1.12 如何增强商品配送中心的竞争优势

解读与分析

成本和服务是配送中心运行的核心要素，成本优势和服务优势的发挥是在市场竞争中制胜的关键。但成本和服务在具体实施中其实是“二律背反”的两个要素：一个要素得到优化的同时，另一个要素会受到削弱，此消彼涨。物流追求的是整体效益，因此企业要在成本和服务之间找出最佳点，也就是客户与配送中心的“双赢点”。

1．弄清楚谁是“上帝”

大家都知道“顾客是上帝”，因为企业最终要从客户那里寻求效益，取得利润。这句话很正确，但对于处在中间环节的配送中心来说，效益并非完全来自客户。配送中心要想获得最大效益，一是让客户能接受的商品的价格尽可能高；二是从生产商处购进的商品的价格尽可能低。也就是说，配送中心的效益除了来源于自身外，还来自客户和生产商。配送中心处于生产商和客户之间，必须服务好两个“上帝”，形成自己的竞争优势。

2．选择运营中的竞争类型

现代化的物流“以顾客为起点”“以顾客需求为导向”“为顾客创造价值”。企业竞争的成功只能通过成本优势和价值优势取得。企业可以以成本取胜，走“成本领先道路”，也可以以差异化的服务制胜，走“服务领先战略”。如果两者都不行，那么这个企业就失去了竞争力，没有发展前途。

对于配送中心的管理，企业的原则是既降低成本，又向顾客提供优质服务。这也是配送中心发展的基石。一个拥有卓越管理能力的配送中心，可以通过向客户提供优质服务获得竞争优势。如果其在存货的可靠性、配送的及时性和交付的一贯性方面领先于同行业，就能吸引更多的客户，开拓更大的市场。

3．如何使配送中心更有效益

一个为客户服务并获取一定效益的配送中心究竟要做些什么？怎么做才能更有效益呢？这就需要掌控以下要点。

（1）配送中心提供的服务项目。配送中心首先要解决的问题是：客户需要哪些服务？能提供哪些服务？能否提供最好的服务？配送中心应该将让客户满意作为自己的宗旨。

（2）在服务区域内形成服务网络。配送中心的分布要科学合理，经营的商品品种要多，形成区域性配送网络。不管是大批量配送，多品种、小批量、高频率配送，还是共同配送或一体化配送，都要形成区域性服务网络。

（3）形成合理的人才结构。配送中心运营效果的好坏取决于人员的素质，企业应该制订长远的人才结构规划，而不是只考虑眼前的一时需要。企业要着眼长远，立足当前；要注重培训员工，制订员工培训计划。

（4）信息处理系统的应用。一个高效率运转的配送中心必须有强大的信息系统支撑。对于配送中心来说，一个信息处理系统需要1～3年的时间来规划和实施。

（5）配送中心的发展策略。要通过多种渠道和手段来争取客户、吸引客户。要加强自身的宣传力度，让客户知道企业的实力、企业的服务项目和服务水平。

（6）竞争意识。配送中心不仅与其他配送中心间存在竞争，与其他物流企业间也存在竞争。一名管理者，不但要考虑现在的竞争，还要考虑将来的竞争，要有忧患意识。

4．在经营中树立“总收益”的理念

“降低配送成本”“提高服务水平”是配送中心肩负的两大使命。配送中心的管理者必须处理好服务和成本两者间的关系，合理兼顾两个方面。但在实际运作时，因谋求某一目标而使另一目标不能完成时，就应该权衡利弊，用综合效益法求得两者的平衡，达到系统的产出和投入之比最优。

举一个简单的例子，如果配送中心从某地进某一种货物，由铁路运输改为航空运输，毫无疑问运输费用增加了，但是由于速度快，可以有效地降低库存量，同时可以将货物及时配送到客户手中，尽早投放市场。这样不仅提升了企业的服务水平，客户向配送中心的订货量也会增加。另一方面，由于订货量的增加，库存量减少了，也就减少了储存费用。如果订货量增加和储存费用降低所带来的收益大于运输费用增加值，总收益增加了，那么这就是一个合理的决策。