第一节 激励的缘起

激励的思想、行为源于人类不断的实践，尤其是自工业革命以来，激励在规模化的劳动生产过程中扮演着极其重要的角色。

一、激励的词源与发展

戴尔·卡耐基说：“世界上唯一能够影响对方的方法，就是给他所要的东西，而且告诉他，如何才能得到它。”关于激励的解读有很多，有人认为它是一种领导方法、领导艺术，也有人认为它是领导的目的所在，甚至有人认为领导的实质就是激励。

（一）语词之辩

1．激励=激发+鼓励

“激励”一词源于古拉丁文Movere，英文词典里译为Motivation，意思是刺激、劝导、引起动机。“激励”在《辞海》中的解释是“激动，鼓励，使振作”，也就是通过精神的或物质的手段对个体的行为产生影响，一般用来高效地达到某些目的。在我国，最早使用“激励”一词的文献是《史记·范睢蔡泽列传》中“欲以激励应倏”, “将士皆激励请奋”。在这里激励是激发使其振作。《六韬·王翼》:“主扬威武，激励三军。”《英烈传》第十四回：“太祖又说：‘此举非独崇奖常将军，正以激励诸将。'”再如《资治通鉴》中“贼众精悍，操兵寡弱，操抚循激励，明设赏罚”。可见在这里“激励”基本意思都是激发鼓动、鼓励。

2．激励=斥责

激励还有一种意思，如《后汉书·袁安传》:“司徒桓虞改议从安。太尉郑弘、司空第五伦皆恨之。弘因大言激励虞曰：‘诸言当还生口者，皆为不忠。'”意思是说，司徒桓虞改变主意听从袁安。太尉郑弘、司空第五伦等人都恨袁安。郑弘还大声斥责桓虞说：“凡是主张释放俘虏的，都是对皇上的不忠。”这里的“激励”主要是指斥责、训斥之意。

3．激励=特定术语

在特定的语境下，激励是指一种卡牌游戏的玩法。即带有“激励”关键字的随从在场时，当你使用英雄技能，就可以触发相应的特效。《中国大百科全书》中还有一种电学术语，电源或信号源向电路输入的电压和电流起推动电路做功或活动，称为激励。如脉冲就会激励安装在车库中的设备，使门自动开启。这里的激励一般分为非周期性激励和周期性激励。非周期性激励包括脉冲、阶跃和随机激励等。激励常用时间的函数表示，称激励函数。简谐激励函数Psinωt和Pcosωt是最简单的周期性激励。

到底什么是激励？美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励——它是人类活动的一种内心状态。”人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。因此，我们认为，激励至少包括三个因素：一是诱因性。人们的行为是由什么激发并赋予活力的。人们自身有哪些内在的追求或需求，能驱动他们以一定方式表现出某一特定行为，以及有哪些外在的环境性因素触发了该行为。二是目的性。是什么因素把人们正被激活的行为引导到某一方向上去的。这是指人的行为总是指向一定的目的物，并且总是有所为而发。三是稳定性。这些行为如何矫正、保持和延续。

（二）跨学科的发展

从上面的分析来看，激励可谓源远流长，涉及多个学科和领域，跨学科的特点比较突出。它的跨学科性决定了学者对它含义理解的多样化。在后来概念主要在经济学、心理学、管理学等领域得到了较快的发展和应用。

管理学通常把激发人的工作行为动机叫作激励，还把鼓舞士气、振奋人的精神、激发人的工作热情叫作激励。心理学研究认为，激励是一种刺激。比如，报酬就是与人的生存需要密切相关的，是最有效的一种刺激物。在多数情况下，合理的报酬能够起到很好的激励作用。

美国经济学家史蒂文·列维特和斯蒂芬·都伯纳在《魔鬼经济学》中这样描述，“激励措施乃是现代生活的基石”，因此“经济学在根本上就是对激励措施的研究”。有些学者甚至认为经济学已经变成了激励学。在今天，对于许多经济学家而言，经济学在很大程度上已经成为研究激励问题的学科：努力工作的激励，提高产品品质的激励，投资和储蓄的激励，等等。如何设计制度（或机制）给经济主体提供正当的激励，已成为当代经济学的一个核心问题。

总的来看，除了专业术语以外，激励概念在多个学科之间大有融合发展的态势。激励就是按照一定法则去激发、鼓励和调动。这个法则就是“理”, “王乃使玉人理其璞”的“理”，即按事物本身的规律或依据一定的标准对事物进行处置。

