6月　带队伍

06月1日　好的企业就像一支军队

好的企业就像一支军队。令旗所到之处三军人人争先，个个奋勇，退却时阵脚不乱，好比一个斯巴达克方阵。

——1997年在中科院工作会议上的讲话：《联想集团管理三要素》

背景分析

柳传志迷恋乔万尼奥里的长篇小说《斯巴达克斯》，他为书中所描绘的斯巴达克方阵所震撼。这样一个强调序列和自我牺牲，强调共同理想、整体性作战的团队，正是柳传志梦寐以求的。柳传志不断把这种向往传递给他的接班人。杨元庆在他最著名的演讲《每一年，每一天，我们都在进步》中不仅提到了战争，而且明确提出，目标是打造一个坚强的斯巴达克方阵，一支有严明的组织纪律、富有朝气的队伍……

行动指南

令行禁止。

06月2日　研究带队伍的规律

要想打造斯巴达克方阵，就要好好研究怎么带队伍：

企业在不同时期应采用什么样的组织结构，使得运作的效率最高？

应该有什么样的企业文化使员工和企业的目标能够一致，最大限度地加强凝聚力？

应该有什么样的管理模式使得员工有令能行、有禁能止？

应该有什么样的激励方式使现代中国的年轻知识分子能发挥最大的创造力，能培养出出色的领军人物？

——1997年在中科院工作会议上的讲话：《联想集团管理三要素》

背景分析

谁都希望能带出一支好的队伍。不过，好像很少有人能像柳传志一样，早在1997年之前就开始思考怎么带队伍，并形成一套相对成熟和完善的理论。这套理论体系直到今天还极为适用，柳传志的管理思想确有其极强的生命力。

对于管理三要素，很多人都很奇怪为什么是班子第一、战略第二、队伍第三，按通常的逻辑应该是战略第一、班子第二、队伍第三，先有战略再有班子也就是所谓的先事后人。不过，对于当时产权不清晰、发展路线却很清晰的联想来说，先有班子再有战略的提法在实践中得到了印证。

行动指南

研究规律并在实践中检验其正确性。

06月3日　研究带队伍的法门

1994年以前，我几乎是事事在第一线亲自指挥。到了1994年以后，大多是一边做事，一边带人。做事的时候，我经常有一些想法，因为我要带团队的负责人，所以我会多听他的想法，等他谈完了，我再谈我的想法，然后大家互相交流。

最后使得他能够跟我取得共识，对我自己进步有好处，对他也有好处，免得我上面定了一套东西，你不按照我这个去做，这样的事少发生。

——2018年3月17日在联想之星创业CEO特训班第十期开学典礼的讲话

背景分析

柳传志带队伍的理论境界经过了三次提升，正好符合王国维的三段论：从“独上高楼、望尽天涯路”，到“衣带渐宽终不悔”，再到“蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”。

第一个阶段就是1994年以前，柳传志在前线亲力亲为，所有项目都亲自主持。1994年到2000年的时候，公司的业务进入到一个新的状况，要跟国外的PC竞争，柳传志就把“带人”和“自己做”结合到一起，跟年轻同志一起商量、一起讨论，一边做一边带人。到2000年之后，柳传志进入联想控股，选择了给优秀的人搭建平台，让CEO带队打仗。

行动指南

在公司的不同阶段对如何带队伍有不一样的考量。

06月4日　周而复始地进行队伍建设

北京有一家著名的酱肉店，从清朝开业直到今天，与全聚德烤鸭一样是北京为数不多的百年老店。这家酱肉店烹制的各类酱肉享誉京城，其中很重要的原因是店里用的酱肉汤汁从清朝起就传下来，已有百年的历史。每次烹制酱肉，师傅们都从缸里舀出些许老汤，然后又用等量的新汤兑回缸里，舀出的老汤拿去烹制酱肉，兑回的新汤又融入那缸百年老汤里，周而复始，代代相传。我们带队伍的道理也是这样。

——陈惠湘，《联想为什么》，北京大学出版社，1997年版。

背景分析

关于队伍建设的周而复始论，柳传志还有一个著名的观点，那就是“撒上一层新土，踩实，再撒上一层新土”。柳传志曾以需要接受改造的知识分子身份到湘西地区的怀化农场下乡劳动，也许就是在那里，他参加或者看见过修筑公路，从而总结出这样的一种队伍建设的方法。

