“内卷”，细嚼慢咽式兼并

1966年墨菲出任大都会CEO时，传奇人物比尔·佩利（Bill Paley）经营的哥伦比亚广播公司是美国媒体行业的霸主，它的电视台和广播电台占据了市场的最大份额，它还拥有收视率最高的广电网络，以及价值不菲的出版和音乐版权。相比之下，当时的大都会只有5家电视台和4家广播电台，占据的市场份额很小。哥伦比亚广播公司的市值是大都会的16倍。然而，30年后，当墨菲将公司出售给迪士尼时，大都会的市值是哥伦比亚广播公司的3倍。换句话说，皮划艇赢了，还赢得毫不含糊。

那么，这两家公司之间看似不可逾越的鸿沟是如何弥合的呢？答案在于完全不同的管理方法。

哥伦比亚广播公司在20世纪六七十年代的大部分时间里，通过其网络和广播业务获取了巨大的现金流，同时投资了激进的收购项目，包括收购一家玩具公司和纽约扬基棒球队，这让它进入了全新的领域。哥伦比亚广播公司发行股票，为一些收购项目提供资金，并在曼哈顿市中心斥巨资建造了一座地标性的办公大楼，建立了一个由42位总裁和副总裁组成的公司架构。以上这些总体印证了巴菲特的合伙人查理·芒格所说的一句话：“为了面子，丢了里子。”1

佩利在哥伦比亚广播公司的战略与综合企业集团时代的传统认知是一致的，它支持“多元化”和“协同效应”那难以捉摸的好处，以证明收购不相关业务的合理性，并幻想这些业务一旦与母公司合并，会神奇地产生更多利润并抵御经济周期的影响。佩利的核心战略是将哥伦比亚广播公司的规模做大。

相反，墨菲的目标是让他的公司更有价值。正如他对我所说：“我们的目标不是拥有最长的火车，而是使用最少的燃料率先抵达车站。”2在墨菲和他的副手丹·伯克的领导下，大都会摒弃了多元化，他们创建了一个异乎寻常的新型综合企业集团，专注此前熟悉的媒体业务。墨菲收购了更多的广播电台和电视台，经营得顺风顺水。他还定期回购公司股票，最终收购了公司的竞争对手——美国广播公司（ABC），其结果不言而喻。

让墨菲超越佩利的“伊丽莎白二世”邮轮的公式看似简单：专注于具有诱人的经济特性的行业，偶尔利用杠杆有选择地购买大型资产，改善运营，偿还债务，周而复始。正如墨菲在接受《福布斯》采访时简明扼要地提到的：“我们只是不断地看准时机购买资产，明智地利用杠杆发展公司，改进运营，然后我们……就只等着坐享其成。”3然而有趣的是，其他媒体公司的同行并没有走这条路。相反，他们倾向于像哥伦比亚广播公司一样紧跟时尚，向不相关的业务领域延伸以发展多元化，建立庞大的员工队伍，并为无尽的媒体版权支付过高的费用。

墨菲领导下的大都会是一个非常成功的例子，我们现在称之为“上台阶”。典型的“上台阶”就是一家公司收购了一系列业务并试图改善其运营，然后继续收购。随着时间的推移，公司从规模优势和最佳管理实践中获利。这一概念在20世纪90年代中后期开始流行，并在21世纪初随着许多头部企业在过重的债务负担下倒闭而消失。这些企业的失败通常是因为它们收购得太快，但对于收购整合以及运营改善的难度与重要性都估计不足。

墨菲“上台阶”的方法不太一样。他稳扎稳打，让公司形成了真正的运营优势，对少数几次大型收购，他胸有成竹且全神贯注。在墨菲的领导下，大都会企业运营和资本配置的结合达到了不同寻常的卓越程度。正如墨菲告诉我的：“生意的诀窍就是将每天很多的小决定和几个大决定混在一起。”