在熔炉中提升领导力

熔炉可以产生强大的领导力启示。艰难时光中得到的教益会变成试金石，陪伴人们走过漫漫人生路。从很多方面来说，杰出领导者都会以熔炉故事为原材料，练就核心特质。他们不断适应、成长，用新的方式动员他人一同前进，知道该做什么，并且能鼓起勇气行动。

让我们先来看看新领域熔炉体验中蕴含的领导力启示。

新领域

到一个新的地方，比如被派到海外工作，生意或家庭生活发生意外的转折事件，在组织中担任新角色，这些都是会让人产生变化的挑战。你不仅要活下来，还要在陌生的环境中如鱼得水。这就需要你重新定位，把变化融进自己的经验里，而不是徒然觉得陌生、混乱，感到和环境格格不入，然后把自己消耗得疲惫不堪，总觉得自己是局外人。很多受访的领导者认为，一旦通过熔炉的考验，以后无论碰到什么样的经历都会有更大的力量去面对。

来看看帕特里克·梅隆（Patrick Mellon，化名）的故事。他是一位高级管理人员，曾经带领所在的公司力挽狂澜。他先后在12家公司服务了近30年，被认为是一个难以对付的谈判者。他可以让债权人感到局促不安，能够安抚焦虑的投资人，也能够重振员工和退休人员的士气、信心，为此，他愿意承担最大的个人风险。

我问梅隆，他是在人生中的什么时候学到有关领导力的重要教益的。梅隆稍作沉思，做了个深呼吸，讲起一件事。当时他十几岁，正在争取加入高中荣誉社团。“他们把我带到林子里头，大森林里最黑最深的角落。”他说，“他们让我起誓，等我听不到他们的动静时，再把眼罩摘下来。这是入会的考验。要是我能找着路回到营地，我就能加入社团。”等到梅隆终于摘下眼罩的时候，发现周围一片漆黑，真的是伸手不见五指。“我一点儿都不敢动，不知道自己是在悬崖边上，还是在大深坑里。”他回忆道。

这就是当时的情境，他独自一人，而之前他从未经历过这样的事。“我害怕极了，瑟瑟发抖，”他说，“我大声抱怨，完全崩溃了，大哭起来。跟你说这些还真有点儿难为情。我那会儿可一点儿也不像得过一大堆荣誉奖章的鹰级童子军。我特别害怕，认为肯定找不到回去的路了。我会迷路，掉下悬崖，摔断腿……或者更要命，大家会组织搜救，电视台也来报道，这可太丢人了。”

大约两个小时后，他终于平静下来。梅隆回忆道：“就像是迫使自己理性的一半和非理性的另一半在危机中交流似的。我过去从来没用这种方式让自己冷静下来。”那天晚上他明白了两件重要的事，那就是他会害怕，他也会让自己不要怕。

他会害怕，也是他访谈中要求用化名的原因，因为他担心会失去下属的信任。他说，如今每当他觉得害怕的时候，就会停下来，做个深呼吸。“我会回想起15岁时明白的道理，心里又回到了面临紧张、不确定的那个情境。我回忆自己当时是怎么分析情况的，做了什么，怎么请人帮的忙，又是怎么在看似无望的情况下想出解决办法的。”

访谈时，梅隆正在处理一项艰难的公司转型事宜，他选择这次经历作为熔炉并不是偶然。在这个故事中，他展现了自己如何将无助、惊慌和羞愧感转化成管理自己和周围人的策略。

不过，梅隆的经历对他此后的领导行为究竟有什么影响呢？他说：“它让我更有同情心。在那之前，我从未遭遇无法承受、不能战胜的挑战。可那次情形实在太危险了，比我以前遇到的严重得多。我忽然意识到那是真的，不是演习，不是课堂测验，不是系着安全绳去攀岩那样，万一失足，还能防止你摔下来。此时，你没法回避。”他头一次明白，当面对自己不能控制的力量时，究竟意味着什么。梅隆表示，现在他作为领导者，当公司上层要对下属员工做出重大变革举措时，他少年时的那段经历能帮助他更好地理解他人，无论对方是高管还是蓝领工人。

“我意识到，如果事情忽然变糟了，比如失业，或是眼看着年金要蒸发掉，大家肯定会恐慌。我知道这种恐慌很真实，因为我也经历过。幸运的是，我克服了，我觉得别人同样能做到。”梅隆说，“这是我努力想让我领导的人们明白的真理。”