行动指南

周而复始，以老带新。

06月5日　物质激励是第一位的

我们对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。激励分两方面，一是物质激励，二是精神激励。凭什么吸引年轻人到联想来工作呢？我想大概有几个方面：第一是物质保证。物质和精神两个都需要，但是我们历来认为物质是第一位的。联想的薪酬包括了四个方面：一是薪金，二是奖金，三是福利，四是认股权证。

联想的薪酬体系采用国外通用的CRG模式，我们强调公平、公正和公开。奖金基本上是根据三种情况：一个是集团的效益，一个是你这个部门的效益，一个是你个人的表现。

——1999年在联想清华校园世纪寻才活动上的讲话

背景分析

许多企业都将激励视为管理员工的重要手段，但由于激励，特别是物质激励多会影响企业的成本和收益，因此往往流于形式。但联想认为，企业对员工的物质激励是其履行对员工责任的重要手段。特别是对于业务骨干，如果仅仅采用精神激励，时间一长可能就会行不通。因此，物质激励是精神激励的基础。

物质激励分为长期激励和中短期激励。值得一提的是，随着企业效益的提高，员工的待遇是应该逐年提高的。虽然联想作为制造业企业，利润微薄，对每一项支出都要精打细算，要“从毛巾里面拧水”，但是不能从员工待遇方面去拧，而是要千方百计地提高企业的效率。否则，员工很快会被“掏空”，企业也就无法跟对手竞争。所以在这个情况下，联想的指导思想是员工的待遇要比国内同类型的企业高。

行动指南

物质激励和精神激励要两手抓。

06月6日　激励员工作中长远考虑

联想的中短期激励有两种，一是就完成一个特殊项目给予的奖励，即项目奖；二是年终奖金。除了一般意义上的年终奖外，联想控股还创造性地提出了所谓的“三年奖金”，这种奖励是特别针对骨干员工提出的。如果他们今年做的这个战略计划或者准备做的事情，在后面三年中都会产生效益，那么，他不仅今年能够得到奖金，而且在未来的三年还会按照一定比例得到奖励。这便会让一些管理层或骨干员工有更多的积极性，而且做事也会考虑得更为长远。

——2007年1月接受《第一财经日报》的采访

背景分析

联想的物质激励分为长期激励和中短期激励，其中最长期的激励就是股权激励。公司把总股权中属于联想的35%分给了11个创业元老，把20%分给了从1984年加入公司的180多名一般员工，剩下的45%留给后来的年轻人。

在中短期激励方面，联想最值得称道，也最具特色的是其“三年奖金”的做法。这种做法兼顾了短期激励和长期激励的优点，能让骨干员工积极地去思考一些长远的目标。

行动指南

建立起短、中、长期都兼顾的激励体系。

06月7日　讲功劳也讲苦劳

在联想，现在已不是强调“只讲功劳，不讲苦劳”的年代。那是公司创办时期的口号。今天联想强调的是运作驱动，不但要完成任务，而且要了解你完成的手段，一招一式是否规范。也要考虑领导者是一个人拼死累活地干，还是组织队伍一起干；是你把工作方案一个人装在脑子里，别人都是简单的执行者，还是让下级都能成为主动的参与者，调动起下级的积极性。这两种领导的得分是不一样的，升迁也是不一样的。

——在联想1999年誓师大会上的讲话：《把压力转换为动力》

背景分析

联想创办之初，柳传志提出“只讲功劳，不讲苦劳”，因为人们容易强调完不成任务的客观原因，所以特别提出你完成了任务，有了功劳，什么都好说；如果你没有完成任务，你就应该受到批评，就不必强调客观。这种提法突出了目的性而不去考虑过程，这种结果导向的提法对于整个联想上下同心的大船结构有一定的隐患，这也是柳传志把“只讲功劳，不讲苦劳”修正为“讲功劳，也讲苦劳”的原因所在。不过，从实践情况来看，这种既要完美结果又要漂亮过程的提法并没有得到充分的落实。毕竟，这是一个世界性的管理难题。

