引言　熔炉铸就领导力

领导力与学习是相互依存的。

——约翰·肯尼迪

作为领导者，你已经做到最好了吗？多数人会承认没做到。他们读书看报，偶尔参加研讨会，遇到拿不准的事儿就去咨询管理顾问。很多人会收看电视台的历史频道，希望能了解伟大的领导者是在什么样的环境中出生和成长起来的。这种方法固然不错，但是在探索如何增长领导才干的道路上，他们仍是举步维艰，这多少会让人灰心丧气。

这种挫折感不难理解。时间宝贵，如果你在商业、政府机构或非营利组织中担任管理职务，你努力工作，经常加班，就会忙到没时间去做那些可能真正重要的事儿，比如提升自己的领导能力。单靠书本或者研讨会学习领导力并不容易，因为课程枯燥单调，而且绝大多数培训课程都很短；每个人的学习方式千差万别，老师的教学风格与学生的学习方式之间不够匹配的情况也很常见。远离办公室去参加研讨会可能会令你在当下感到思路清晰，参加挑战极限的活动或许能增强自信，可一旦你回到原来的环境，这种新鲜劲儿就很难保持了。最要命的是，光靠观察很难学习领导力。人们常说，自己对实际行动中展现的领导力只能做到一知半解，而且倾听别人的高谈阔论，并不等于能真正学到人家的做法。

不过，还是有人能在身为领导者的成长之路上得到提高。就像功力深厚的演员和运动员，会努力提升技艺，一步步地持续改善。如果他们并没有比别人读更多的书、上更多的课，也没有大量时间可以用来反省的话，那他们怎么能将领导力施展得炉火纯青呢？答案就是：经验。几乎所有涉及有效领导力的理论都认为，要成为领导者，必须拥有第一手经验，要“打湿鞋，弄脏手”，完成有挑战性的任务，要自愿申请外派，为伟大的领导者工作，哪怕是去为那些有过恶名的人工作，也要尽可能多地学习。

不过有个问题。经历相同的两个人，比如同是被解雇的首席执行官、成功的项目经理、破产的企业家、新上任的主管或那些被派去海外工作的人，学习领导力之后的结果却可能截然不同：有人事业蒸蒸日上，有人却依然故我，甚至一蹶不振。同样的经历可能会催生不同的结果。

问题在于，很多可以培养领导力的经历并不会出现在什么预定的时间里，也不会固定在工作场所或学校这些寻常的地点发生。比如，为了写这本书，我们访谈了许多人，当问及哪些经历让他们领悟到了领导力的要义时，他们很少会提到传统的培训项目或MBA课程。其实，他们提到的那些转型过程，发生在工作之外和工作之中的次数平分秋色。记忆中那些最深刻的、让人重新认识自己或改变自我认知的熔炉，大部分来自家庭生活、战争创伤、体育比赛和个人所经历的失败，而不是工作本身。

熔炉究竟是什么？在中世纪，它是炼金师试图将普通金属炼成黄金的容器。在讨论领导力时，熔炉指的是转型过程。通过这种过程，个人可以炼成自己的“黄金”，重新认识自己或改变自我认知。熔炉不同于从青春期步入成年，或从中年到退休的人生过渡阶段。人生的过渡阶段可能充满压力，甚至动荡不安，但它们和熔炉不同，大多是渐进发展的，可以预期的，而且类型比较固定。熔炉更像是考验，它把人们逼到墙角，逼着他们回答关于他们是谁、他们觉得真正重要的是什么等问题。

来看看鲍勃·高尔文（Bob Galvin）的故事吧。高尔文是摩托罗拉公司前任首席执行官和董事会主席，他极富远见，带领公司从模拟技术转向数字技术，成为丰田等汽车巨头首选的供应商。当我问高尔文是从哪儿学到关于领导力的重要教益时，他回忆起早年在他父亲的工厂工作时发生的一件事。

当时高尔文只有17岁。有一次，他犯了一个大错，导致整条装配线停了下来。他猜想，老板的儿子闯了祸，工厂主管很可能会在一旁看笑话。可是他们不仅没笑话他，还立刻帮他解决了问题，并且说了一番话。在高尔文后来的人生中，这番话一直激励着他继续学习下去。高尔文对我说：“我无意中听到一位工长跟同事说，‘鲍勃没问题。如果他出错了，我们可以告诉他，帮他再改回来。他大多数时候都能把事情做好。’”这虽然是件小事，但他对高尔文和整个公司却意义深远。高尔文感谢这位工长帮他树立了信心，令他能够继续勇于尝试，从错误中学习。

