第三节 领导激励的本质
一、领导眼中的下属
法国有一句古老的谚语，“一个人累了也能再走完一段很长的道路。”当然，这需要并受到外界的鼓励调动人本身的动力。领导眼中的下属是什么类型的，这决定着领导者将会采用什么样的管理方式和激励措施。
（一）经济的人
亚当·斯密在《国富论》中有这样一段话：我们每天所需要的食物和饮料，不是出自屠户、酿酒家和面包师的恩惠，而是出于他们自利的打算。我们不说唤起他们利他心的话，而说对他们有好处。这是经济人假设的源头，管理者把下属看成是非理性、天生懒惰、不喜欢工作的“自然人”。20世纪初，泰勒从企业家与工人都有的盈利心来寻求提高效率的根源，把人看成机器。他认为由于人是天性懒惰的，因此必须用强迫、控制、奖励与惩罚等措施，以便促使他们达到组织目标。大多数人缺少雄心壮志，只有少数人起统治作用，因而把管理者与被管理者绝对对立起来，反对工人参与管理，否认工人在生产中的地位与作用。20世纪初到30年代，这种假设及其相应的X理论在当时风靡欧美企业的管理界。从某种意义上说，它改变了当时放任自流的管理状态，加强了社会对消除浪费和提高效率的关心，促进了科学管理体制的建立。
当领导者倾向于把下属看成是经济人的时候，一般采取激励员工的手段有两种：一是解雇威胁；二是工资刺激。事实证明，在许多国家和地区中，经济社会发展和福利水平已经比较高了，马斯洛所界定的低层次需求已被满足，但经济奖惩仍是非常有力的激励因素。经济型激励是有效激励人才的一个重要方法，一个组织不一定要以“多劳多得”为依据建立薪酬机制，而一定要以“高绩效、高奖励”为标杆，因为“多劳”并不意味着以“好的结果”为导向。员工的付出与回报若是不能平衡，工作动力就会减少，甚至丧失。
（二）关系的人
在社会上活动的员工不是各自孤立存在的，而是有思想、有感情、有人格的，作为某一个群体的一员有所归属的“社会人”。在许多情况下，人的社会性需求决定了人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。作为一个复杂的社会成员，金钱和物质虽然对其积极性的产生具有重要影响，但是起决定因素的不是物质报酬，而是职工在工作中发展起来的人际关系。事实上，这就要求领导者除了强调工作目标（指标）的完成之外，更应注意从事此项工作的员工的关系需求。一方面，领导者不应只注意指挥、监督等，更应重视员工之间的关系培养和形成员工的归属感和整体感。另一方面，领导者不应只注意对个人的奖励，更应提倡集体奖励制度。为了调动职工的积极性，领导者就应该想方设法地使员工的社会和心理方面的需求得到满足。因为人与人之间的关系对于激发动机、调动职工积极性比物质奖励更重要。
福特公司的员工关系管理
美国著名的福特汽车公司在新泽西的一家分工厂，曾因管理混乱而差点倒闭。后来，总公司派来了一名很能干的管理者去救火。在到任的第三天，他就发现了问题的症结所在：偌大的厂房里，一道道流水线如同一道道屏障隔断了工人们之间的直接交流；机器的轰鸣声，试车线上滚动轴发出的噪声更让工人关于工作的信息交流难以实现。由于工厂濒临倒闭，前几任领导都只顾拼命抓生产任务，而将工人一同聚餐、厂外共同娱乐时间压缩到了最低。所有这些，使得员工们彼此谈心、交往的机会少之又少，工厂的凄凉景象很快使他们工作的热度大减，人际关系的冷漠也使员工本来糟糕的心情雪上加霜。最终，组织内出现了混乱，人们口角不断，不必要的争议开始增多，工厂的情势每况愈下，这才到总部去搬来救兵。
这位新任的管理者在敏锐地觉察到问题的症结之后，果断地决定：以后员工的午餐费由厂里负担，希望所有的人都能留下来聚餐，共渡难关。在员工看来，工厂可能到了最后关头，需要大干一番了，所以心甘情愿地努力工作，其实这位经理的真实意图就在于给员工们一个互相沟通了解的机会，以建立信任空间，使组织的人际关系有所改观。在每天中午大家就餐时，这位管理者还亲自在食堂的一角架起了烤肉架，免费为每位员工烤肉。一番辛苦没有白费，在那段日子，员工们餐桌上谈论的话题都是有关组织未来的走向问题，大家纷纷献计献策，并就工作中的问题主动拿出来讨论，寻求最佳的解决途径。这位管理者改善了厂里不良的人际关系，使所有员工又回到和谐的氛围当中。尽管机器的噪声还是不止，但已经挡不住人们内心深处的交流了。两个月以后，工厂业绩开始回转，5个月以后，工厂奇迹般的开始盈利了。这个工厂至今还保持着这一传统，午餐时员工们欢聚一堂，由管理者亲自派送烤肉。
