1.3 在商业活动中直觉也很重要

探知危险的能力——通过直觉洞察风险

人类具有探知危险的能力。比如第一次去陌生的城市，独自走在街上，单凭直觉就能知道什么地方有危险。在某条车流量很大的十字路口，视野很差，机动车道和人行道之间也没有明显的界线，但只要我们注意观察，仍然能够安然通行。当然，拿到薪水或奖金后直奔六本木或新宿，又是另外一种意义上的危险，因为此刻钱包里的钱有流失的风险。

这种探知危险的能力很差的人，每当发了奖金或薪水，就会被朋友叫去喝酒，掏钱请客。这种人虽然容易相处，却总是存不住钱。

再比如，我们会与初次见面的人保持一定距离。因为不知道有什么潜在危险，所以需要与对方保持一定距离，如果你靠得太近，对方一定会对你严加提防。

其实在工作中也是如此，但我们却总是忽视直觉在工作中的重要作用。原因有二：一是在我们的意识当中，工作时不应该以直觉、灵感或是个人好恶行事；二是直觉或灵感等很难以逻辑性的语言进行说明。

换言之，对于生活上的事情随心所欲地凭感觉行事，在旁人看来不难理解，因为这只是个人喜好的问题。但在极为重视逻辑思考的今天，要是有人在工作上凭直觉行事，恐怕会被认为经营模式落后，跟不上时代潮流了。

而我认为，即便在商务场合，也应该让直觉充分发挥功效，使我们的工作更有效率。在日常生活中感知危险的能力可以应用于商务活动中的方方面面。

比如说，直觉经常会在决策时发挥作用。有人觉得这简直是危言耸听，别说是大企业的决策层，即使是中小企业的老板，也绝不会做出如此荒唐之事。实际上，越是组织庞大的企业，越难以仅凭逻辑做出决策，因为可供大企业选择的方案实在太多了。

想要让自己的意见及策划案在经营会议上或部门内部通过，按部就班地准备好相关文件后直接参加会议的做法愚蠢至极。起码要知道谁会赞成，谁会反对，与会者可能有什么样的疑问与不安。要是无法洞察上述问题，可能会当场出丑。

经常会有这种情况：如果其他部门主管与提出议案的部门主管是竞争关系，那么无论这个议案本身可行与否，对方都会加以反对。这种时候，如果对方公开站出来反对还好，有时候对方会先假装赞成，再吹毛求疵，百般挑剔，令人防不胜防。

因此，在会议上提交策划案的时候，一定要擦亮眼睛，评估给自身或团队带来威胁的因素究竟有哪些，这一点至关重要。在这一过程中，直觉发挥着非常重要的作用。

在执行方案的过程中也是如此。企业方面已做出决策，但执行起来仍然困难重重，原因或是执行者干劲不足，或是遇到了意想不到的困难，或是发生了其他紧急情况，等等。

我们再来设想一下企业经营体制改革时的情形。此番改革的目的是减少代理店的数量，增加每家代理店的营业额，使其充分发挥规模效应。站在企业的立场上，这个方案自然值得大力推行。但是从代理店负责人的角度考虑，为了避免代理店被撤销，自然要极力阻挠。一旦有风吹草动，该负责人一定会强调该代理店存在的意义，或是采取措施拖延改革。

或许还会出现这样的情况：某个中小代理店的负责人与某位曾经负责经营管理的董事私底下有交情，这位董事一定会想方设法维护中小代理店负责人的利益。我们无法事先调查清楚诸如此类的事由，再一一考虑如何应对，因为这要花费太多的时间。

如果当事人站在推行改革的立场，那么在开展具体工作之前，就要对改革过程中会出现的意外状况、改革能否顺利实施等情况加以判断，这一点至关重要。此外，还要在具体实施过程中时刻留意有无异常发生。

下面举一个日常工作当中的例子。一家与本公司有业务往来的公司换了新的负责人或主管，对此我们会在头脑中敲响警钟，对眼前的情况加以判断分析，考虑如何搜集新负责人或是主管的相关信息，是否需要与其进行面对面交流，以及是否需要采取特殊的应对措施等。

比如邀请其参加聚餐，或是找个机会与其详谈。如果正面出击无法奏效，就要考虑突破其后防，比如找一个与双方关系都不错的第三者，通过第三者的协调联络双方感情。

如果双方秉性不合，也可以通过结交对方公司的其他人，或是在己方企业内部寻找新的负责人，接手与该公司之间的业务往来等解决这一问题。教科书上肯定找不到解决这些问题的答案，也无法分门别类地进行整理。只有凭借自己以往的经验，才能对形势做出进一步判断，进而采取相应的措施。

另外，在生产现场管理与品质管理方面，不能只依赖数据。如果觉得哪里不对，或许是真的出了问题。比如说，某企业最近因作业人员疏忽导致事故频发，凭着直觉，管理者发现这是由于新产品的设计缺陷导致的，而非劳动环境或是生产线速度设置不当的问题。

较之正确的结论，前景光明的议案更具吸引力

直觉不仅在规避风险时有用，在新项目的立项过程中也会发挥作用。

比如说新商品发售在即，调查结果显示：A产品几乎在所有方面都更胜其他产品一筹；B商品新颖别致，但极可能只有特定客户群体会对它感兴趣。究竟应该将哪种产品推向市场？

从逻辑上讲，决策的方法有很多种，比如看谁的投资收益率（ROI）更高，或对二者在市场上的成功率进行对比，等等。这是商学院毕业生及管理顾问的拿手技能。

实际上，较之上述决策方法，管理者以及新产品立项的决策者更愿意凭借直觉判断哪个产品更好一些。

虽说A产品比较稳妥，但无法给市场带来猛烈的冲击，即便取得成功，市场也极有可能依然波澜不惊。B产品成败犹未可知，但一旦取得成功，极有可能开拓出一片新天地。

以棒球运动为例，是老老实实地选择触击球或安打，还是冒着三击不中出局的风险选择伺机打出全垒打，很难说究竟哪种选择是最好的。

在这种情况下，应该选择光明的前景，而非正确的逻辑。这一刻，往往有很多管理者根据多年的经验、直觉，甚至是个人喜好进行决策。