高尔文的故事有什么寓意呢？那就是经验虽然很重要，可更重要的是你能从经验中得到什么。置身于熔炉之中，重要的是感知全新的、重要的事情，承受困顿甚至痛苦，从而观察到出人意料的新事物，整合出实用的知识。这些知识不仅反映着你对世界的认识，还有你对自身的认识。从经验里获得知识是一种能力，在企业或者政府机构里担任领导职务的人，以及想培养领导力的人，尤其需要这种能力。因为他们要应对充满不确定性的、复杂的变动情境。这里没有操作手册，你只能运用判断力找出解决方案，而判断力只能从经验中获得。

让不同的人在经受过熔炉历练之后得到不同结果的关键因素不是其出身和智商。天赋肯定会有影响，但它不是决定性因素。一个人与生俱来的天赋再高，也无法成为能够直面多变情况，超越任何挑战的领导者；适应能力再好，也不能保证智慧的宝石一定会从动荡的熔炉中锤炼出来。

这些领导者与别人不同的是他们的学习方法。他们不会等着机会从天上掉下来，而是主动去发现学习机会，并充分利用它们；他们不会把生活分成行动期和思考期，而是兼而行之，天天如此，有时候甚至会同时进行；他们不会抱怨学习太花费时间，而是会尽量抽时间去学。与有成就的运动员、艺术家一样，他们在“练习”和“正式演出”时都一样全心投入。他们作为组织领导者，觉得自己大多数时间都需要“在台上”，因此学会了如何在“演出”的时候“练习”，不仅仅是通过实践来学习，而是在实践的同时进行学习。

这是一本关于领导者的书。这些领导者擅长将熔炉体验转化为提升自己能力的启示，更重要的是，他们擅长领导组织提升绩效。这也是一本为所有渴望提升领导力的人写的书。之所以这么说，是因为在与本书相关的研究中，我们发现了极其重要的一点，那就是从熔炉体验中获取价值的能力是可以后天习得的。事实上，通过有意识的长期强化训练，一个普通人的领导力可以胜过天才。训练可以让人做好准备，以便人们能认识自己，认清自身的能力，并且对大事保持敏锐，熔炉体验亦是如此。

熔炉体验不仅会是一个决定性时刻，也可能是一个重要的起点，让人们开始探索符合个人志向和动机的实践形式，也就是我所说的个人学习策略。这意味着，熔炉启动了对意义的探求：事情为什么会这样？它为什么会发生在我身上？我应该从中吸取什么教训？只要处理适当，熔炉体验能促进持续活跃的内心交流，加深自我理解，提升绩效。

通过仔细品味形色各异的领导者故事，能培养我们认识熔炉体验的环境和发展轨迹的技巧，还能让我们敏锐地感知到逼近我们的熔炉发出的“警示信息”，知道所需的应对、反应和学习技巧。本书的目的就是让这一切清晰可见，切实可行。

什么是“熔炉体验”？

关于对熔炉的探索——熔炉教什么，以及领导者怎么学，是以我和沃伦·本尼斯合著的《极客怪杰》一书中的研究为基础的。那项研究的目的是了解时代因素如何影响领导者的动机和志向。这里所指的时代因素也可以是个人成年时期所处的社会、政治、文化和经济环境。我们将研究对象的出生年代设定在1925年前和1970年后，采访了当今商业和公共领域中43位顶尖的领导者。

让我们高兴的是，研究中，我们关于年龄和时代因素对一个人领导风格的影响有了更多的了解，这方面的关键性研究结果，请见下方专栏。年长和年轻的领导者在很多方面的见解都非常不同，比如工作上的尽责度、工作与生活的平衡、英雄人物的作用等。但他们也有着惊人的相似之处，比如他们都好学不倦，有强烈的价值感。最有意思的是，这些极客和怪杰都反复谈起某段经历是如何鼓舞他们，造就他们，又是如何真正地教会他们做领导者的。

《极客怪杰》

因为写《极客怪杰》这本书，我和沃伦·本尼斯有机会对一群卓越的领导者做了深入的访谈。他们教给我们很多分辨杰出领导者的方法，其中有三种特质尤为突出，它是年轻和年长的杰出领导者身上的共同之处（见表P-1）。

适应能力——了解自己，了解周围的世界，了解需要怎样做才能调整、创造和改变。

凝聚他人，建立共同愿景——要传授，也要聆听。做个交互式的领导者，既能获得外界支持，也能指挥别人，能够通过建立共同的愿景动员大家。

操守——知道自己的立场。拥有强烈的道德感，有勇气坚持信念；这是个自我认知的过程，让你明白自我认同的本质，拥有不向环境压力屈服的毅力。有操守的领导者，不会成为道貌岸然的伪君子或随风摇摆的墙头草。

