破除同侪压力，理性是最好的解毒剂

在1986年伯克希尔-哈撒韦公司的年报中，巴菲特回顾了他担任CEO的前25年，得出的结论是：迄今为止他职业生涯中最重要、最惊人的收获是发现了一种神秘的力量，这种力量好比我们在青春期时面对同龄人的压力，这种力量迫使CEO们模仿同行的种种行为。巴菲特将这股强大的力量称为“惯性驱使”(8)，并指出它几乎无处不在。巴菲特警告说，想取得成效的CEO们必须找到抗拒这种力量的某种方法。

本书中的CEO们都设法避开了这种强大驱使力量的潜在影响。怎么做的呢？他们在共同的管理哲学中找到了解药，这是一种世界观，渗透在他们的组织和文化中，并推动他们做出企业经营和资本配置的决策。他们彼此独立地提出了自己的管理理念，但令人吃惊的是，尽管行业和环境千差万别，这群高管的经历却惊人地相似。

他们各自经营着高度去中心化的组织，至少进行了一次大规模的收购，制定了基于现金流的不寻常指标，并回购了大量股票。他们中无人支付大量股息或听从华尔街的指导。所有人都受到了来自同行和商业媒体的嘲笑、不解与质疑，所有人在很长的任期内（平均20多年）都有令人瞠目结舌、难以置信的表现。

传统的商界分为两大阵营：经营公司的和投资公司的。这些打破传统的CEO的经验表明，他们对CEO的工作有了新的、更加微妙的定义，这个定义不再强调有号召力的领导能力，而是更加重视对公司资源谨慎配置的能力。

归根结底，这些CEO更像投资者，而不是管理者。从根本上说，他们对自己的分析能力很有信心；在极少数情况下，当他们看到公司价值和股票价格之间的巨大差异时，他们已经做好大干一场的准备。当公司的股票价格便宜时，他们就买进，且通常是大量买进；当公司的股票价格高企时，他们就借机收购其他公司或筹集廉价资本，以备未来之需。他们如果不能确定项目是否有吸引力，就会安心地等待，有时会等待很长时间，例如大众影院公司的迪克·史密斯就整整等了10年。从长远来看，这种系统化的、有条不紊的低买和高卖相结合，为股东带来了非凡的回报。

·遥远的镜子：1974—1982年·

在评估这些局外人CEO对当下世界的意义时，有必要看看第二次世界大战后他们各自如何掌舵，对比当下的经济衰退，1974—1982年的危机持续时间更长且极为残酷。

1974—1982年，外部石油危机、灾难性的财政和货币政策以及美国历史上最严重的国内政治丑闻交织在一起。一系列负面消息导致了长达8年的严重的通货膨胀、与熊市相伴而行的两次大萧条、高达18%的利率、上涨3倍的油价，以及100多年来美国首位在任总统辞职。1979年8月，在这个黑暗时期的中间点，美国《商业周刊》刊登了一篇著名的封面文章，题为“股票已亡？”

那次经济衰退期充满了不确定和恐惧，以致大多数管理者都袖手旁观。但对于所有的局外人CEO来说，这是他们职业生涯中最活跃的时期，每个人要么施行重大的股票回购计划，要么发起一系列的大型并购，或者像汤姆·墨菲一样二者兼而有之。作为一个群体，用巴菲特的话来描述，当他们的同行深深“恐惧”之时，他们自己却十分“贪婪”（2006年7月24日，巴菲特在与作者的访谈中提到的）。

这种对工作的重塑源于8位CEO共同的不寻常的背景。他们都是商界的局外人，所有人都是第一次担任CEO，其中一半上任时还不到40岁，除一人外其他人都是行业新人。他们不受以往经验或行业惯例的束缚，其业绩的综合记录显示了新视角的巨大力量。作为自古有之的催化剂，新鲜的视角激发着许多领域的创新。在科学领域，范式转换概念的提出者托马斯·库恩（Thomas Kuhn）发现，最伟大的探索几乎总是由行业新兵和奋发有为的年轻人做出的，例如，曾是印刷工人的本杰明·富兰克林在他年近不惑时驯服了闪电，曾是专利审查员的爱因斯坦在27岁这一年推导出质能方程E=mc2。

这种“狐狸”类型局外人的视角帮助这些CEO制定了差异化的方法，并影响了他们整体的管理理念。作为一个群体，他们非常独立，通常避免与华尔街来往，不屑于使用外部顾问，他们更喜欢去中心化的组织结构，各部门各司其职。