二、领导的激励本能

《孟子·梁惠王上》中提道“明察秋毫而不见车薪，是不为也，非不能也”。也就是说，一个人如果眼睛能发现细微的毫毛，却坚持说他看不见一车柴薪，是因为他不想这么干，并不是因为他没有这个能力。一个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的自动力，也必然不会有好的工作效绩；反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也必然会有出色的表现。由此可见，领导者通过激励调动下属的积极性具有极为重要的意义。

（一）领导的本质

什么是领导？这必须把这个概念放在具体的管理活动中来说。“领导”一词来源于英文“lead”。一是动词之意。领导是指在一定的环境下，为实现既定目标，对组织成员进行统领和引导的行为过程。二是名词之义。领导是指领导者或领导干部，本书取其第二种意思。一般来说，领导者具有权威性、服务性、责任性、引导性等特征，而且领导者在决策制定、过程管理、目标实现等方面负有使命感。IBM公司前营销副总裁巴克·罗杰斯认为，一个优秀的领导就是一名鼓动者，一个靠他的言论和行动来激发人们做出最出色的工作的人。注重激励，也是IBM公司取得成功的奥秘。美国著名的管理学家李·亚科卡（Lee Iacocca）认为，组织中的领导者既是决策者，又是人的发动者。他说：“讲到使一个企业运转起来，发动人就是一切，你可能能干两个人的工作，但你不能变成两个人。与此相反的是，你要鼓励你下一级的人去干，由他再去鼓动其他的人去干。”古人云：“治国之道，唯在用人。”如何能在纷繁复杂的环境和相互交错的矛盾中直面现实迎难而上，如何能在社会转型变革的重要时期引领变革和开拓创新，如何能在浩浩荡荡的人才大军中知人善任培养人才，这不仅需要领导者个人的智商、情商，而且需要领导者在领导活动中会用善用激励这把撒手锏。这样的领导工作才是成功的，才能达到事半功倍的效果。

《史记》载：汉楚相争之初，项羽拥兵四十余万，四倍于刘邦，曾经政由己出，号令天下，威震一时，然而，由于他贤愚不分，奖罚不明，“于人之功无所记，于人之罪无所忘，战胜而不得其奖，拔城而不得其封”“虽有奇士不能用”，所以陈平、韩信等部下都“择良木而栖，择贤主而事”，相继离开了他。由于项羽不谙激励之道，奖罚不明，不会用人，使得这位“力拔山兮气盖世”的霸王，最终不免演了“别姬”的悲剧。

行为学家通过大量的调查发现，绝大多数组织在激发工作人员动机方面都具有很大的潜力。哈佛大学的威廉·詹姆士（William James）教授就曾发现，部门员工一般仅需发挥出20%～30%的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80%～90%，其中50%～60%的差距是激励的作用所致，这一定量分析的结果不得不让领导者们深思。

（二）领导的激励“三重奏”

1．新时代呼唤

沃伦·本尼斯说：“一个不断取得成功的领导者，其天才之处在于能感知环境的变化。”环境是领导行为的客观条件，任何一种领导活动都是在特定的环境下展开的。在领导活动环境中存在很多变化因素，这些因素与领导者个人的主观意志及喜好毫无关系，它常常超出领导者控制之外，甚至意识之外的一种客观力量。如国际金融经济危机的爆发，是突如其来的，但是它对领导行为方式、企业经营方式以及个人生活方式都产生了巨大影响。技术革命的成功，如蒸汽机技术、信息技术、互联网技术等，也能把领导行为、领导活动方式彻底地改变。面对这些环境变化的突然而至与客观性，领导者一是需要有敏锐性和警觉性；二是需要根据适应和反应理论领导活动中的内在要素做出更为积极的反应和调整。如积极性的调动属于内生性，是可控的。

2．高效率追求

集体活动的优势就是产生聚合力，产生“1+1>2”的效果。领导活动就是一种典型的集体活动，追求高效率也是领导者和追随者共同的目标。研究发现，高效激励能改善拖延症，在有限的时间做更多的事。“言教不如身教，身教不如境教”，而改变员工思想意识最好的方法，就是通过各种激励手段让他们参与成本控制活动，让员工成为盈利单位。日本松下电器有一句经典语录叫“我制定，我遵守。我检查，我改善。我激励，我参与”。激励是所有管理活动推行的原始核动力，缺少好的激励机制，成本控制活动是很难推行和维持的，海尔集团有一句名言“员工不会做你期望的事，只会做被你要求、被你检查、被你激励的事”。随着市场竞争的日益激烈，许多单位的员工均出现一定程度的职业倦怠和心理亚健康状况。通过激励机制满足其需求，对于充分调动其积极性、保持良好的工作状态具有非常重要的作用，工作的高效率就变成自然而然的事了。

