前言

本书面向广大的参与型管理者，介绍减轻工作难度、提高团队整体表现的经验与技巧。

为什么不是面向领导者和管理者，而是面向参与型管理者呢？

因为领导者与管理者是专门的管理岗位，与参与型管理者之间存在着本质上的区别。

参与型管理者并不是专门的管理者，他必须兼顾自身业务和团队管理这两方面的职责。

因此，即便向参与型管理者传授专门管理者的经验和技巧，也只会给他们增添工作量，使他们变得更加繁忙。

为什么这么说呢？

因为我就亲身经历过这样的情况。

●总是很忙，时间完全不够用

●如果不做出非常详细的指示，部下就不会开始行动

●想将工作分配给部下，但部下却无法胜任

●公司禁止加班，但工作太多做不完又没人帮忙，只好把工作带回家里做

●压力太大导致胃部不适，身心俱疲

这些都是我刚成为参与型管理者时的烦恼。

现在我虽然是一名培训讲师，但以前我曾经在Recruit集团的招聘部门担任营业经理。

要想同时完成自身业务和部下管理两方面的工作，比想象中更加困难。

想将工作交给部下，却没有能够胜任的人才。

参与型管理者不但要完成自己的业绩，还要带领团队完成目标，所以我只能身先士卒冲在最前线。

但这样做的结果，就是我没有充足的时间与部下进行沟通和交流，经常被部下抱怨：“希望你能够多关心一下我们。”

此外，我感觉“自己比部下做得更快”，所以总是不将业务分配给部下，被部下以为我将“好工作”都留给了自己，我反落得个吃力不讨好的结果。

最终，周围的人都开始调侃我“伊庭似乎对管理没什么兴趣呢”……

我努力工作就为了取得理想的成果，到头来却是竹篮打水一场空。

这样下去的话，我根本没有办法管理更大的团队……

我只顾着处理眼前的工作，真正想做的事情却完全没有做……

总也得不到重用的部下早晚会离我而去……

既然如此，我应该改变方法……

于是我读了很多关于管理方面的书。但不管我读多少“领导能力”“部下育成”“团队管理”等方面的书，自己要做的事情还是越来越多，我的工作一点也没有变得轻松。

为什么会这样呢？因为我当时读的都是面向专门管理者的书籍。

而对于既要完成管理任务，同时还要完成个人业绩的参与型管理者来说，采用这样的方法当然是不行的。

意识到这一点之后，我决心凭借自己的努力，摸索出一套适合参与型管理者使用的方法。

团队管理、时间管理、交流、培训、授权……尝试了各种各样的方法之后，我的团队逐渐走上了正轨，状态越来越好，业绩也越来越好。

我将业务分配给部下后，自己轻松了不少。最终，仅凭部下的力量就可以使团队取得优异的成绩。也就是说，我成功地创建了一个“即便自己不在，部下也能自主完成工作”的团队。

如今，我将自己总结出来的这方面经验，以研修或干脆说成培训的形式传授给了超过12 000名管理者。

这项培训的好评率高达95%，许多参与型管理者在接受培训之后，都表示“工作变得轻松了许多”“对管理的不安消失了”“团队终于取得了理想中的成果”。

本书就为大家介绍这些非常实用的方法，保证你也能够应用在自己的工作中。

此外，在本书的最后还收录了参与型管理者应该掌握的“超声速工作法”。

用“加法”思考只会增添麻烦，用“乘法”思考则能创造全新的价值。

这是适用于任何工作的法则。

用“加法”思考的管理者，认为“除了管理工作之外还要完成自己的业绩”，所以总是感觉“时间不够”“忙不过来”，而且深陷于这种状况中无法自拔。

而用“乘法”思考的管理者，则认为“将管理业务与个人业务相结合，就能够提高工作效率”，因此不再受“时间不够”和“工作太忙”等问题的困扰。

因为将自己的工作尽可能地安排给了部下，不但自己变轻松了，部下也能够更加迅速地成长。结果就是更加迅速地取得成果。

事实上，日本99.2%的课长都属于参与型管理者。

而其中的60%都表示“作为员工的业务活动对管理业务造成影响”（日本产业能率大学“针对上市企业课长的实际情况调查”，2018年）。

我在作为培训讲师开展演讲活动之后，也遇见了许多即便休息的时候也在不停地接电话、回邮件，忙到甚至连上厕所的时间都没有的参与型管理者。

因此我创作了本书，希望能够帮助这样的人，让他们的工作变得更加轻松一些。

希望大家在读完本书之后，能够用“乘法”来进行思考。

这样你就能让部下加速成长，创建一个“即便自己不在，部下也能自主完成工作”的团队。

培训讲师　株式会社RASISALAB董事长　伊庭正康