行动指南

过程和结果同样重要。

06月10日　带队伍的两个要素

关注一块业务，我会观察领头人是不是合格，看他的总体战略方向，也就是是否在做正确的事儿。再有就是公司是不是建立了好的机制，是不是能充分调动大伙的积极性，一起把事儿做正确了。

——2018年8月，投中网《独家对话柳传志：当年我为何敢给天使投资团队拿4亿元试水》

背景分析

千军易得，一将难求。带队伍只有两个问题：谁来带，怎么带。解决方案也分为两部分要素：第一是找到一个好队长，这个任务就成功了一半；第二则是公司的组织机制能够协助队长，对整个队伍做出有效的鼓励和惩戒。只要这两个要素到位，则事可成矣。

行动指南

管理者先找到合适的人才。

06月11日　入模子

我们对联想的一般员工有个“入模子”的基本要求，就是要求按照联想所要求的行为规范做事，联想的行为规范主要指执行以岗位责任制为核心的一系列规章制度，包括财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等。执行制度是对一个联想人的最基本的要求。

——1990年10月的内部讲话：《造就一个真正的斯巴达克方阵》

背景分析

“入模子”是新员工进入联想的第一步。不进联想的“老君炉”，不被联想的企业文化同化的人，是不能成为联想人的。按照联想的传统，每一个联想员工，在入职以后3个月的试用期内，都必须参加“入模子”培训，否则不能够如期转正，“入模子”的成绩记入新员工档案，成为日后评审的重要依据。联想的各级干部，都有自己的“模子”，得到提拔的新任经理、总经理，都必须参加相应的培训班。

柳传志认为，联想要形成一个坚硬的“模子”，进入联想的员工必须进入到联想的“模子”里，凝成联想的理想、目标、精神、情操、行为所要求的形状。我们发现，大凡在市场强势时出现的公司，诸如华为、富士康，都有类似联想“入模子”教育的培训手段。很显然，一个企业要想获得市场竞争的胜利，要造就出一支能打仗的队伍，必须先在内部制定一个统一的行为规范。

行动指南

制定行为规范并严格遵守。

06月12日　发动机文化

在我印象中，香港人做事往往中规中矩、一丝不苟，老板叫做什么就做什么，老板叫怎么做就怎么做，不偷懒，也不越权。在联想把这叫“齿轮文化”，齿轮可以高效运转，但本身不产生动力。联想提倡的是“发动机文化”，意思是最高管理层是“大发动机”，而子公司的领导、职能部门的领导是同步的“小发动机”。

大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线（当然制定这些时也会请“小发动机”参加研究），每个“小发动机”努力吃透总目标，然后领回分解到自己这一部分的子目标，以及相应的责、权和利（责、权、利是可以和“大发动机”讨论商榷的）。据此，“小发动机”定出一套工作方案，先提出个概要和“大发动机”对一下，看是否正确了解了上级意图，这称为“对大血管”。然后就可以召集本部门的骨干研究，要过到河那边去摘桃子，咱们到底是造船，还是建桥？游泳行吗？于是“小发动机”就会有各种创新的方案，就会发现更有潜质的小发动机苗子，而且自觉地不断提高执行力，把激励使用得更到位。最后的结果，大多数情况是出色地完成了任务。

这种做发动机完成任务的感觉，和做齿轮完成任务的感觉是很不一样的——充满了成就感。而就在这一次又一次的设计、执行之中，主人翁的感觉也越来越浓，小发动机苗子涌现得越来越多。这些“小发动机”不但可以不断输送人才，而且自己也想要更大的平台。

——2014年4月，联想三十周年，柳传志发内部信：《联想30年，感受最深的一件事》

背景分析

柳传志的管理思想，强调对人的能动性的发掘，他多次提到了被动和主动的问题。柳传志希望联想的员工，特别是骨干员工能像发动机一样主动做事，而不是像齿轮一样被动运转。柳传志为此在联想内部提倡主人心态，其主要内容包括：由上级驱动变为客户驱动和目标驱动；从被动的打工心态变为主动体现价值的主人心态；从对领导负责到对自己负责。