（三）复杂的人
人本身是复杂的，在复杂的、不断变换的环境中会表现出不同的人性来。人性中既有唯利是图、追求物质利益的一面，也有精神需要、追求社会责任、实现自身最大价值的一面。而且二者是个权变的过程，在物质基础很低的情况下，追求物质利益就是第一位的；在物质利益大到一定程度时，追求精神利益就成为主旋律。因为人的需求是多样且因人而异、随发展条件和情况而变化的。人在同一时间内的多种需要和动机相互作用形成复杂的动机模式。不同人对不同的领导模式有不同的反应。由于人的需要不同，能力各异，对同一领导模式，不同的人会有不同的反应。
由于历史的发展和社会的复杂性，也必然反映在人的心理活动和行为上，因此，人的价值取向是多种多样的，没有统一的追求，即使同一个人，价值取向也会因环境和条件的变化而变化。所以，不存在普遍适用的领导方式，必须充分考虑物质条件与社会心理因素、正式组织与非正式组织、组织目标与个人目标等各方面因素，以及它们之间的相互关系和变动情况，灵活地采取富有弹性的领导方式、领导方法、领导手段和领导工具，而不能用单一的、僵化的、千篇一律的领导模式。没有一种适合于任何时代、任何人的万能激励方法，不能只采取单一的激励方法，必须根据不同的人及人的变化，采用适宜的激励方法。
二、领导激励的机制
（一）原理
激励的实质过程就是在外界刺激变量的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起员工积极的行为反应。它以未满足的需要为基础，利用各种目标、外部诱因去激发动机，驱动和诱导行为，促进目标实现，提高需要满足程度的连续心理和行为的过程。
1．需要、动机和行为的关系
首先，我们来看需要、动机和行为三者间的关系。人的行为是由动机决定的，而动机则是由需要引起的。当人们产生某种需要而未能满足时，就会引起人的欲望——想满足这种需要，它促使人处于一种不安和紧张状态之中，从而成为做某件事的内在驱动力。心理学家把这种驱动力称为动机。动机产生以后，人们就会寻找、选择能够满足需要的策略和途径，而一旦策略确定，就会进行满足需要的活动，随之产生一定的行为。行为的结果如果未能使需要得到满足，人们会继续努力，或采取新的行为（积极的或消极的），或调整期望目标。如果行为的结果使作为行为原动力的需要得到满足，那么人们往往会被自己的成功鼓舞，产生新的需要和动机，确定新的目标，产生新的行为。因此，从需要的产生到目标的实现，人的行为是一个循环往复、不断升华的过程。
需要说明的是，相同的需要不一定产生相同的动机。因为动机是由需要引起的，有需要才有可能产生动机。但是，需要常带有较强的客观性，而动机则是纯主观的。同样是解渴的需要，有的人想喝茶，有的想喝水，有的可能想吃西瓜，这只能说明动机不同。行为由动机决定、动机来自需要。因此，不能倒推回来说，有某种需要就有某种动机，有某种动机就有某种行为。
事实上，一个人可以同时有很多需要和动机，但在特定的时空内，这些需要和动机不可能都会引发行为。其中有一种最强的需要，在它驱使下会出现多种动机，在多种动机当中，只有一种最强的动机能产生实际的行为。
亲和动机实验
