我们每天都在讲的故事
从某种意义上说，讲故事不用特地学习，因为我们每天都在讲故事。这本书真正的用意是帮你更加留心自己讲的故事，这样你就能对自己故事传达和支持的观念加以调整。大多时候，我们意识不到自己在讲故事，更察觉不到这些故事给我们人生带来的深刻影响。
遗憾的是，我们常讲的故事总是在说自己有多累，别人有多蠢，还有自己在机场或机舱的遭遇之悲惨是多么的无人能及。在当今社会的社交关系中，同理心是一种十分稀缺的资源。我们大多数人都没意识到自己趁着开会或是面对面交谈在发泄怨气，或是在传播有关冲突的故事。我们的确需要发泄怨气，讲故事也的确奏效，但是不应该对我们想影响的人这么做。
你已经在讲故事了，你在告诉大家你是谁，你为何在此，你憧憬什么，珍视什么，教导什么，你揣测到的别人的小心思是什么。只是你还没注意到自己的故事有多厉害。为了引起我们的注意，来看看六类会给人带来影响，激发想象力和创新的故事。
“我是谁”的故事
你得具备哪些特质才会影响他人呢？不妨讲个故事来证明你拥有这些特质，故事里要有时间，有地点，有事件。要告诉大家你是一个什么样的人。你有孩子吗？你小时候什么样？你父母教了你什么？你从第一份工作中学到了什么？讲些你的个人经历，大家先得知道你是谁，然后才会信任你。
“我为何在此”的故事
一旦人家觉得你在兜售的某个主意会耗费他的钱财、时间和资源，对方会立刻怀疑你讲的“事实”失之偏颇。不过，如果你做这事不只是为钱，那就告诉对方你有金钱之外的追求；如果就是为钱，那就大方承认。
教导型故事
有些教训只能从经历中获取，有些教训（比如耐心）要反反复复才能学会。你可以跟某人说，叫他耐心一点，但往往白费口舌。不如编个故事讲给他听，分享一段有关耐心带来好处的经历。一个有关耐心的故事短小精悍，却比单纯的建议更能改变人的行为。想在三分钟之内塑造人的耐心，这是最管用的方法了。
愿景故事
一个描绘远大未来的、激动人心的故事能让人觉得眼前的困难都是“值得的”。当遇到重大项目和新挑战时，未参与决策的执行者往往有畏难情绪和挫败感。如果没有一个愿景，这些毫无意义的挫败感只会消耗团队的活力。然而一旦有了愿景，有了值得为之奋斗的目标，路上遇到再大的阻碍都会变成小磕绊。但是也要小心，因为那种“说得天花乱坠，成事微乎其微”的愿景故事带来的弊大于利。
“行为价值观”的故事
价值是主观的。对这个人来说，正直意味着去做老板交代的事；而对另一个人来说，正直意味着对老板说“不”，即便为此丢掉工作也在所不惜。如果你想倡导或培育一种价值观，只能通过讲故事来提供一个“示范”，以行动来切实说明这种价值观的内涵是什么。假设的情境会让人觉得既虚假又充满了说教，所以还是要具体一些。
“将心比心”的故事
人们都喜欢一团和气。很多时候，有人已经横下心要对你的想法提出具体的反对意见，但他们并不会站出来说“我认为你就是一派胡言”，虽然这是他们的心里话。这时如果你能用一个故事来说出他们心中的疑虑，不是一味地替自己申辩，而是先认可这种反对意见的存在，再去化解它们，那么你可能会从对方那里收获一份意想不到的信任。
选好你要讲的故事
正如前文所述，如果我们根据人们平日讲的故事来论断人，我们会认为大多数人都是压力重重而且还被误解的人（我是谁），他们在繁文缛节和愚蠢的决策中寻找出路（我为何在此），他们盼着退休或是某人被解雇（愿景），他们相信那些“样样皆有的人”并不很关心那些“一无所有的人”（行为价值观），他们在不知不觉中讲的故事都是向同伴传达再怎么努力都无济于事（教导），因为他们已经尝试过并且失败了（将心比心）。
我更想鼓励你们带着正能量讲故事，这样可以帮你在工作、家庭和社群中获得更多成就。当你们留心我归纳的上述六类故事时，你们就会有意识地去培育那些能达成目标的感觉，而不是扩大问题。
假如你想与新员工或是与刚经历重组、心生怨愤的老员工建立信任，最好的办法就是身体力行。这是毫无争议的。人们想看到我们信守承诺、言行一致、守口如瓶。但是，建立信任感需要花很长时间。若是信任有了裂痕，要花更多的时间来改掉事后指摘、争执不休或消极抵抗的毛病。