适应能力，凝聚他人，建立共同愿景，操守是杰出领导者的三种特质。它们并非一成不变的，也不是一旦拥有这些特质就能持续终生的。它们需要不断更新，因为领导者面临的环境在不停地变化，而这些变化要求每一种特质都要有持续的效用体现，这是作为合格的领导者该有的标准。

我们暂且将塑造领导者的体验称为“熔炉”。对受访的领导者而言，熔炉体验是考验、是测试、是深刻的反思，它挑战领导者去做以前他们没做过的事，成为新的自我。有些熔炉是很多人共同经历的大事，比如第二次世界大战、经济大萧条；有些熔炉因人而异，比如失去所爱、破产。无论什么形式，熔炉都使领导者检视他们的价值观，质疑以前自己认为理所当然的事情，磨炼他们的判断力。在几乎所有的案例中，领导者在经历熔炉之后，他们对于自身的信念和目的都更坚定了。

我们发现领导者的故事有许多闪光点，但是我们所做的不过是揭开熔炉体验的盖子。我们还不能断言熔炉是否具有某种相似性，也不能因为有些人说过当时对发生的一切毫不自知，就断定有意识地辨别熔炉是有必要的。我们只是推测，学习型领导者身上的特质是否可以通过学习来获得。

我们没料到熔炉的概念在读者中会激起这么多共鸣。很多人表示愿意分享自己的故事。无意之中，我们触碰到了人们共同经验的丰富脉络，这些涉及的事件或关系因人而异，却都意义深远。人们觉得它们不仅塑造了自己，而且也有助于别人理解他们。这些故事有的非常感性，激情澎湃，还有些令人赞叹。这些故事有的在咖啡桌边私下流传，有的在课堂、会议室、报告厅公开分享。我们发现，在所有的故事中，大家都在传达它们的特殊意义，就像画家用明暗、色彩和形状，音乐家用音调和旋律，来清晰表现非常个人化同时又普遍存在的意义一样。

在本书中，我会从各个角度考察熔炉，试图回答读者和领导者们提出的挑战性问题。比如，熔炉中的生活是什么样子的？有可能发觉熔炉在靠近或感觉到熔炉的到来吗？人们如何认识熔炉，以及如何更进一步，从中学习？如同我们在《极客怪杰》中所说的，如果适应能力——即克服逆境的能力——是终身领导者的决定性特质，那么驾驭熔炉体验的力量是人人都能做到的吗？组织能够有效利用熔炉来更好地培养领导者吗？

本书反复将组织领导者的熔炉体验与其他领域，比如艺术和体育从业者的熔炉体验进行比较。我们知道，领导组织机构和带领足球队或者编排芭蕾舞并不一样，但从杰出的运动员、表演艺术家和组织领导者的身上，能看到他们从学习到掌握领导力的典型的成长轨迹。比较这些轨迹，我们会有很多收获。实际上，关于专家表现，以及如何通过天赋、熔炉体验和训练造就专家表现，我的研究都提供了颇有价值的线索。

本书的结构

《极客怪杰》出版之后，我从研究中得出四个主要发现，然后构思了这本书。第一，熔炉包含两方面的启示。第二，练习比天赋更重要。第三，杰出的领导者都形成了自己的策略，使他们能认出熔炉，从熔炉中得到启示，并不断更新认知，来应对这个充满变化的世界。第四，如果组织能帮助个人从经验中学习，就能培养出更多的领导者，促进他们快速成长。

本书分为三部分，分别从不同角度阐述以上发现。第一部分探讨卓有成效的领导者如何从经验中学习。第1章揭示了本书的第一大发现，即熔炉包含两方面的启示：领导力之道和学习。一方面，关于领导力之道的启示，对个人意义重大，它们通常都很特殊，引人入胜；另一方面，关于学习的启示则更玄妙，更有效，它们暴露了个人处理陌生的，甚至是矛盾的信息所采用的方法上的缺陷或者隐藏的优势。作为训练，这些启示会促进人们以后的学习——不仅仅是在熔炉中，还可以通过平日里的尝试。

很多人会有思想斗争，不知道该相信直觉还是依靠推理和经验。我认识的一位大学校长就曾陷入这种艰难抉择中。当时有两个学生社团在一次争议中，威胁他要进行暴力活动。最终，他没报警，而是听从自己内心的声音，采取非常规的方式化解了这场争端。