梅隆的熔炉体验，以及他从紧张状态摆脱出来的方式，使他能够在组织或团体处于危机中的时候，镇定地处理令人困扰、焦虑和争执不休的种种情况。他遭遇过数不胜数的类似情形。密林中的那个晚上着实提醒了他，危机深处往往蕴含着学习的机会。

另一位经历新领域熔炉的人是邵凌云。她是美国陆军预备队士官，曾被主流女性杂志评为“全美十大杰出女大学生”。邵凌云申请预备军官训练团奖学金，最初是为了支付上大学的费用。入团的第一年被她称为“模拟入伍”。一年后，她加入正规部队，接受基础训练。和此前的上百万人一样，新兵训练营让邵凌云大开眼界。她认为对自己影响最大的领导力熔炉，是初次执行任务的时候。

邵凌云作为医疗队员受训，她想做名医生。当时飓风“米奇”（Mitch）余波未息，她被派到某处边境的战地医院，那片地方被视为交火地区。她回忆说：“我本来要和长官一起去建一个战地救护站。可出发之前，她病了，所以我就只好一个人去做这些事情。那是我拥有的最棒的锤炼领导力的经历。”尽管没有做任何高难度的医疗手术，但她觉得自己在帮助别人，照顾他们。

“当时我手上只有绷带和药膏，可我觉得，自己给那里带去了巨大的变化。”她说，“人们在基地外面排起长队，真的有将近2公里长，他们就是为了进来，让别人看看他们的伤口。”

关心别人、解决问题，动员大家充分利用有限的资源去做重要的事。对邵凌云来说，这段经历向她揭示了领导者的真正含义。这些与她熟知的美国医疗体系中常见的宛如噩梦的保险单据和官僚规则形成了鲜明对比。在陌生的地方做熟悉的事情，这开阔了她的眼界，让她了解到在她想要达到的结果与美国医疗体系的传统局限之间存在的紧张状态。邵凌云也因此调整目标：她要在取得医学学位后，在南波士顿开一家诊所，为那些没有保险的人，也就是她所说的“有贡献的社会成员”提供服务。

新领域的熔炉体验需要异乎寻常的敏锐性，它本身也能培养出这种敏锐。人们因此能够保持开放的心态，注意到那些意外出现的预兆，并会随着时间的推移，越来越敏锐地感知到临近的陷阱和意外。在新领域熔炉体验的访谈中得出的领导力启示有：

·　不做预先假定。如果你依赖第一印象，就很容易犯错误。

·　领导者不仅要回答问题，还要多问问题。

·　领导者要意识到自己可能不够客观、公正，需要经常质疑自己。

·　领导者要学会依靠他人，信任他人。

·　如果你遇到陌生的领导情景，试着讲故事，也分享他人的故事，以此发现人们的共识。

·　记住：有时一些事件会共同推动你成为领导者。

逆境

失去爱人，离婚，破产，或者某件大事上的失败等，对人都极具杀伤力，让人的心理难以平衡。深藏其中的是另一种形式的压力：你本来以为永恒不变的东西，忽然消失了；或者你原本信以为真的事情，却成了假的。逆境使领导者以一种截然不同而又更加全面的方式，理解自己的处境。

关于这一点有一个相关案例。杰夫·威尔克（Jeff Wilke），亚马逊公司的高级副总裁，他因为擅长将人类的智识和数据分析融合起来而广受称道。他回忆了自己作为领导者的成长过程，其中的转折点是一次很艰难的逆境。加入亚马逊公司前，威尔克在一家化工厂工作，当时有位员工在工作中意外死亡。他说，那时他经历了一连串的灵魂拷问：“为什么会这样？谁该负责？我们是否也有责任？”他很困惑，“我开始追问这些问题，去拜访这位工人的遗孀，和工厂的其他员工谈话。整整一个星期，我都和大家待在一起，了解他们的伤痛，帮他们渡过那段艰难时光。这就是一次转型的过程。我本来认为，工作中做领导者就是要保证盈利，完成指标。这样每天工作结束，我就可以回到自己轻松舒适的生活里去了……可最终，大家的人生其实都是绑在一起的。总是会发生一些事情，让你发觉，是否完成指标并不重要。那种感觉就仿佛是你被狠狠打了一巴掌。”

威尔克一向以自己的分析能力为豪，可他意识到，自己和同事面临的问题，并不是冷冰冰的数字能解决的。如何调和这两种截然不同的思考行为模式，引发了他深刻的压力和紧张。短短几周之内，他发现自己对工作的看法出现了巨变，“我不再只关注业务，开始允许自己在工作中投入感情。归根结底，领导是关于人的，你不能将生活与工作割裂开来。”