这时你需要合作。即使你花了大量时间来建立信任，大多情况下，人们也看不到你在何时、以怎样的方式做着正确的事情。现实中，几乎没人能体会你为信守约定付出何等努力，因为这一切发生时他们不在场；他们也看不到你在重压之下如何想方设法来保护自己团队的人。大多数人永远都不知道你为他们仗义执言所付出的代价，至少不会亲眼看到。你若不把发生的故事讲给他们听，他们只能从日常交往中感受你的为人，而这是不完整和残缺的；他们所见到的只是浮光掠影中的你，就这往往还只是一孔之见，而因为工作的辛苦，这些难以充分显示出你有更好品质。
让我们来想想你平时某一天的样子。早上醒来，你满心期待要度过充实的一天。结果，孩子们把麦片粥溅得到处都是，你的狗跳到你才洗干净的裤子上，开车时还冒出个讨厌鬼加塞儿，这一天和平日里一样不消停。到办公室后也难得安宁，电话响了，你接到消息说自己拿下了那个一直惦记的大客户，于是决定当天下午在员工会上和团队的人好好庆祝一番，你还寻思着要不要去买些甜甜圈一起吃。三个钟头过去了，你终于“吭哧吭哧”看完了本该昨晚就看完的几份报告，这些报告写得详尽至极，但你心里嘀咕着它们与你有何干系。恰在此刻，你发现有几个员工没在做事，而是在走廊里玩高尔夫球。就这样，立马写邮件禁止人们在走廊里玩高尔夫球成了你的当务之急。拿下新客户的那股兴奋劲儿退去了，然后到了下午，你忘了买甜甜圈的茬儿，员工会也就是个员工会，与平时没什么两样。
在这起起伏伏的一天中，你的团队什么时候能感受到你的感受呢？是在你高兴的时候、充满干劲儿的时候，还是在你处于最佳状态的时候？抑或是在你失落和沮丧的时候？不得不承认，我们高兴或充满干劲儿时是不怎么引人注目的，那会儿的我们有点像隐身在某个角落。我们只有在总想去纠正什么的时候，才会惹人注意。的确，西方文化堪称有“纠正癖”——监控而后纠正，再监控，而后再纠正。这样就产生了问题，即在人们的感知中，总是那么喜欢否定别人。
我们的大脑天生更关注问题，而非如何缔结关系、循循善诱、描绘愿景、创新构想或是化解误会。如果只看到问题和毛病，我们就会觉得没什么东西是值得信赖的。就像你不喜欢某电视台讲的事，你就换个频道。
在当今世界，你若只顾事实和数据，那么情绪性推理就无处发挥。如果你讲故事时没有倾向性，那么你或许就会在不经意间忽略人们的感受、激情、意义感和观点，如此一来，便会造成一些负面感觉和错误。
你的故事不仅要有倾向性，还必须有你自己的个人色彩。事实上，每个故事都是一幅个人的倒影，哪怕讲述的是一则历史传闻，你对故事素材的拣择、你讲述时的姿态和语调都会为传闻打上你的烙印。许多商业故事不吸引人，正是因为讲故事的人误以为商业不该带有个人色彩。如果你关心公司的人，关心他的成功、失败、成长，或者其他方面，那么这些都与你个人相关，你就该把它们展现出来。
那些鲜活的、经过渲染的故事能让员工身临其境，好像自己也参与了重大决策过程。你可以用一沓活动挂图来演示冲突所在和遇到的难题：告诉大家在讨论中发生的事情——长时间的停顿、反思、艰难的对话；向大家描述团队怎么订的披萨，又是怎么一直干到晚上十一点。
人们抵触领导层的决策，往往是因为他们不了解决策流程，也没看到更宏观的格局。如果你在讲故事时养成习惯，能三言两语将伙伴和同事带入那个时间点，让他们看到都有谁，在什么时间，用什么方式，在哪里做了重要的决策，你就能与他们建立信任。总有些事和情况是你无暇解释的，这时候信任就派上用场了。就算有一天你因时间紧迫，来不及向大家解释而直接发布了命令，你的团队也会推断你这次的决策和之前一样，都是经过深思熟虑的。他们的判断来自你讲过的那些故事。
为了帮助你们开始练习讲故事，本书第5章到第10章会提醒你避开误区，帮你记录学习进度，助你积累故事库，以备未来不时之需。本书归纳出了六类故事，每一类都会用一章详述，这样你就有充分的机会来实践和巩固讲好故事的原则以及沉着表达的方法。
本书各章也举了许多例子，教你从何处发现属于自己的故事。花点时间记下故事灵感，检验你的故事，记录自己的反思。这样到本书第二部分结束时，你就能养成一套思维习惯，可以轻松地发现新故事，将它们构思出来，并且当你想让别人对你的观点心服口服时，就能把它们讲出来。
一旦你形成了习惯，时时看到故事如何塑造看法，如何影响人们对事情的理解，如何改变人们的生活和商业世界，你就会发现自己竟有那么多机会可以去改变这些看法，改进人们对事情的理解，改善人们的生活和商业世界。
[1]Scrooge method of education，斯克鲁奇是查尔斯·狄更斯小说《圣诞颂歌》中的主人公，以吝啬著称。——译者注