行动指南

让自己成为一个发动机。

06月13日　培养人才是关键

人才都是这么被培养的：在发现人才的时候，就要让他能够有表达的机会，再给他机会让他试着去做，看他是不是像他说的那样。也要看做得好的时候他会不会总结，犯了错之后会不会调整。你要给他更大的机会，甚至还要把他从这个部门调到另外一个部门，全轮换以后，他就可能变成一个帅才了。

我说说诸葛亮培养接班人的问题。诸葛亮老坐在那亲自指挥，他聪明能干成这样，底下的人谁能比？永远就出不来了。所以如果诸葛亮早点让马谡、姜维几个人来出出主意，让他们说应该怎么打这个仗，说对了，就由他来指挥指挥。即使打败了，发现只不过是在某一个阶段的错误，给他指出来，再调一调，也许这个人就出来了。要是做得不好，作为一把手，你就顶上去一段时间，等找到合适的人才后再替换。这种人才管理机制的问题在哪呢？可能某一个部门，一时半会真的就找不着合适的人才，这也使得第一把手要站在这里很长时间。

——2015年3月在联想之星创业CEO特训班回答问题

背景分析

公司的一把手是指挥者，是战略的制定者，要花大量的时间去做务虚的事情，不应该去做一个单纯的执行者。柳传志的管理思想就是，如果一把手还要鞠躬尽瘁，大大小小的事情一一过手，那这个仗就没法指挥了。

一把手专注于指挥，就要找出来有能力的人去领军，他应该去培养人才、选拔人才，找到能打仗的人，这才是他的本职工作。柳传志认为，宁可短板短一点，也不能让一把手占着位置不放人去锻炼。联想推崇发动机文化，就要让每个部门都能形成自己的驱动力，不能依靠从上到下由顶层传来驱动力。

行动指南

既要带人，脑子里还要永远看着全局。

06月14日　分配制度的作用

分配制度应该达到两个目的：一个是能够增加公司的凝聚力，另一个是能够使之变成公司前进的动力。既要看现实贡献，又要承认历史功绩，一定要克服原有体制的弊病，把这个问题解决好。还有奖惩，奖什么，惩什么，都要有硬指标，不能靠批评，不能来软的，要使大家非常明确地认识到：奖就是荣誉，惩就是耻辱。

——2007年5月在管理大师论坛上的演讲

背景分析

柳传志是一个推崇兼顾公平和效率的人，就公平和效率的关系而言，柳传志的观点是“效率优先，兼顾公平”。这一观点接近现在和谐社会的提法，也是柳传志多年拐大弯能多次成功的内在逻辑支撑。

行动指南

兼顾公平和效率。

06月17日　责任心、上进心和事业心

对联想的任何员工，不管是高层、中层，还是仓库保管员、前台的服务员等，都要求有责任心。没有责任心是不行的。对于中层干部，除了责任心还加了一个上进心。上进心的意思是说，你除了要负责任，还希望你要有对更大的舞台的企图心。对于核心员工，联想希望强调在“两心”以外还要加上事业心，就是说要把联想的事业当成自己的命来做，这就不是西方说的职业经理人的概念了。

——2007年5月在管理大师论坛上的演讲

背景分析

将员工分成不同的等级，用不同的要求去约束和规范员工，看上去这多少不符合人人平等的原则，但在中国这样一个追求责任和义务匹配的国度里，这种做法反而能使组织有序、高效并且稳定地运行。

柳传志认为，不管年纪大的还是年纪小的，不管是男同志还是女同志，大家都不希望被别人说不行，都希望被人说行，这就是上进心的表现。如果没有上进心，大家都做不成干部，都在混日子。联想也遇到过一些干部，遇到过一些能人，非常能干，但不好用。为什么？他们个人的利益和集体的利益很难融合，他们不是通过集体的利益来实现个人的利益，而是首先实现自己的目标和利益，然后才是集体的。这种情况下，他们只有上进心，没有事业心。联想在选择领军人物的时候，一定选择那些事业心很强的人。大家做一件事情的时候，一定要有牺牲自身利益来维护集体利益的精神，不然这个事情做不成。