3．潜能开发的需要

美国前总统里根曾说过：“对下属给予适时的表扬和激励，会帮助他们成为一个特殊的人。”一个聪明的领导者要善于经常适时、适度地表扬下属，这种“零成本”激励往往会“夸”出很多为你效劳的好下属。创造一个高绩效、高忠诚度的单位，领导者不但要具备科学的经营理念、理性的思维方式，还要注重运用“感情管理”，充分调动员工的情商，让员工及顾客感动，让员工心甘情愿地投入并付出激情。善于激发员工潜能的、拥有更高水平的领导者，要同时关注工作结果和工作关系。因为这两项因素都是长期发展的关键所在，缺一不可，必须两者兼顾。也只有这样才能有效开启员工的潜能，使员工与企业共图发展，力争“双赢”。管理学领域的“动车组理论”就是告诉我们，单凭领导者的个人能力既不容易达成目标，又面临巨大压力。只有充分调动组织中每个员工的积极性和挖掘其潜在力量才能达到“高驱动力”的效果。

三、科学管理下的激励实践

（一）泰勒制下的管理

1．精细化的管理

被誉为科学管理之父的泰勒，走进工厂，深入车间，做了大量著名的实验，短则一周数天，长则竟达26年之久的金属切削实验。他选取整个企业经营管理中现场作业管理的某一个局部，从小到大地来研究管理。而其对单一或局部工作流程的动作研究和时间研究，合起来即为流程效率研究，更为后世所效法，成为研究和改进管理工作的主要方法。目前比较流行的公司流程再造，就是告诉我们：任何工作和业务流程，通过科学的精细化管理，更能够接近并在一定程度上达到完美。精细化管理是领导者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。它以专业化为前提、技术化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更高效益和更强竞争力。“精”就是切中要点，抓住运营管理中的关键环节；“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。精细化管理的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。

2．标准化的管理

泰勒率先提出工作标准化思想，是标准化或基准化管理的创始人。泰勒以作业管理为核心的管理理论，其目的是达到现实生产条件下最大生产效率，但其研究成果却是以各个环节和要素的标准化为表现形式。这是一个很重要的标准量化管理的研究成果，开启了标准化管理的先河。现在的许多标准如ISO、GMP等大量标准化管理体系，其沿用的仍然是泰勒的思想方法和工作方法。所谓标准化，是指为了实现整个工作过程的协调运行、提高工作效率，而对作业的质量、数量、时间、程序、方法等制定统一规定，做出统一标准，也就是对人所从事的工作标准化。不仅在生产管理领域，标准化管理已经成为现代管理的一个普遍性核心构成部分。现代的社会环境与市场环境是，客户需求的变化越来越快，一线员工流动率越来越高，人工成本不断升高，动态用工和结构性用工成为必然。因此，现代企业必须保持高质量、高效率、低成本和快速应变的竞争优势，才能在竞争中生存下来。标准化管理是应对市场新情况的最有效方式。作业标准化、标准化作业、变化点管理和改善优化是标准化作业管理的动态循环。

日本和美国的企业实践表明，作业标准化做得越好，对员工技能的依赖越低，新员工上手就越快；标准化作业做得越好，生产人员越有条件进行变化点管理，一线干部越有时间推进改善优化；不断改善和优化的结果，使企业作业标准化体系不断完善并得到动态维护。

3．专业化的管理

自从1776年亚当·斯密发表《国富论》以后，人们开始认识到专业化分工对增加社会财富的巨大威力，从家庭作坊式生产到内部专业化协作的工场式生产，再到专业化工厂之间的分工协作，甚至可以说，工业化的道路就是生产专业化的过程。泰勒在工作和研究中认识到，强调分工和专业化对于提高生产效率是重要的，并首次将领导者和下属的工作区分开来。他认为领导者和下属的工作职责是不同的。简单地说，领导者主要在计划，而下属主要在执行。另外，他还提出在管理过程中必须考虑人性。泰勒曾说过，“科学管理在实质上要求任何一个具体机构或机构中的工人及管理人员进行一场全面的心理革命，没有这样的心理革命，科学管理就不存在”。他说的不存在的意思是——不可能被正确理解、接受和很好地顺利实施。原因在于人们如果不能把思想从小农生产转变到工业化大生产的认识上来，劳资合作以便提高生产效率、提升双方整体福利的新措施就不可能实施。

