考生支持。因为奇巧巧克力的日文发音“KITOKATO”与“必胜”的日文发音“KITTOKATSU”极为相近。而在网络上开展的“考试包中的商品”调查中，奇巧巧克力也名列前茅。可见，只要商品本身有其独特性，便利店就会主动上架销售。

相对于此，当有多家厂商推出类似商品时，投放了电视广告的商品会因为提高了认知度而更畅销。

许多为便利店供货的制造厂商，都以为商品不打电视广告就上不了便利店的货架，其实这是成见。换句话说，“应该打何种广告，便利店才会销售我们的商品”并非论点，“究竟该怎么做，才能不打广告也让便利店销售我们的商品”或“该怎么做才能形成产品差异化”才是论点。只有在这两个论点都无法解决问题时，“该打什么样的广告”才会成为论点。

开发新产品是否有助于公司发展

假设接到某企业专用机器厂商B公司的委托，要求为其公司拟定发展策略。这几年B公司的营收不断下滑，为此，其经营者前来委托，希望能为该公司想一想“开发何种新产品”“推行何种市场营销策略”的问题。

然而，在当前日臻成熟的日本市场，找不到可在一夕之间带动公司发展的策略。即使针对“开发何种新产品”“推行何种市场营销策略”等问题给出解答，想必也难有太大成效。

在这样的情况下，我们发现其他行业有可供参考的案例。以下是外资企业C公司的案例。

C公司获得成功的关键在于改变了商业模式。该公司并非借销售新产品获利，而是通过售后维修服务获取巨额利润。此种商业模式一直以来被复印机厂商和电梯厂商等奉行，而C公司据此构想，将问题聚焦于“如何在产品销售后，从客户身上获取利润”。

下面对此做法详加说明。就半导体设备而言，工厂最担心的莫过于检查设备故障引起的停工。如果设备发生故障，就无法制造半导体产品。

工厂方面的期望是，万一发生故障，希望能尽量缩短半导体检查设备停摆的时间。故障发生后及时联络厂商，并在当天之内由厂商的负责人员前来确认故障原因，在隔天带修理人员前来维修。但即使修理后随即顺利复工，从故障发生到完成复工，仍需耗费整整两天。或是一眼看出故障原因，却要花两天时间准备零件，导致四天才能修理好。从工厂的立场而言，这就白白损失了四天的产量。

C公司着眼于此，下了一番功夫研究。

例如，预先在机器内放进远程诊断装置，以便随时监控C公司的相关设备在客户工厂的运作状态。

借由此举，该公司得以事先预测可能发生的故障。另外，当接到工厂发生故障的消息时，C公司的负责人员可带着“因为做了什么操作而导致故障发生”的相关数据，即刻飞奔到工厂。换句话说，负责人员可在掌握故障原因的情况下前去工厂。

于是，造访一次工厂即可解决问题的可能性随之提高。

即使C公司的半导体检查设备发生故障，只需半天就可以复工，而其他公司的设备要停工二至四天。在此情况下，工厂自然会舍弃其他公司的产品，选择C公司的产品。

以半导体检查设备而言，要价高达数千万日元；半导体生产设备更甚，价格高达数百亿日元。对工厂而言，此项设备投资堪称巨额。如果检查设备发生故障，生产线长时间停产，损失将极为惨重。看准这点的C公司为了增强竞争优势，彻底发挥了创造性，极力缩短了故障设备的待修时间。

该公司的设备因此赢得了“宕机时间短”的好评，进而在巩固客户关系、提升市场占有率上取得了成绩。不过，要建立起一连串的服务体制，成本需要大增。于是，C公司将零件、修理费、维修费的价格大幅提高。例如采取“把用于设备的特殊零件的价格定得极高，但是如果与该公司签订年度维修合约，则该特殊零件免费”等方式。由于年度维修合约要价极高，只要签约数年，相关费用便足以买一台新设备，因此该公司的利润大增。这种不靠新产品提高营收，而是思考如何通过现有产品获利，留住既有客户的策略，可以说十分奏效。

问题的关键在于“既有客户”

B公司的经营者思考的论点——“应开发何种新产品”“应推行何种市场营销策略”，只有在付诸行动后才能得知是否有成效。若想持续提高营收，需要不断推出新产品。

一般而言，拟定发展策略时，都会有“发展等于增加营收”的刻板观念。为了增加营收，往往会把开发新产品、通过市场营销策略拓展新客户等设定为论点。但是，新产品是否能如愿热卖，营销策略是否有助于赢得新客户，我们不得而知。

经过重新思考，我们会逐渐看到不同的方向，也就是“如何从既有客户身上提高收益”这个论点。

若要从既有客户身上获取收益，就必须掌握客户需求，“如何了解客户需求”这个附带的论点，也会随之浮现。B公司的研发、技术、制造部门隶属于总公司，销售和维修服务分别由子公司、孙公司负责。

虽然孙公司深知客户需求，但是他们的意见鲜少能够完整地传达给子公司、总公司。总公司在未掌握客户需求的情况下，总是不断在提升检查设备的功能上着力，比如提高检查精准度、增加一秒钟的可检查量等。孙公司虽知客户需求并非购买功能优越的检查设备，而是希望把故障造成的停产时间控制在最小限度内，却没有把这个需求传达给总公司。