行动指南

区分能级，区别对待。

06月18日　如何让团队稳定

主要是两点，第一，作为创业者，你自己要真的充满信心，把你所做的事情让该知道的人都知道，再通过这些人把情绪感染、传递到基层员工；第二，企业的目标做到了以后，跟员工切身利益有什么关系，要提前把激励做得很明白。

近期目标和远期目标什么时候完成，大概需要完成哪些工作，如果你能把这些说得非常清楚，而且下边的人能够发自内心认同的话，浮躁的心态就会有很大的改变。好比政府制定的五年计划，第一年、第二年我们做哪些事，哪些做到了，哪些没做到，都能有个交代，老百姓的信心就能增强很多。对于未来更远期的事情，哪些做了，做得怎么样，哪些没做，这些要让员工心里有数。员工和骨干最怕的是事情说完了，没有落实，无声无息地就没了。

——2016年6月在君联资本企业发展研究课的现场分享

背景分析

物质激励就像是一场交易，交易结束，员工对于企业的忠诚感就消失了，领导者想要延续团队的工作使命，精神上的共鸣有时候比物质激励更重要。杰克·韦尔奇说，企业是思想观念的汇集之所，而不是提供职位的地方。

所谓思想汇集，就是所有人能够共享同样的目标，能够感染互相的激情，能够朝着这个目标共同努力。柳传志将近期目标和远期目标传递给基层员工的同时，也将公司事业心和人生成就感传递给了员工，给了这些员工在物质奖励之外，继续留下来工作的意义。这种方法也能快速筛选员工，跟公司目标一致的，愿意留下来实现长期价值的，就能留下来，跟公司目标不一致的，也会迅速认清现实，选择更合适的职业。

行动指南

让员工共享同一个目标。

06月19日　产权能培养员工的事业心

什么样的体制、机制才能培养事业心？物质激励上的机制非常重要。对于核心管理层，怎么能够让他和公司的股权有关，让他真的对产权激励度感到满意，这是联想努力在做的事情。

——2007年5月在管理大师论坛上的演讲

背景分析

柳传志的睿智在于他不仅是用雄心壮志来激励员工，用舞台来满足员工，更重要的是，他通过拐大弯的方式成功地解决了联想的产权问题，并制定了一套包括工资、奖金、分红和期权在内的激励制度，在机制上保证了员工的积极性，从而为打造一支铁军创造了可能。

在公司分配制度方面，柳传志认为公司的盈亏和普通员工的关系不大，主要取决于经理团队。所以普通员工的收入应该相对稳定，即便公司利润大幅增长也不应出现跳跃式的增长，当然在公司出现亏损时也不应承担多大的责任。而经理团队则不同，他们的收入应随着公司利润的增减而起伏。一个优秀的经理团队，不仅仅靠道德的纽带，不仅仅靠对事业心的要求，更重要的是有足够的利益来维系，包括高薪和良好的工作环境，当然还有股权。

行动指南

万事求根本。

06月20日　主人心态

对大多数国有企业来说，企业所有者到底是谁，如何体现主人精神，它们并不清楚。广大员工包括骨干和主要经营者，从实质到形式都谈不上是主人，这是他们最大的问题。对国内的民营企业来说，大量有竞争力的企业家将涌现出来。但是在当前，由于对目标追求的高度等问题，决定了大多数民营企业家要充分享受资本带来的价值和权力，难以做到把企业的大把盈利分给经营活动中涌现出的业务骨干，所以他们的经营队伍中，大多数人都很难具有主人心态。

——在清华大学的演讲：《怎样做一名好总裁》

背景分析

柳传志在联想成立20周年的总结会上，提到了自己的四点贡献，其中之一就是解决了联想的产权问题，为高科技企业机制创新探索了一条路子。不过，对于联想人来说，他们更是直接的受益者。联想在20世纪90年代末的持续高速发展，与联想的股权激励带来的巨大磁场效应不无关系。

按照柳传志的设计，公司员工都可以进入职工持股委员会，并且享有股票分红权。职工持股会一共拥有香港联想35%的股份，这部分股份不同于公众股，只能在公司内部转让，不能上市，所以对于所有员工来说，更有实际意义的是分红。这样做的好处是联想的每个员工都成为联想的主人。

