第7节 薪酬调整补充手段

通常在做年度调薪时，都有一个隐藏目的：留人。

但有时即使调了薪，人也还是留不住，这是什么原因呢？

笔者某学员的公司在年度调薪的时候，突然因为调薪离职了很多人。通过对离职人员的离职原因进行调查，发现他们的离职原因是认为调薪调少了，员工感觉公司没有发展前景了。相信对于这种现象，HR并不陌生。

这里就需要我们记住，薪酬不是唯一的需求，要擅于挖掘员工的其他需求。

若公司的实际情况不允许调薪幅度过高，也没有那么多资源、金钱和筹码去跟员工谈判，那么就可以用一些辅助手段（如图2-7所示）。

图2-7 薪酬调整的补充手段

一、股权

股权是一种长期激励，对于眼光比较长远的员工，公司愿意让他们跟随公司一起发展，把公司的利益与他们的利益绑定，给出一些股权激励。

二、奖金

如果固定薪酬不高，可以发放一些额外的奖金，如特殊的绩效奖、全勤奖等，此外，在公司薪酬体系之外，还可以额外增加一些奖金。

三、补助

是指各种各样的补贴，如传统行业里的高温补助及其他的津贴。

四、成长机会

有些间接岗位，如工程师、主管、经理等，他们比较注重成长的机会，个人的诉求是成长，如果公司的薪酬资源有限，就可以少调一些薪资，但要给予他们更多的发展空间和平台。

五、权力

有些人对权力的欲望比较强，如果其级别已经很高，以其能力再往上升也没有位置了，这时就可以下放一些权力给他。

六、关怀福利

也就是针对员工的个人需求，给予一些帮助和关怀。比如，员工家里有什么事情，可以给予一些帮助和慰问，这也是温暖人心的福利，虽然花钱不多，但是需要用一些心思。

七、物质福利

是指给予一些非金钱上的福利，比如把公司回收的产品以半价卖给员工作为福利。

八、头衔

这种补偿在小公司较常见，如果公司调薪无果，又想保留员工，而员工比较好面子，那么假如他原来是经理，现在就可以给他升一个高级经理或者总监，让他觉得有面子、有尊严。

案例智库

公司背景：项目型小公司，十人左右，公司团队除了主要的销售人员以外，还有销售助理、售后和职能人员。销售人员负责开拓市场业务和签单；销售助理负责项目的辅助工作，包括标书制作、项目文件归档等；售后员工负责项目完工后的客户反馈与协调处理；职能部门人员负责人事、财务和其他支持工作。

为了激励大家，每个项目的所有人员均有提成，怎么分配由总经理直接决定。总经理希望由人力出台奖金分配的规则制度，做到公平、有理有据。

HR想做一个岗位价值评估来计算分配权重，但是由于每个项目都不同，同一个岗位在每个项目上的工作量都有差别。比如，在A项目里，客户比较难以攻克、B项目的招标流程烦琐，C项目的售后麻烦，等等。面对这种情况，应如何处理奖金的分配？

这个案例有许多“坑”，为何这么说？先来设想几个场景。

场景一：如果销售人员拿的多，其他文职人员会怎么想？“既然都是销售的功劳，我们文职人员永远都是跑跑腿，那好啊，以后都让销售自己去搞定吧！”

场景二：文职人员拿多了，销售人员会怎么想？“我们在外面累死累活，结果这帮打杂的却和我们拿的差不多，凭什么？”

场景三：平均分配，互相鄙视，“凭什么，我干的活比他多，他才干多少活？他干的活有什么难度？他干的活付出了多少……凭什么我和他拿的差不多？”

总之，你会发现，无论怎么分配，都会有人不满意，而且还都有理由。

项目奖金的拆分，实际上就是一个项目内部成员心理平衡的过程：人的欲望都是无止境的；几乎没有人觉得自己做得差；几乎没有人觉得自己应该少拿。

这三点，就构成了矛盾。

几乎每个人都想多拿，但又都不想承认。

那么，该如何解决这个问题？

先举个失败的例子。

2011年，笔者曾经供职的一家公司业绩很不错，达到了历史高峰，老板财大气粗，“一言不合”就想发奖金。当时有一个项目成功了，又要发奖金，被奖励的人员包括研发部门的机械和电器单位，以及生产部门的几个单位。

从项目本身的成功来讲，确实是以研发为主的，多奖励研发部门无可厚非。但是当时的奖金是这样分配的：老板拿出20万元现金作为奖金，给了研发部门19. 5万元，给了生产部门5000元，结果可想而知。

研发部门认为，生产部门只是履行了基本职责而已，甚至连基本的打样都是研发人员自己做的，凭什么给他们5000元？

生产部门更火大，辛辛苦苦配合打样，结果奖金就给了5000元，什么意思？但生产部门的负责人也不敢直接给老板发信息，就发信息给HR部门：“告诉研发部门，以后所有的打样不要找生产配合，让他们自己搞定吧！”这还没完，后面又赤裸裸地说：“如果想继续配合也行，再拿5000元奖金来。”

没办法，HR部门只能私下向老板的助理求助，最后，老板的助理硬生生从研发部门的奖金里又抽了5000元给生产部门，研发部门的负责人吃了个哑巴亏，心里非常不舒服！

20万元奖金本是好事，但分配结果却使两个部门间产生了矛盾，两个部门的负责人都生公司的气。

那么，项目奖金到底该怎么分配呢！这里提供一种思路。

注意，在执行此方案前，必须先和总经理达成一致。

第一步：召开会议，肯定大家对团队的贡献，明确项目的成功离不开每个部门和每位参与者的配合。

第二步：义正词严地点出，由于一些客观因素，以及部门情况和每个人的付出不同，可能每个人的奖金也会有所不同。

第三步：趁势举出一些具体的案例，重点肯定关键部门的一些典型突出事迹，同时也要点出辅助部门的辛勤付出。总之，在这里要让大家互相知道对方在这个项目中分别付出了什么、作出了哪些相应的贡献。

第四步：话锋一转，HR觉得大家都很优秀，所以很难取舍，而且大家对项目都很了解。公平起见，请各部门负责人以不记名的方式，写出自己觉得合理的分配比例，并在规定的时间内提交给HR，由HR汇总，取加权平均值分配。

还要明确告知大家：如果不写则视为自动弃权，将遵循其他部门的想法。如果大家都不写，则奖金取消。

第五步：将各部门的分配意见全部收集上来后，会议结束。HR根据收上来的数据和总经理沟通协商，听取总经理的意见，并根据总经理的意见调整结果。

第六步：如果各部门负责人提交的结果和最终调整结果的差别较大，HR在结果公布之前可以私下找这些部门负责人沟通协商。不求完全说服对方，但至少要给对方一个心理预期，根据对方反应的强烈程度试探对方的心理底线，然后再和总经理沟通，评估是否需要调整分配方案。如需调整，则再次和该部门负责人沟通、示好，表明HR已经尽力协调，也争取到了一些调整，但可能不能全部达到对方预期，请对方谅解，获得共识。

第七步：私下和其他部门简单沟通。如出现强烈反对者，则采取和第六步相同的动作。

第八步：再次召开分配大会，宣布调整后的分配结果。

第九步：召开表彰大会，发布奖金。

以上方案的整体核心不在于价值评估和数字游戏怎么做，关键在于如何做好沟通协调，让大家获得心理上的相对平衡。