心理学家曾用实验的方法研究亲和动机。实验的被试者都是女大学生，实验的目的是观察在具有威胁的气氛下个人需要别人陪伴的行为，从而推断亲和动机与焦虑的关系。该实验将被者试分为实验与控制两组，同样参加一连串的心理实验。在实验预备阶段，先让实验组的被试者看到一些外貌丑陋甚至有点可怕的仪器，并由主试方说明将给予她们相当痛苦但无伤害的电流打击。这样做的目的，是让实验组的被试者在心理上产生较高的焦虑。对控制组的处理则不同，既不让她们看到任何形状怪异的仪器，也不恐吓她们，只简单告诉她们参加一项轻而易举的心理实验。主试者规定，被试者必须在实验开始前几分钟到达预备室等候，但允许她们可以自由选择同学为伴，也可以选择她所认识的教授为伴。结果发现：①实验组的被试者有三分之二的人选择同学为伴等候实验，但所选择的也都是同组内将要接受电击实验的人。没有人选择教授为伴，教授是不参加实验的。②控制组的被试者只有三分之一愿意有人陪伴等候。这个实验结果得出了两点启示：一是在具有威胁性的情境下，人会产生一种焦虑反应，而在焦虑时人容易产生亲和动机；二是被试者所选择的都是将与她有同样“命运”的人，也许这样她们之间彼此容易获得满足。
2．团队激励
团队不仅具有工作群体的所有特点，而且还具有其他特点，包括成员们互相依赖地工作并能联合为绩效目标负责。团队成员的共同努力取得团队绩效，组织根据一定的绩效评估标准对团队所取得的绩效进行合理评估，按其绩效支付团队整体薪酬，组织对团队的奖励反过来强化团队绩效水平的提高。团队根据恰当的分配标准再把组织对团队的激励薪酬在团队成员之间进行二次分配，使成员个人满意度提高，从而又进一步促使团队成员为实现新的团队目标而共同努力。
激励机制对团队成员具有不同的影响，领导者采取的激励措施与团队成员为实现组织目标而付出的努力密不可分。较强的激励措施将使成员更加积极地朝领导者所期望的目标努力，从而调整个人目标与组织目标之间的差距。采取激励措施的目的是协调领导者和成员之间目标的不一致性，因此，激励措施的边际效用取决于双方目标的不一致程度。如果成员感到努力工作将很自然地给他带来收益，如项目分红、持有公司股票的升值、引起各方关注的成就感等，那么即使领导者采取的激励措施非常少，甚至在没有激励的情况下，成员也会努力地工作。此时，激励措施的边际效用就比较低。反之，激励措施的边际效用就比较高。
3．组织激励
激励机制在组织中的作用是显而易见的，它不仅可以充分调动员工的积极性和创造性，提高组织绩效，而且有利于创立一种组织文化，形成全企业尊重知识、尊重人才的风气和努力进取、奋发向上的氛围。如果员工的工作动机得到了很好的激发，其工作水平就有可能发挥到最高。反之，他就不可能有努力工作的积极性，就会“做一天和尚撞一天钟”，得过且过，而且牢骚满腹，不仅不能发挥正常的能力业务水平，而且还会成为组织中的不稳定因素，扰乱组织的正常秩序，影响组织的工作绩效。
根据组织的特点而采用不同的激励机制，比如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作，以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。另外，可以通过鼓励引导员工参与，形成员工对组织的归属感和认同感，进而满足他们的自尊需要和自我实现的需要。事实上，激励的方式多种多样，领导者应该积极探索适合本组织行业特点的有效方式，制定出相应的合理制度，以及创建合理的组织文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就可以激发出员工的工作积极性和创造性，从而使组织绩效得到全面提升。
（二）功能
激励机制一旦形成，就会内在地作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即增强性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有增强作用和致弱作用。
1．增强作用