（二）“胡萝卜+大棒”的激励印迹

奖励和惩罚是激励中的两个有机组成部分，它们相互配合就能够发挥较好的整体效应。“胡萝卜+大棒”的激励方法来源于一则古老的故事。故事是说在驴子前面放一个胡萝卜吸引或者用一根棒子在后面赶来使驴子前行。胡萝卜代表“诱惑”或“甜头”，大棒代表“威胁”或“惩罚”，这种激励就是一方面给他点利益诱惑，另一方面给对方以威胁，是一种软硬兼施的做法。在组织管理中，实施惩罚的威胁或者给予奖励的引诱，组织鼓励员工执行自己意图时最常用的方法就是胡萝卜加大棒。当人们在根据职能划分的群体中做着重复的工作时，最关心的只是维持生产率或效率，胡萝卜加大棒的激励方法，可以确保员工保持一个合理的工作绩效水平。

古人云：“军无财，士不来；军无赏，士不往。”无论处在什么样的管理体系中，奖励机制必不可少，这种奖励机制就是所谓的“胡萝卜”，它包括薪资、福利、升迁、培训、尊重、爱护、信任、授权等。领导者运用“胡萝卜”会给员工留下温和、亲切的印象，巧妙地使用“胡萝卜”能充分调动员工的积极性，但在实际的管理工作中，“胡萝卜”的激励效果并不是屡试不爽，有时候“大棒”却能充分展示它的威力。这里所说的“大棒”，刚好与“胡萝卜”相反，它包括严厉强硬的处罚、严格的控制、严密的监视等。曾国藩是一个文人，他把湘军治理成为一支很有战斗力的军队，方法很简单，他认为农民出来卖命打仗无外乎是为了升官发财，对想当官的人：打小胜仗当小官，打大胜仗当大官；对想发财的人：打小胜仗发小财，打大胜仗发大财。把打仗的胜负与士兵的升官发财联系在一起，这就为这支军队注入了活力和生命力。

但是，需要注意的是奖惩效应也可能因人而异。心理学家齐格勒和坎策尔做了这样一个实验：他们把小学低年级与中年级的学生分别分成两个组，让他们回答语文和数学中的问题，最后对其中一个组给予表扬，对另一个组则矫正其错误。数周以后，他们又对两组学生同时进行测验。结果表明，低年级学生中，表扬组较之错误纠正组的成绩为佳，而中年级的情况则完全相反，错误纠正组较之故意表扬组，其成绩优良在一倍以上。这个实验表明，年幼的儿童乐于接受表面的表扬，而年龄稍大的儿童则更能深刻地领会教师批评和表扬的用意。因此，奖惩的效果可能受人的年龄、职业、性别、知识水平和社会阅历等影响而不同。心理学研究表明，外在激励（譬如胡萝卜和大棒）对于改变行为的作用具有有限性，只有内在的行动承诺才能发挥有意义且持久的激励作用。

高产个人与限制产量者的区别

一些有趣的研究提出了各种因素以便将重视薪酬的员工与不太重视薪酬的员工区分开。例如，道尔顿对计件工资薪酬计划的研究就将高产工人（产出十分高，对他们来说薪酬是十分重要的）和限制产量者（限制自己的产量，对他们来说薪酬是次要的）区分开。道尔顿认为这两组工人的家庭背景完全不同。限制产量者通常是缺乏技能的工业工人的子弟，他们生长在大城市，积极参与社团活动。他们希望成为民主党员，并将高产工人称为“共和党的猪”。他们的宗教信仰通常是天主教，而他们也加入了许多社会组织，像慈善互助会等团体。高产工人一般在农场或小镇中长大，在那里他们生活在父母权威密切的监督管理下。他们希望成为“孤独的狼”，通常不会参加组织活动。他们中的大部分是共和党人，并拥有自己的家庭。对高产工人而言，金钱似乎就是“美德的象征”，因为它表明了自己工作很努力。道尔顿将这两种类型概括为“其中一类人出生于农村或中产阶级家庭，像孤独的狼，共和党人，他们是节约用钱并善于投资且没有多少业余爱好的工人。另一类是新政民主党人，他们出生于大城市，是爱交际、乱花钱的工人”。