因此，B公司有必要建立一个听取服务维修一线人员意见、掌握客户需求的机制。具体而言，即通过组织重整，把销售、维修服务纳入总公司的业务，掌握客户需求，加强客户服务，进而成功地从既有客户身上获取更多收益，顺利达成营收与获利双双增加的目标。

B公司原先委托的论点是“应开发何种新产品”“应推行何种市场营销策略”，然而，即使针对该问题提出解决方案，也无法带动B公司的发展。

因此，新论点应设定为“如何从既有客户身上获取收益”。

获得的结论是：建立机制，以有效掌握维修服务一线的意见与客户需求，加强售后服务，进而成功地提升收益。

不过，在公认已无开发新产品的余地，只能靠价格取胜的行业，也可以借着开发新产品建构起新的竞争优势。下面是欧洲某影印纸制造商的案例。

一直以来，大家都认为每家厂商的影印纸质量大同小异，所以“价格”几乎是企业决定采购与否的基准。换言之，影印纸就是所谓的“标准品”。然而，有家厂商针对客户需求进行了详细的调查，结果发现，客户最为不满的并非价格，也不是纸张的颜色、质量、触感（摸起来是否光滑细致），而是总在赶时间的节骨眼上发生卡纸的情况。相信大家也有同样的体验。于是，该制造商不再把重点放在纸张的外观上，而是转而研发不会使复印机卡纸的纸张。据称结果深受好评，该公司也因此免于陷入降价竞争的恶性循环。

这家制造商发觉真正的论点并非顾客注重采购价格低廉的纸张，而在于提升影印效率，因此提出了正确的解决方案。

改变论点促使合作成功

我们曾受日本信息技术厂商D公司委托，为其拟定合作策略。他们的委托内容是：在全球的企业赢家中，哪家是最好的合作对象？事实上，D公司早有心仪的合作对象——美国信息技术大厂E公司。

然而，我的直觉是：即使和赢家联手也没什么用。如果和已跻身赢家地位的E公司合作，对E公司而言，D公司很可能只是其众多合作对象当中的一个。D公司不但很难取得有利的合作条件，合作后恐怕也无法在事业上掌握主导权，搞不好还会被当成E公司的子公司对待。我当时认为D公司设定的论点“在全球的企业赢家中，哪家是最好的合作对象”是错误的。

相较之下，我认为合适的论点是：和哪家公司联手，自家公司才会跻身赢家地位，并使对方也成为赢家。合作伙伴应各自贡献彼此的专精领域成果，追求共存共荣、建立双赢关系，也就是要有“彼此在联手之后，不单是一加一等于二的效果，而是能变成三、变成四”的想法。

这家信息技术公司最后选择和另一家当时还称不上是赢家的美国企业F公司合作，成功开发了手机中的重要系统。该系统此后成为业界标准，D公司、F公司也因此同时获得了大幅发展。

如果维持原来的论点，即“全球的企业赢家中，哪家是最好的合作对象”，并据此进行市场调查，从强项、弱点、技术、服务提供力、市场营销力等方面进行判断，那么必定会得出如下答案：D公司原先的候选E公司是最适合的合作对象。

但是，将论点改为“和哪家公司携手，自家公司才会跻身赢家地位，并使对方也成为赢家”后，便可找到其他答案。

“即使和赢家合作也没有用”是我根据自身经验做出的判断。十多年前，我曾带领访日的BCG高科技领域顾问，前去拜会多家日本大型企业。当时，日本厂商都异口同声地问及“第二个微软在哪里”，他们的想法是希望比其他厂商早一步发现第二个微软，并与对方合作。

当时我心里想，难道就不能抱有“和哪家公司合作，自家公司才会跻身赢家地位，并使对方也成为赢家”的想法吗？正是因为有这种价值观与信念，我才会质疑“哪家企业是赢家”的论点，心想：这样问，真的好吗？

老实说，我当时真正希望厂商们问的是：“究竟怎么做才能变成第二个微软？”然而没有一家日本企业提出这样的问题。即便现在碰到相同的情况，恐怕也鲜少有日本企业会提出这样的问题。这是日本企业的弱点。

无论如何，如果没有改变论点，D公司恐怕不会有今日的成功。因此，确定论点的重要性可见一斑。

不管解决问题的能力多么强，若是针对错误的问题作答，一切都是枉然。如果弄错了应作答的问题，就算给出的答案再好，也对工作毫无用处，甚至会使公司遭受损失。

在学生时代，只需要针对考卷上的试题作答，所以正确、高效率的解题方法成为教育的重心。学校绝对不会在语文试卷中掺杂数学考题，或出现“其中包含必须作答的试题与不作答也无妨的试题，请考生自行判断”之类的考题。

然而，在职场中，不会有人教我们“你应该作答的问题是这个，不是那个”。即使有上司，也不能确定他们会交付给我们正确的问题。每个人都必须自行从中发现问题，进而正确定义论点。

这就是论点思考。所谓论点思考，就是定义“自己应作答的问题”的过程。在论点当中，有最根本的概念，称为“大论点”，指应在自己的工作中完成的最终目标。

另一方面，在大论点之下，还有许多在逐步解决大论点之际，必须厘清的问题点或应解决的问题。这些即为中论点或小论点，也就是把大论点分解为一线人员或承办人层级的问题。

放眼大论点，掌握自己的问题——中论点、小论点，是现代的职场工作者必须具备的能力。