2.教练型经理应扮演的角色

管理者在对员工进行“传、帮、带”时，发挥的其实就是企业教练的职能，扮演的是企业教练的角色。

所谓企业教练，是指管理者以中立的身份，借助相应技巧或工具反映出被教练者的心态，使对方洞悉自身情况，并就其表现的有效性予以直接回应，令对方及时调整心态、减少或排除干扰，让目标感更明确，以更有效的方法、技能和最佳的状态去创造业绩。“一流的、伟大的领导人，无一例外都是最伟大的教练。”这是前通用电气CEO韦尔奇的定论。

教练技术是一项全新的管理举措，它不同于通常意义上的管理（二者的区别见表2.1）。

表2.1 教练和传统管理的区别

续表

（1）教练的角色定位

教练不同于管理者，那教练究竟是什么呢？有人说教练是专家，有人说教练是老师，有人说教练是顾问，有人说教练是考官……这些描述其实都不尽然。对于教练究竟是什么角色，我们曾进行过一项测试（见图2.2）。

图2.2 教练角色分布

结合这项测试，根据教练对员工所发挥的作用，教练型中层经理需要扮演好以下三种角色：

第一，作为“镜子”。镜子反射出的是被教练者的心态、行为和当下的状态，通过镜子，教练能看出被教练者所处的位置、问题所在、盲区所在。教练的作用就是让被教练者去发现其当下的情况、困境、问题和目标，走出“当局者迷”的窘境。

第二，作为“指南针”。指南针的意义在于，能够让教练清晰地指示被教练者前进的方向以及所处的位置，使之更有效率、更快地达成目标。“教练”是一个有方向的动态过程，但教练不会直接告诉被教练者什么才是正确的方向，这就是教练技术所谓的“价值中立”。教练要起到引导的作用，一方面要引导被教练者看到自己的问题所在，另一方面要引导被教练者看到自己的目标所在。

第三，作为“催化剂”。催化剂可以看成图2.2中“老师、导师、朋友、心理医生”几个选项的综合。教练要激发被教练者的潜能，员工之所以绩效不好，在很多情况下是由于潜能没有发挥出来。当被教练者在教练的帮助下厘清了自己的目标，这本身也是潜能开始发挥之时。另外，教练激发员工潜能，能帮助员工发现自身的潜在力量，变得更自信，从而更好地找到自己的方向。这就需要教练善于挑战和激励被教练者，使其看到更多的方法、更多的资源、更多的可能性及更多的选择。

（2）教练的工作内容

中层经理掌握教练技术的核心在于要找到改变下属的根本动因，也就是根植于下属内心深处的信念，信念的焦点会决定行为的方向，而信念的宽度会影响成果的丰硕程度。

为了实现这一目标，教练需要完成以下工作：第一，从行为入手，而不是从成果入手。要从员工的信念层面切入，发现问题的核心，审视其固有的信念，帮助其强化并拓宽信念。一旦员工的信念区域扩大，他们也就有了更多的选择，业绩也会更加出色。第二，要协助员工确定个人目标和行动计划。第三，根据观察到的行为表现，向员工提供客观、中立的反馈意见。第四，指出员工自我认识上的盲区，帮助他们确认问题并找到合理的解决途径。第五，帮助员工激发潜在动力，以便达到教练目标和工作绩效的要求。

（3）教练的三项能力：抽离、客观、启蒙

发挥教练的职能，最忌出现本位主义，过于偏颇、主观、自我。要扮演好教练的角色，就需要培养自己抽离的、客观的、启蒙的能力。

所谓抽离，是指将自己抽离于事件之外，在遇到重大事件或者作重要决策时更要如此。管理者若能抽离而在事件之外看事件，就会从不同的角度看到事物或问题的更多方面，这样所作的决策，失误才会更少。

所谓客观，也就是要站在旁观者的角度去处理问题。管理者做到客观时，向“下”会令员工心服口服，于“中”会在企业中树立正气之风，对“上”在决策时会减少由于个人的独断专行与主观立场所导致的决策失误。

所谓启蒙，是指对他人有启发，推动别人有所进步、有所提升。现代企业中最大的成本是那些没有受过任何专业训练的员工。李嘉诚说：“企业中没有培训过的员工是最大的成本。”教练型经理会利用一切的时机教育员工、启发员工，让员工从日常工作中的顺利、失意、欢欣、落寞中学知识、长经验。