激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。这样的激励机制就是良好的激励机制。一个组织通过建立绩效考核系统和合理的劳动报酬系统，来满足员工追求自身利益最大化的需要，就可以形成较好的物质层面的激励机制。而一个组织有意识地概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，也可以激发员工的参与积极性，引导他们的组织公民行为。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为起增强作用的前提是领导者能够找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有机地结合起来。
2．致弱作用
强化理论告诉我们，为了达到某种目的，个体会采取一定的行为作用于环境，当这种行为的后果对他不利时，这种行为就减弱或消失。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效地调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起到抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。
三、领导激励的实质
大量实践表明，领导的过程就是影响的过程，这里的“影响”既有领导者对下属的影响，同时也有下属对领导者的影响。因此，从整体来看，领导激励存在相互影响、共同发展的目标一致性。
（一）积极影响
影响就是有效改变和影响他人心理和行为的一种能力或力量。任何领导活动都是在领导者与下属的相互作用中进行的。领导工作的本质就是人与人之间的一种互动关系，在领导过程中，权力因素和非权力因素共同决定着影响效果。
1．影响个人
就个体而言，领导者和下属都在同一个工作单位或部门，仅存在身份和角色上的差异。领导者掌握着法定性的权力，在接受工作任务或者确定好本单位的工作目标以后，领导者就会根据经验、学识等进行判断决策，并把工作任务布置给下属，让其完成。所以，这时的领导者与下属的关系像是一对多的关系，具有发散性互动影响力。而对于领导者的个人能力、魅力等非法定性权力因素来说，他们对下属个体，尤其是认同领导者高威望的下属个体，影响非常持久有效。另外，领导班子作为一个单位的领导集体，也会对下属个体产生一定的影响。这种影响多属于法定性权力的影响。一般来说，领导班子凝聚力越强，影响力也就越大越持久。当然，下属在接受和执行工作任务的过程中，随着工作的不断推进，也会影响到领导者的再思考、再决策。
2．影响集体
激励不仅仅直接作用于一个人，而且还直接、间接地影响到周围的所有人。不管是领导者个人，还是一个领导集体，都会营造一种工作氛围。任何人都喜欢在轻松、愉快的环境中工作，这样的工作环境会使他们更有效率、更愿意工作下去。因此，良好的工作氛围是影响集体最有利的武器。另外，设计出合理的工作制度，可以有效地避免责任推诿，减少内耗。俗话说：革命不分先后，功劳却有大小。建立以“业绩”为导向的绩效考核机制，对于调动下属的工作积极性非常重要。一个企业通过加强企业文化建设，提高企业向心力和凝聚力，这就是企业发展的内部动力源泉。组织文化可以增强下属的文化认可和归属感，这种认可和归属感将是他们工作的不竭动力，有一种“士为知己者死”的影响效果。
（二）共享发展
有一种比较新的管理思想叫共享领导，即由领导者和其下属成员组成的管理团队来共同承担领导责任，领导者必须摆脱传统独自负责和控制一切的观念，使下属成员更愿意担任责任并更具有主动性。团队的所有成员充分参与团队的领导，为最大限度地发挥团队的潜力而毫不犹豫地进行指导和影响团队其他成员，从而实现共享发展。一个组织中并非只有顶着领导头衔的领导才需要领导别人，领导者要让每个下属通过日常工作与生活经验培养积累而获得领导能力，使每个人都成为主动者，成为自己的领导。每个员工通过自我潜能的激发和自我能力的开发，形成一种自我激励与自我约束的动力，对组织的事业与目标充满激情，自觉自愿地全心投身于工作，不断去实现与超越目标。一个具有高度竞争力的企业，一定是共享领导、共享发展的，而非传统认为的只是由上而下地灌输，唯有能持续地在各阶层培养出领导者的组织，才能适应日新月异的外部环境。