第三节 组织战略——如何转化绩效

一、战略定位

战略定位就是通过对企业内外环境进行全面分析和对未来发展趋向进行深刻洞察，给业务未来的发展确定一个独特的、优势的竞争位置，引导企业未来的发展方向。

企业有了战略定位，也就找到了企业的原点和前进的方向，企业战略定位的意义就在于明确最适合自己的市场机会并决定进入的价值领域，通过创造独特的客户价值建立竞争优势，成为某个细分市场或行业的领先者。

企业只有明确了自己的战略定位才能找准方向，让企业最大限度地集中资源、高效利用资源，从重点突破，有所为、有所不为，使企业在发展中不断突破。

战略定位决定企业的发展方向和路径，它必须回答三个问题：

●企业的客户是谁？

●企业从事什么业务？

●企业如何创造价值？

对这三个问题的回答构成了战略定位的实际内涵，它包括三个层面的定位。

市场定位：企业的目标客户群、需要满足他们的哪些需求以及企业在目标客户群中的心理定位。

业务定位：企业向目标客户群提供哪些产品和服务。

价值定位：企业价值创造的核心，即价值主张。

二、客户价值

客户广义上包括顾客、股东、员工、合作伙伴以及社会。不同的客户，价值需求也不同，如顾客希望拥有高性价比的产品和愉悦的情感、文化的体验，股东希望投资的收益最大化，员工希望企业提供高薪酬、高福利和好的职业发展，合作伙伴希望增加销售收入和稳定的合作，社会希望企业解决更多人的就业、交更多的税、为环境友好和资源节约作更大的贡献以及更好地承担社会责任等。

在所有客户价值中，顾客的客户价值是最重要的，它是其他客户价值的前提。企业的一切价值活动都是为了更好地为客户创造更大的价值，客户价值最大化既是企业的起点也是企业的终点。在所有客户中，顾客是企业价值创造的前提，股东是价值创造的主导力量，而员工则是价值创造的主体。

后面研究的客户价值特指顾客的客户价值。

客户价值是客户从产品或服务中所感受到的效用和利益，以及通过消费和拥有产品所得到的快乐和满足。

客户价值=客户感知的收益-客户认知的成本。

客户价值体现在客户的基本需求和需求偏好上，主要有以下三个层面：

●产品或服务的基本特征：功能、质量、价格、设计、便利。

●形象与利益：品牌形象和利益（产品的附加值）。

●与客户的关系：顾客体验到情感和文化层面的感受。

三、战略与绩效

战略管理是对企业战略的形成与实施过程的管理，包括企业内外部环境分析、战略制定、战略实施、测评与监控四个环节。绩效管理是测评与监控环节最重要的构成要素，因此绩效管理是具有战略性的管理制度体系。作为人力资源管理重要组成部分的绩效管理应该成为企业战略的传递系统，通过科学、合理的绩效考评，把企业的战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，并不断提高员工素质，使员工的行为有助于企业目标的实现。

（一）关键业绩指标法

KPI（Key Performance Index）的核心观念是：设定与企业流程相关的标准值，定出一系列对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的指标，然后把实际经营过程中的相关指标实际值与设定的标准值进行比较和评估，并分析其中的原因，找出解决的方法和途径，对企业的流程进行相应的调整和优化，以使未来实际绩效指标值达到令企业满意的程度。

KPI指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，“Key”的含义是指在一定阶段内，企业在战略上要实现的最主要目标或要解决的最主要问题。

（二）目标与关键成果法

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明，在国内互联网公司应用较多。

目标是设定一个定性的时间目标（通常是一个季度）。关键结果是以量化指标的形式呈现的，用来衡量在这段时间结束时目标是否达到。

在全面展开工作时，OKR就存在于公司（顶级愿景）、团队（被继承并由团队生成，而不仅仅是个人目标的一部分）和个人层面（个人发展和个人贡献）上了。

大多数目标通常是由管理层定义的，但有些目标的设定并不能增加团队的积极性。

公司发布的OKR演示文稿应确保能够对依赖关系进行跨功能的对齐和协议。

在目标期间结束时，要特别注意对每个目标的每个关键结果进行评估，不同人的期望是不同的。

（三）平衡计分卡法

1992年，罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿发表了《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》，提出了BSC（Balanced Score Card）法。BSC法既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系，包括学习与成长、内部管理、客户价值和财务。学习与成长关注员工素质提升、企业长期生命力和可持续发展，是提高企业内部战略管理素质与能力的基础；企业通过自身管理能力的提高为客户创造更大的价值；客户的满意为企业带来良好的财务收益。