行动指南

让更多的人成为组织的主人。

06月21日　让股权成为激励奋斗的杠杆

如果一个企业的股权最后演变成为只是年终分红的象征，就很可悲；股权只有成为激励大家奋斗的杠杆，才有意义。

——在清华大学的演讲：《怎样做一名好总裁》

背景分析

柳传志这里说的年终分红的象征，指的是联想员工人人都拥有的、由职工持股会持有的股权，而杠杆则是指真正意义上的股票期权，也就是西方常说的金手铐。

在联想的激励体系中，股票期权与职工持股会的股权具有完全不同的性质。在派发对象上，职工持股会的股权适用于全部员工，而股票期权相对有一些门槛。联想的第一次股票期权的发放对象是在联想有3年以上工龄的员工，不是每个员工都可以获取。在具体操作上，员工以派发当日股票平均价格的80%占有这些股票，在6个月之后便有权出售其中的25%，以后每年均可出售25%。获得股票之日的价格和出售价格之间的差价，就是员工的收入。如果公司股价没有上涨甚至下跌，员工就没有什么收益，但也不用付出代价。员工一旦离开公司，也就失去了期权。

行动指南

好的激励是造就好队伍的基础。

06月24日　练好本领才能攻无不克

这好比1945年以后中国国内的解放战争，中国共产党在军事上能战胜国民党，一是有正确的战略，比如三大战役的策划等；二是有新式的整军运动：搞“两忆三查”，忆苦思甜，分田地等，这么一搞，队伍的劲头就出来了，觉悟就提高了。那么是否有觉悟就行了呢？还不行，得大练兵，于是组织如何打攻坚战，学习架梯子，搞爆破，有了大炮练打炮，这样下来部队成了正规军，在后来的大规模战争中起到了作用。所以战争分为两个方面，一个是如何制定战略，一个是如何使部队能打。我们办公司也一样，一是公司本身有战略，二是能将战略分解成具体的动作，队伍要能做得上去。

——1989年夏天的内部讲话

背景分析

进行了精神激励和物质激励后，队伍的士气会得到提升，但一支队伍光靠士气是不能打胜仗的，需要培训员工怎么去做。

自从将孙宏斌拿下并送进监狱以后，柳传志开始关心队伍的建设，关心自己能否拥有一支能打仗的队伍。他知道抗日战争时期共产党最为重视的就是持久战和队伍建设问题，因而也希望能打造出一支在战略上正确，同时有战斗能力的队伍。战略上的正确无须多言，但是只有战略正确是不够的，兵能不能打仗也很关键。

行动指南

授人以渔。

06月25日　制度除了执行还要常宣传

定这个（迟到罚站）制度的时候，联想才几百名员工，今天一万多人了。这些年轻同事，有的从大学里出来，有的从社会上来，谁会把这样的制度当个事儿呢，迟到不是很平常的事情嘛。因此，必须要经常宣传，还年年有被罚的，这样一项制度才能进行下去。所以规章制度的事情，定了就要非常认真地执行并宣传。

——2007年5月在大师论坛上的演讲

背景分析

社会学家郑也夫认为，严查不如严惩。查是查不过来的，不如以严惩治之。对于规模日益膨胀的组织来说，这无疑是一个有效的建议。对于有极强内部动员能力的联想来说，利用强大的内部宣传体系来加强惩罚的力度，变相拓宽严查的广度，似乎更切合实际。

不过，最有宣传力度的是柳传志自己罚站的故事。柳传志说他自己被罚了三次，其中有一次是电梯出了故障，大家都准时去开会，没有人知道他被困在电梯里，他叫了很长时间才有人把他救出来，可他照样还得罚站。

在执行制度方面，柳传志显然干得不错。他那几次迟到，也许的确是遇到了问题，也许是为了制度畅通无阻地执行下去而拿自己做示范，但这个并不重要。关键是，他这种对自己的严格要求使得制度的执行真正到位。柳传志知道，企业领袖必须以身作则遵守制度，否则他将成为破坏制度的代表。