四、人性回归：自由和平等

（一）霍桑试验的启示

1929年，美国哈佛大学心理学家梅奥教授率领他的研究团队来到霍桑工厂，对员工的心理行为进行了一系列的实验和观察，发现管理并不是泰勒等人所讲的单纯的技能管理，人的心理行为的“调适”与“激励”也是管理不可缺少的重要内容，这一发现对西方管理理论产生了重大的冲击。

霍桑工厂是美国芝加哥西部电气公司所属的一个电话交换机制造厂，它不但有完善的娱乐设施，而且有健全的医疗和养老保险制度。但是，研究人员发现，员工的不满情绪仍然很大，生产状况和生产效率也不是很理想。于是他们针对员工的心理情绪进行了深入调查，同时根据员工的状况分别进行了实验，通过实验了解外部环境与生产效率的关系、员工的人际关系（还包括组织结构、非正式组织）对生产效率的影响等。实验结束以后，得出的结论：生产效率不仅仅产生于管理流程之中的技能，管理职责以外的因素和人自身的因素也对生产效率发挥影响作用。他们在两年多的时间里找员工谈话两万多人次，所得出的结论更使得研究人员感到管理中人的“心态”因素的重要性。特别是在“谈话实验”结束之后，霍桑工厂的产品产量大幅度提升，生产效率大幅度提高。长期以来埋藏在员工心底的情绪爆发出来，员工感到受重视，进而心情舒畅，干劲倍增。因此，社会心理学家把实验产生的效应称为“霍桑效应”。

由此，我们可以得到一些启示：生产条件与生产效率之间并不存在直接的因果关系，而改善劳动者的士气及其人群关系，才是提高工作效率的关键之所在。梅奥认为，人的社会属性影响人的生产积极性，除物质条件外，还有社会、心理的因素。所以，领导者给员工一个良好的工作环境是很重要的，当领导者能够从这些方面关心员工的时候，才真正做到以人为本，真正在做领导者应该做的事情，不单单只是关心业绩、关心成绩，更是关心人、关心员工的内在需求。

（二）精神价值主导激励

1961年，美国作家格林尼出版了一本小说《一个枯竭的案例》，书中描写了一名建筑师因为不堪忍受精神上的痛苦和折磨，放弃自己的工作，逃往非洲原始丛林的故事。管理学研究表明，薪资福利、职业发展前景和人际关系工作环境是员工普遍关心的三个问题。目前，我国正处于社会变革转型阶段，经济快速发展，组织变革速度加快，职业不稳定加剧，使得人们对工作感到前所未有的压力。现代员工过度紧张使个体出现疲乏、焦虑、压抑、工作能力下降，甚至身心衰竭现象等。来自精神方面的无形激励，无疑是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。

正如梅奥的同事罗特利斯伯格指出，“一个人是不是全心全意为一个组织提供他的服务，在很大程度上取决于他对他的工作、对他工作上的同伴和他的上级的感觉”。惠普公司以对人的尊重与信任的企业精神为人们所熟悉。在这个公司里，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，允许甚至鼓励工程师在企业或家中任意使用。惠普的观点是：不管他们拿这些零件做什么，反正只要他们摆弄这些玩意儿就总能学到东西。公司没有作息表，也不进行考勤，每个员工可以按照个人的习惯和情况灵活安排。惠普在员工培训上一向不惜血本，即便人员流失也在所不惜。惠普的创始人比尔·休利特说：“惠普的成功主要得益于‘重视人’的宗旨，就是从内心深处相信每个员工都想有所创造。我始终认为，只要给员工提供适当的环境，他们就一定能做得更好。”基于这样的理念，惠普特别关心和重视每个人，承认他们的成就、尊严和价值。美国管理学者利特温和斯特林格（Litwin & Stringer）通过典型调查，研究了组织环境和激励力量之间存在的相互关系。他们认为人们的动机强度受到来自组织环境的影响，其中组织与权力激励有密切的关系，而与成就激励、社交激励呈相反的关系。这说明每个员工如果能够在组织内得到公平的待遇，有温暖的感觉，就可能不需要过多地从组织外部去寻求能够得到的满足感。这也说明，组织内部的激励对员工积极性、创造性的发挥，有着直接的、重要的作用。

总之，在物质生活水平不断提升的同时，员工越来越渴望得到那些非经济性的报酬，比如工作保障、身份标志，员工更富有挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会、弹性工作时间和优越的办公条件等。员工除了面包以外，更需要梦想、阳光、愉悦、尊严、荣誉、友谊和人文关怀。