科学的BSC法不仅仅是重要绩效指标和重要战略驱动要素的集合，也是一系列具有因果联系的目标和方法，体现了企业战略目标与短期绩效目标的整合。BSC法不但具有很强的操作性，同时又通过对这四个方面内在关系的描述来体现企业发展和当前状况的契合。在绩效管理中，财务性指标是结果性指标，而非财务性指标是驱动指标。BSC法既强调指标的确定必须包含财务性和非财务性指标，也强调对非财务性指标的管理。

（四）战略的传递

有了正确的策略，并不等于可以有效实施，在战略绩效管理落地的过程中，以下四个环节是关键。

1.决策层的决心

战略绩效管理的核心是关注战略，而战略与现实之间可能是存在差距的，为了战略的实现，可能要舍弃某些收益，可能要改变既得利益结构，这些对于企业都是巨大的变革，在这个时候，决策层能否下定决心，愿意付出成本，是战略绩效管理成功的关键。

2.绩效管理链条的构建

战略绩效管理不是一个人、一个组织的事，而是企业整体的责任，因此，能否通过科学的方法把战略目标分解到部门、层级、个人，自上而下形成链条、人人承担责任，也是战略绩效管理发挥系统作用的重要条件。

战略绩效的传递首先应该解决达成共识的问题，其次才是如何进行分工，分工需要进行科学化管理。国内的战略传达主要靠文件和会议进行，但会议可能会出现信息衰减，导致每个人的理解不尽一致；而文件传递的方式可以最大化地还原信息，两者的结合可以起到很好的互补作用。

3.过程胜于结果

绩效目标的确定、分解、辅导、实现、回顾、审核、沟通融合于整个战略管理和日常工作过程中，对公司运作过程的指导意义远远大于结果本身。通常情况下，只要目标的导向明确，节点布局合理，都可以实现预期的目标，实现战略落地。

4.考核结果的应用

战略绩效管理的结果不仅要应用于对被考核人的激励，还要系统应用于人才梯队建设、培训与开发、员工职业发展等若干方面，唯有如此，大家才能高度关注战略绩效管理的作用，并自觉地将它与自身的努力方向结合起来。

战略绩效管理是一个重要的管理理念，这一理念的落地需要一套系统、严谨的方法，而策略性思维是解决战略绩效管理从“形似”到“神似”的关键。通过策略性思维，战略与绩效管理活动有机地结合起来、个体目标与企业目标有机地联系起来，如此才能真正实现“有组织的战略导向”。

案例透视：战略传递

用友（集团）成立于1988年，是亚太地区的大型企业管理软件、企业互联网服务和企业金融服务提供商，是中国的大型ERP、CRM、人力资源管理、商业分析、内审、小微企业管理软件和财政、汽车、烟草等行业应用解决方案提供商。用友iUAP平台是中国大型企业和组织广泛应用的企业互联网开放平台，畅捷通平台支持千万级小微企业公有云服务。用友在金融、医疗卫生、电信、能源等行业应用以及企业协同、企业通信、企业支付、P2P、培训教育、管理咨询等服务领域快速发展。

用友大学的核心职责就是做战略传递及人才培养。用友大学培养了上百名“行动学习催化师”，几乎每一个事业部总经理或副总经理及业务部门总监都是“催化师”，这些“催化师”在内部具有极高的威望和号召力。用友每年的战略班子会议召开后，用友大学就采用分层分级的方式进行战略传递，以行动学习的形式，群策群力，对战略进行二次解码，直至每一个一线员工、每一个人都很清楚公司、部门、自己要做什么。这样做有几个好处，一可以确保信息不衰减，二可以保证上下同欲，三可以实现齐心协力。这种战略传递的方式，也是用友业务高速增长的法宝之一。

思考练习：试着提炼公司今年战略的五个关键词，并想一下公司的战略是如何传达到一线的