2.1.1 问题1：在数字化转型中如何塑造独特优势
很多时候，战略要看得到，也要做得到。回顾2004年招商银行的零售战略转型背景，也可以给现在的破局者一些参考。
当时，我国经济步入结构转型的关键时期，传统制造业式微，新兴产业开始崛起，居民财富管理需求增加，银行过去依靠对公业务规模取胜的模式难以为继，大家都看到了“大零售”的好—受经济周期波动影响较小、风险分散、收益稳定、资本消耗少等。但银行业零售业务采用的方法与传统对公业务截然不同，很难长期依赖资源、背景等因素，需要真正做到“以客户为中心”，为客户提供完美的产品和服务，以此来吸引客户并不断提高客户的忠诚度和满意度，并从中分得银行该得的回报。这才是银行业零售竞争中取得胜利的关键。
招商银行凭借“一卡通替代存折”“资产管理替代以存款为中心”的前瞻性大零售战略引领了中国银行业零售金融1.0时代和2.0时代的转型，建立了零售银行竞争中的先发优势。
在确定出零售金融3.0时代的转型时，招商银行于2017年定位为金融科技银行，将金融科技视为转型下半场的核动力（见图2-3）。
图2-3 招商银行零售金融3.0时代
资料来源：整理自招商银行财报、招商银行官方网站、国信证券研究所。
如图2-4所示，近两年招商银行金葵花以下长尾客户数和长尾客户资产管理规模（asset under management，AUM）增速均超过了金葵花及以上客户，这意味着App时代零售战略的进一步深化取得了成效。
图2-4 招商银行2014—2019年长尾客户增长情况
资料来源：整理自招商银行财报、国信证券经济研究所。
注：2019年6月末，招商银行零售客户数1.34亿，其中金葵花及以上客户数为256万，占全行零售客户数的1.91%。管理零售客户总资产余额7.26万亿元，其中管理金葵花及以上客户总资产余额5.89万亿元，占全行管理零售客户总资产余额的81.12%。
“在做智能化的零售转型方面，招商银行做得早，它可能十几年前就做了，但是在这一波的转型中，应该是我们最先、最早而且最坚定地去做，这就是战略。”平安银行行长特别助理蔡新发在访谈中强调。平安银行的远见在于其早在2016年就确定了一个比较正确的战略：坚定不移地推进零售转型，致力于打造“中国最卓越、全球领先的智能化零售银行”，这种战略不是权宜之计，也不是为了短期的业绩，而是一种长远的规划。
执着科技、舍得投入，是平安科技战略的“笨办法”。仅仅3年，平安银行零售AUM破2万亿元。在《2020金融科技人才流动趋势报告》中可以看到，2020年上半年，腾讯、百度、字节跳动及京东数科等为金融行业输送大量人才，流动比率分别为1.9%、1.7%、1.2%及1.0%。银行和保险成为互联网人才转行首选。2020年上半年，平安系公司吸纳互联网人才最多，旗下的中国平安、平安普惠和平安银行合计流入7.9%的互联网人才。平安银行金融科技的进步与成果离不开其对金融科技的大力投入（见图2-5）。《平安银行2017年年度报告》披露，平安银行对标互联网金融机构，打造零售专属IT团队，服务人力超过2100人，建立敏捷机制。
图2-5 2017—2019年平安银行科技投入快速增长
资料来源：整理自平安银行财报、天风证券研究所。
注：2019年年末，平安银行科技人员（含外包）超过7500人，同比增长超过34%；共有在职员工3.42万人，科技人员占比较高。2019年IT资本性支出及费用投入达34.97亿元，同比增长35.8%，其中用于创新性研究与应用的科技投入为10.91亿元。2019年科技投入与营收的比率达2.53%。
2019年，平安银行通过全面数字化的经营实现零售人均营收同比增长17.7%。构建“AI+客服”体系，2019年年末AI客服非人工占比达86.1%。2019年借记卡客服服务费用节省约50%，信用卡客服费用节省超30%。
独特的优势=对战略的坚定实施+时间。特别是对于科技实力、科技人才并不具备竞争优势的中小银行，如何集中“差异点”爆破是很多银行高层思考的问题。
正如廊坊银行党委书记、董事长邵丽萍在访谈中提到，中小银行有自己的特色，也有差异化。在她看来，廊坊银行要做好价值银行，最重要的还是在区域内深耕（见图2-6），与区域的政策结合好，包括支持大兴机场—临空经济区建设、支持服务北京通州副中心周边配套、支持雄安周边的业态发展，都大有可为。服务好区域内客户，分享在京津冀发展的红利。
图2-6 廊坊银行数字化思考
资料来源：廊坊银行。
另一个差异化战略的案例是常熟银行。作为深耕小微金融领域10余年的代表性中小银行，2020年年初肆虐的疫情对常熟银行经营影响并不大。常熟银行的业务主要集中在对公贷款中的小微企业贷款和零售贷款中的个人经营贷款，由此构建了符合自身业务发展的特色小微信贷工厂业务模式。近年来小微信贷占比始终在60%以上。
常熟银行是全国农村中小金融机构中率先成立服务小微客户的专营部门—小微金融总部的银行机构。其亮眼的小微业务模式的背后离不开数字化改革的支持。在基础架构上，常熟银行启动“瘦核心、大中台、敏捷前台”新一代分布式应用平台建设。在业务流程上，常熟银行小微信贷的客户经理只需要在移动设备上完成标准化的数据收集，信息将自动上传至总行审批中心进行集中整理、分析和审批，极大减少客户业务办理等待时间，提升小微信贷业务效能2.3倍。在风险管控上，上线零售金融大数据风控平台，平均风控判别时间从原来的20多分钟下降到15秒左右。
诚如营口沿海银行党委书记、董事长王学江在一次线上研讨会上所讲，无论是大银行还是小银行，对中国银行业发展来说，数字化转型是唯一的捷径，尤其是小银行更容易通过加大科技投入获得经营回报。
资源不足就避免摊子铺大，把钱花在战略的差异化上，也很有效。