能否在逆境中发现意义和力量，正是领导者与非领导者的区别。遇到坏事，弱者会觉得自己倒霉，感到很无助，甚至认为自己上当受骗了，而领导者却能找到方向和解决问题的办法。像威尔克这样经历过逆境的人，能够让个人超越狭隘的自我认知，反思自己与他人的关系。逆境通常让人开始深刻意识到自身与世界的连接性。总之，在这种体验中，一个人能够重新认识自我，增长能力，为下一个熔炉的来临做好准备。

有时候，逆境最核心的压力并不是损失和挫折，而是严重的失调，甚至是矛盾。让我们来看看埃德温·格斯曼（Edwin Guthman）的故事。格斯曼现为南加州大学安嫩伯格传播学院的终身教授。他在《西雅图时报》做的新闻报道获得了普利策奖，在《洛杉矶时报》和《费城调查者报》（Philadelphia Inquirer）任总编时的出色领导工作得到广泛称赞。20世纪60年代初，他任司法部长罗伯特·肯尼迪的新闻秘书。也正是那时的熔炉体验，给了他重要的领导力启示。

1962年9月，在密西西比大学校园里，一群人反对年轻的黑人男子詹姆斯·梅雷迪思（James Meredith）注册入学。他们带着武器，愤愤地威胁着要闹事。格斯曼和司法部的其他官员被困在学校的一栋大楼里，手边仅有一部投币电话。格斯曼说：“当时我们有300多名法警和五六个司法部的官员，而外面有将近2 000人围攻我们。我们有催泪瓦斯，也有武器，可以阻止骚动的人群靠近，但还是有29名法警中枪受了伤。伤员就躺在地板上。一个陆军部队正从孟菲斯赶过来。”

到了这个时候，他和同事觉得应该申请动用武器了。当时的司法部副部长尼克·卡岑巴赫（Nick Katzenbach）给罗伯特·肯尼迪打了电话。答复呢？非常明确：“不行！”格斯曼回忆道：“我们讨论了半天。大家都很生气，觉得我们快没命了！”格斯曼觉得最愤慨的是，肯尼迪，这个35岁的年轻司法部部长，没有任何军事经验，居然将自己的下属置于这么危险的境地。

当然最后他们谁也没被打死。几个小时后，部队到了，事态平息了下来。后来，相关人员在司法部开会，探讨这件事的处理方式。他们意识到，当时如果罗伯特·肯尼迪同意开火，整个事件会演变成一场灾难。“想象一下，要是我们开了枪会怎样？”格斯曼说。随后几天，虽然肯尼迪没有要求，但格斯曼和同僚还是开了好几次会。他们想弄明白，当时自己怎么会要求司法部部长下达命令让他们拿起武器对付同胞的。

这个痛苦又有些尴尬的反省过程，对格斯曼的影响是决定性的。起初他对肯尼迪很生气，这种气愤，既是因为觉得肯尼迪年轻，缺乏军事经验，也是因为感到危险迫近，心生恐惧。但格斯曼认为，肯尼迪的决定对他后来作为一位领导者的言行产生了巨大的影响。用他的话说，“我们意识到那个决定的重要意义，也意识到自己犯的错……回头看看，我得到了很多教训。如果发生了什么事，应当去了解情况而不是责备别人，这样你就不会犯同样的错了。你应该花时间去正视问题，勇敢面对。”

这里的重要启示是，要重新认识伴随高风险决策而来的个人利益与他人福祉之间的冲突状态。格斯曼的做法是审慎决策，并向自己和下属提出种种尖锐问题。在他的职业生涯中，他的领导方式经受了多次考验。当外界对格斯曼提出的某些观点有强烈异议时，格斯曼会花好几个星期亲自调查论证，确认自己的立场是否正确。

逆境考验一个人是否做好了充足准备，是否拥有足够的想象力，它可以让人更加自信。同时，逆境也能培养人们超越眼前挫折、预见未来结果的能力，使领导者了解乐观的力量，具备坦诚自身缺点的勇气。以下列出了从逆境中得到的领导力启示：