行动指南

坚决地遵守制度并广而告之。

06月26日　天条绝不可违

公司有严格的纪律，包括不许谋取第二职业，不许吃回扣，不许收红包，不许利用工作关系谋求私利等。公司对表现优秀、作出贡献的职工给予提高奖金、提升职务、派遣出国进修等方式的奖励，对于犯错误或违反纪律的职工给予批评、扣发奖金、降职，甚至开除等处罚。由于公司的正气引导和纪律约束，锻炼和造就了一支老中青结合、纪律严明、军容整肃、团结协作、朝气蓬勃的职工队伍。

——1989年12月在联想集团成立大会上的讲话：《创办走向世界的计算机产业》

背景分析

不仅是联想，世界上所有值得尊敬的公司，都有一些值得尊敬的公司规则，这些公司规则被称为“天条”。“天条”对一个公司来说，意味着公司的底线。在解决了“为谁做”和“怎么去做”的问题后，需要解决的是“哪些不能做，哪些能做”的问题。“天条”的制定可以帮助队伍形成应有的规范，使队伍受到严格的纪律约束。

行动指南

组织不论大小，都必须建立起纪律约束。

06月27日　制度定下以后一定要做到

到今天联想形成了一项项制度，这些制度定下以后一定能做到，从20世纪90年代到现在没有虚设的情况。1990年以前，我们公司有5个年轻同事，由于不遵守公司的规章，用不合法的方式谋取个人利益，被送到司法机关，判了刑。现在，有4个人都出来了，他们出来后的第一件事都是向我们表示歉意，然后再表示感谢。为什么道歉呢？因为话都说在桌面上了，没有任何一件事情是没说清楚的。什么事情绝对不许做，应该怎么做，年年反复讲，你这么做明显是不正确的。感谢是因为什么呢？因为我们一方面要坚决地把犯错误的人送进去，另一方面又帮助他们减刑，一直减到一两年，能够让他们接受教育就行。这些人出来以后，做得都不错，有一个还成了一个比较大的企业的负责人，还有一个同事又回到我们公司工作。这就说明，定了规矩以后，就要坚决地执行。

——在清华大学的演讲：《怎样做一名好总裁》

背景分析

柳传志提到的那5个年轻同事犯事一案即孙宏斌事件，这是联想历史上的公案之一。如今，包括孙宏斌在内的几位当事人都已经重新走向社会，孙宏斌还通过法律手段完成了对当年罪名的推翻。

孙宏斌事件的处理，对联想内部的冲击不亚于“柳倪之争”，不同的是，柳倪之间的裂痕无从修复，而柳传志和孙宏斌之间最终能一笑泯恩仇。个中差别，有无制度在先至少可以作为一种对“孙宏斌”们的处理标准，更多是按制度和规矩办。

行动指南

制度定下来不执行不如不制定。

06月28日　如何避免开会迟到现象？

开会迟到本来是件很小的事情，但在我们这儿要求得特别认真。因为开会的机会太多，要是总有人迟到的话，所有的事情就议不成了。所以我们就定了规矩，只要你不请假，不管多重要的事情，都不能迟到，迟到了就要罚站，罚站就一定要站一分钟。罚站的方式是把会停下来，大家看着你站一分钟，像默哀似的，让人很难受。

——2007年5月在管理大师论坛上的演讲

背景分析

关于谁是联想迟到罚站的第一人，流传着两个版本。一个版本是张祖祥，他在联想的地位很高，不仅是联想的11个创始人之一，而且还是联想最早的两个副总经理之一（另一个是柳传志，当时的总经理是王树和，一年后王树和回计算所，柳传志接任），在年龄上，也比柳传志大5岁。另一个版本是联想一位吴姓的高管，其在联想的地位虽然不如张祖祥显赫，但在计算所的时候曾经做过柳传志的上级，属于柳传志的老领导。

不管哪个版本，主角都是德高望重的人物，都给柳传志带来不小的压力。一个流传较广的版本里，柳传志曾上去硬着头皮说：“你在这里站一分钟，我晚上到你家里站一分钟。”而另一个版本则说柳传志后来一个劲儿地道歉。不管哪个版本，都能说明柳传志作出让这位老同志真站一分钟决定时的艰难。据当时在场的人记录，当老同志站完一分钟的时候，大家心里全松了一口气。打这以后，联想开会迟到罚站的规矩就立下来了，谁迟到了，都乖乖地去站上一分钟。

行动指南

从小事情做起。