通过这类熔炉故事，我们对依靠直觉行事有了难得的了解。比如，总是带着强烈情感和联想的记忆，为什么会激发本能的反应、预感以及其他直觉反应？它们是怎样被激发出来的？明白预感与个人对世界的认识密切相关，会极大地帮助我们确定如何去理解人，了解情况，从而做出决定，而这些都是领导者要做的事情。尽管会有很多躺在过去经验的温床上的诱惑，但是有了关于学习的启示，能鼓舞人们创造条件、增加机会，去学习新事物或者持续学习。例如，你终于明白，只有当你对不学习所导致的后果的担心超过对学习的恐惧时，你才会主动去学习。

在第2章中，我们探讨的问题是，为什么熔炉会让一部分人成为优秀的领导者，却会吞噬另一部分人的能量和活力。我们会看到熔炉千变万化，这不仅在于考验的严峻程度，还在于它们提供怎样的选项和学习机会。这就有助于解释为什么有些领导者会主动寻求熔炉来提高学习机会发生的概率。

第3章的案例来自在领导力和运动、表演艺术方面的新兴研究。这些研究证实了本书的第二大发现：练习比天赋更重要。没错，天赋的确很重要，但如果把适当的志向、指导和反馈有机结合起来，原本最没天赋的人也能与所谓的天才竞争。在商务和艺术领域，杰出的表现者都相当重视抓住机会，提高基本技能，并且尝试新技能。这些机会常常在熔炉和日常工作中不期而至。对他们来说，练习和演出根本没有区别。

第二部分将重心转移到练习上。通过练习，基于研究的理念会转化为个人的积极行动，改善领导力表现。第4章阐述了本书的第三大发现：杰出的领导者都形成了自己的策略，使他们能认出熔炉，从熔炉中得到启示，并不断更新认知，来应对这个充满变化的世界。而自相矛盾的是，尽管个人学习策略使这些杰出的领导者与众不同，却没人谈起它。有些人是无意识的，他们对于自己学习策略的运用之妙，存乎一心，不可言传；另外一些人认为自己的学习策略是个人艺术，很少提及。不过，这个秘密策略还是能够被解码出来的，让有抱负的领导者都能理解。因此，这一章提供了切实可行的指南来制定个人学习策略。

要制定和应用个人学习策略，首先得审视自己的熔炉体验、志向、学习方式，最终得出缜密的计划，提高个人从熔炉或日常经验中学习的技能。第5章和第6章，展示了个人学习策略如何在个人的独特经历、志向、学习方式与担任重要领导者角色所必需的技能、能力之间架起一座桥梁。第5章通过对久经实践考验的杰出领导者的访谈，总结出一套结构化的自我评估方法，帮助个人深入了解在杰出领导者特质维度方面，自己的优缺点。这些特质包括适应能力，凝聚他人，建立共同愿景，以及操守。接下来的第6章给出了非常实用的格式，用于构建并完成你自己的个人学习策略。

第三部分深入研究了本书的第四大发现：如果组织能帮助个人从经验中学习，就能培养出更多的领导者，促进他们快速成长。换言之，在帮助个人形成个人学习策略，充分利用熔炉体验方面，组织发挥着至关重要的支持作用。尽管就本质而言，个人学习策略是个人的责任，而且也很难知道熔炉何时会来临，不过组织能够安排活动，建立联系，帮助参与者做好准备，充分利用机会，使他们学到的重要东西在生活中得以深化。组织不必抛弃传统的方式，只是需要将它们重新调整。

第7章研究了一些组织中借助熔炉体验培养领导者的创新方法。这些组织包括丰田、通用电气、埃森哲和波音。可是我发现，这些创新方法虽然收到了积极效果，但只解决了一部分问题，于是我将研究目标拓宽，纳入了麻省理工学院制造业领导者项目和福特汽车公司的虚拟工厂。相比之下，后者的方案设计得更为系统化。不过，为了洞察如何把借助经验的学习彻底整合到组织职能中，我还研究了与主流商业社会有些距离的组织，它们提供了很有价值的线索，有助于商业和政府机构了解如何利用熔炉体验加速领导者的成长。

在此基础上，结合个人层面上的研究成果，第8章提出了新颖的领导者培养方法：借助熔炉体验，同时，高管人员在新的领导者准备和领导团队的过程中要担任重要的引导角色。这个总结性章节的目的是要说明作为一个组织，除了制定领导者的能力、要求和标准之外，它能够而且必须多做些事情。公司必须鼓励个人，至少是鼓励那些渴望提高领导力的人制定个人学习策略，并在实践中将其当作操作手册运用起来。

让我们开始熔炉的转型体验吧。首先由外而内，再由内而外。由外而内仔细审视，我们会发现熔炉并非千篇一律。它们的结构、持续期，还有最重要的，它们提供的启示，都不尽相同。而由内而外，即从当事人的视角，我们将探索个人遭遇并超越熔炉的体验。这两种视角将在随后的章节中逐一展开。