·　领导者要记住人与人之间相互依赖的重要性。生活中不只有生意，组织都是由人构成的。

·　领导者必须关注人际关系，愿意接受他人的关心。

·　领导者不是超人，无论人们的希望多么迫切，也不可能对任何事情都有答案。

·　失败是成功之母。

·　困难终会过去。

·　危机出现之前，你要明白领导力意味着什么；否则等灾难发生，身边的人都要仰仗你的领导时再去了解就太晚了。

·　操守是你唯一真正拥有的东西。

悬置

这类熔炉经常与断裂有关。它们不期而至，不管你是否情愿，原本你熟悉的行为和习惯都会被弃置一旁，取而代之的要么是严格的约束，要么是一团混乱。处于悬置核心的是各种事实之间的紧张关系——过去的和现在的、直接的和间接的、舒适的和难受的。伴随紧张关系而来的正是探索和反省的机会。大学生活、长期失业、铁窗生涯，都可能是熔炉，它们为探索自我存在和生活方式的种种可能性提供了时间和空间。进入类似新兵训练营这类高度结构化的“全控机构”正是如此，这样的经历能使自我认知发生剧烈变化。

悬置向领导者提出挑战，要求他们明确自己的使命、目的，巩固自身信仰和价值观的基石。

阿里·奥马尔（Ali Omar）是安全部队的一名上尉。从15岁开始，他就活跃于民族解放运动中。他回忆起一次激战。那件事让他意识到，自己作为领导者，尽管不够完美，但却能起到很大的作用。他一向视自己的长官为领导者的楷模，尤其是其中一位代理指挥官对他的影响特别大。奥马尔回忆道：“我觉得他什么都懂，什么都难不倒他。遇到困难，他总能想出办法，知道怎么带领我们渡过危难。”

然而，在一次危急关头，这位指挥官却畏缩了。他变得犹豫不决，惊慌失措，让奥马尔和战友们自己管自己。奥马尔忽然发现，自己得负起责任，领导起一群人。“指挥官告诉我，让我靠自己，别再请示他了。”奥马尔说，“我这才意识到做领导者有多难。你要保卫城市和平民，给士兵下命令。你不能犯大错，要不然会后悔一辈子。”最要命的是，命令奥马尔自行决定的指挥官，不是因为忙才没时间管下属，而是忽然不愿意做领导者了，缩回了自己的小天地里，千呼万唤也不出来。

奥马尔形容当时的感觉，就像被“打了一记耳光”，觉得自己被上司离弃了。更糟糕的是，这位上司还暴露出了懦弱、恐惧和自私，对下属不管不顾。那一刻，奥马尔感觉心痛不已。他能理解指挥官的立场，但依然感到非常愤怒。他对自己的领导能力并不自信，可也不愿意就这样丢下同伴不管。他总结道：“我从这次宝贵的经历中明白了一个永恒的真理，那就是我们都是凡人，随时会犯错误，可能造成巨大的损失。可同时人们也愿意冒险，以意想不到的方式行事，获得令所有人，包括自己都无法预料的成就。”正是因为经历了这种熔炉体验，加上其他种种影响，奥马尔才决定致力于他此前从未敢想过的事业。

悬置带来的挑战逼迫个人去为自己，同时客观上也为他人创造秩序。人们原本待在熟悉的，看似封闭而持久的人际关系网络中，忽然被弹了出来，像自由落体似的下降。悬置激励人们去建立对个人生活非常有意义的规则，去创造价值观和意义的基础，并据此扩展，形成生活追求和人际交往的原则。以下列出了悬置蕴含的领导力启示：

·　领导者必须有明确的目标，这样别人不仅会重视你的逻辑，也重视你的诚意。

·　领导者要求他人平和下来之前，自己要先能够保持平和；如果领导者期望别人遵从自己的价值观，必须先明确自己的价值观。

·　领导者不必“刀枪不入”；虽然在做决策时，不能做到有问必答的话，会让人慌乱，但这样有助于激发他人的参与。

·　领导者如果错了，就要认错，虚心接受批评。

这里讲到每一个关于新领域、逆境和悬置的熔炉故事，核心都是某种压力、潜能，需要某种以前不存在或者你不知道的行为或反应。尽管从熔炉体验中获得的一些领导力启示看上去并不新颖别致，可是领导者的表达方式极富戏剧效果，这正是有效领导力的一个关键。

按照学者诺尔·蒂奇（Noel Tichy）的观点，领导者必须像老师一样。本章提到的领导者展现了蒂奇所称的“可传授的观点”。他认为，领导者不仅意味着遇事要指引方向，做出判断，还得不断努力发展别人的领导力，要立足当下，着眼未来。而那些故事，尤其是那些关于考验和超越的故事，恰恰构成了“可传授的观点”的基石。它们包含的丰富细节，焦灼状态的描述，以及真实可信的程度，将这些本来可能像说教的东西变成了实质性的建议。

现在，我们来看看这三类熔炉蕴含的学习方面的启示。