特稿

创新、治理和能力：对竞争政策的启示
致敬恩师兼同事、诺奖得主奥利弗·威廉姆森

戴维·蒂斯[1][2]

1.引言

奥利弗·威廉姆森（Oliver Williamson）是一位跨学科的学者，他的工作影响了经济学、政治学、社会学和法学诸多领域。他还肩负起复兴制度经济学的重任。瑞典皇家科学院的诺贝尔奖委员会本可以将他在反垄断与规制或制度研究方面的工作作为颁奖理由，却选择了“因为他对经济绩效，尤其是企业边界的分析”而授予其诺贝尔经济学奖。对企业边界以及间接地对企业规模的解释是威廉姆森工作的中心，而我在本文中关注的重点正是他对（纵向）一体化的思考。

2010年威廉姆森在他的诺奖获奖演讲中宣称：交易成本经济学关注的是复杂的合同与商业组织，而不是“在森林的边缘用坚果换取浆果”（Coase,1992）。威廉姆森对正统观念的突破就在于，他不接受零交易成本的逻辑，而这一直以来是一个标准的经济学假设。相反，他追求更现实的假设：与组织经济活动相关的交易成本或治理成本是正的。通过这样的假设，他发现制度、规制和复杂的组织结构（特别是公司）往往是让市场良好运行的必要条件。他赞成哈罗德·德姆塞茨的观点：“新古典经济学的愿景是理解价格体系如何协调资源的使用，而不是企业的内部运作”（Demesetz,1983，第377页），并继续推动用交易成本的企业观取代新古典的企业观。

对于一位荣誉等身的学者，我能想到的最佳致敬就是继续推进他的研究，[3]就像他还在我们身边激励着我们一样。事实上，威廉姆森在他的诺奖演讲中预言：“交易成本经济学的研究面临着一个有趣且有挑战性的未来。”（Williamson,2010，第687页）

交易成本经济学的未来是本文的重点。就像在他之前的罗纳德·科斯一样，威廉姆森选择了解决基本问题的方法，因此这项任务比之前容易很多。尽管这些基本问题出现的场景会不断演变，但它们依然非常鲜活，也就是说，它们可能会永远存在于我们身边。

我将如威廉姆森希望的那样，尽力采用他的框架，阐明我们这个时代最紧迫的问题之一，即高科技公司在我们的经济中扮演的角色，这些公司主要由FAANG（Facebook、Apple、Amazon、Netflix和Google）以及它们的中国同行组成。特别地，我构建了一个将威廉姆森的见解与能力理论（capabilities approach）相结合的框架，用来解决一些重大问题，例如：我们应该如何理解高科技公司竞争优势的本质？它们的商业组织/行为是否符合交易成本经济学的能力逻辑？它们的规模是否太大？应该在什么时间节点允许它们进行收购？是否应该要求它们撤资？

在正式开始本文之前，我必须先介绍一下当前复杂且动态系统导向的数字经济。尽管威廉姆森更多地关注产业经济，但他非常清楚：

之前基于资产专用性特征把交易是安排给市场还是安排给层级制组织的有关论述，在引入创新以后变得更加复杂。（Williamson,1985，第143页）

尽管提出了一个令人好奇的主张，但他并没有为下一步应该如何做提供太多指导，而只是说：

创新带来了特殊的挑战。交易成本经济学可以讨论其中的部分问题，但无法给出全面的解释。在瞬息万变的环境中，你可以根据快速采取实时行动的需要来解释这些功能……当时效变得至关重要时，我们不得不舍弃组织的均衡观。（Williamson,2007，第376页）

他还提道：

我完全赞同，构建更全面的动态分析框架将有益于交易成本经济学，但这说起来容易，做起来难。（Williamson,1999，第1101页）

高科技和（数字）创新经济是一个高速运转且充满不确定性的经济（Teece and Leih,2016; Teece et al.,2016）。交易成本经济学认识到威廉姆森提出的“合同不完备性”如何放大了合同问题。高科技中普遍存在的不确定性与合同不完备性之间的联系对威廉姆森的范式至关重要，也是《市场与层级制》（1975）一书重点分析的内容。本文探讨数字经济中竞争的本质，正如威廉姆森指出的“行动往往在于细节”（Williamson,2007，第374页）。

2.数字经济与大数据

在企业史学家阿尔弗雷德·钱德勒等人早期的产业经济研究中，大企业的兴起是因为通信和交通运输革命，以及纵向、横向和单向一体化（lateral integration）带来的效率提升。[4]将交易成本经济学和组织能力方面的因素相结合，可以很好地解释大企业的兴起。然而，数字经济与产业经济有很大不同，因此有必要重新审视我们现有的经济学理论。

2.1早期：作为资产的算法和电子设备（如个人电脑、移动手机、平板电脑）

在过去的15年里，数字时代见证了以算法和便携电子设备为形式的创新（例如谷歌的搜索算法，苹果的移动设备）。这些发明的商业化需要新商业模式的发展（威廉姆森称之为“组织创新”）。这些商业模式涉及整个生态系统的发展（以iPhone为例），通常利用单边零定价的多边市场和广告来获取价值。多种形式的网络外部性（见Shapiro and Varian,1998）得到开发和利用。当然，规模也很重要。

这些数字新贵的竞争方式不同于之前工业时代中公司的竞争方式。网络效应、转换成本、多边市场和生态系统中心性都是新现象，而且越来越重要，标志着对工业时代经济学突破的开始。算法或设备平台是一种资产（或资源），并不断得到改进和利用。现在，信息经济的规则又发生了变化，标准方法需要进一步修正。[5]

2.2 2020年后：客户数据和学习更加重要

现在，标准框架需要得到更深层次的修正。今天，网络效应并不是在位科技公司的主要优势。如今，亚马逊、谷歌、网飞（Netflix）、脸书（Facebook）甚至苹果的发展主要由客户数据的生产（包括交易/购买）推动，而客户数据是客户与平台互动的副产品。关于客户活动、地点和行为的实时数据为了解他们的愿望和需求提供了重要线索。将人工智能应用于数据可以快速了解客户需求。积累、维护和分析这些数据是现在大型科技公司的一项关键能力，它并不体现在资产负债表上，但是对了解客户具有不可估量的价值。这种数据资源和快速学习工具对企业和行业边界具有重要影响。[6]

威廉姆森没有直接处理创新经济或数据的问题。虽然我们可以论证学习是在威廉姆森所谓的“基本转变”（从竞争关系向单边、双边、多边“依赖”转变）的背景下进行的，但学习并不是交易成本经济学的核心。他承认交易成本经济学“与学习的主题只有有限的联系”（Williamson,1999，第1101页；2002，第190页）。

如果威廉姆森关注的是数据和学习，他可能会问，专有数据资源是否应该出租、出售或仅限于公司自身使用。他的建议可能是，由于合同的复杂性和相关的交易成本普遍存在，这些资产不可被轻易买卖。[7]关键问题在于：（1）这些数据资产是不是交易专用型（transaction-specific）的，以及（2）从公司内部获取和使用它们的成本是高于还是低于从外部获取。第二点可能为考虑学习的作用打开了大门。他可能还会问，与商业伙伴的合作是否会出现策略性行为，合同不完备是否会带来问题。他的重点是，专业化从事不同活动的若干分散公司之间的合同是否与一体化（内部化）的方式一样有效。通过这种方式，他的框架可以很好地回答有关大型科技公司和反垄断的尖锐问题。

威廉姆森坚持认为，我们提出的任何企业理论都必须能够拓展当代学院派经济学家偏好的“玩具模型”（toy model），以逼近我们关注的那些现象。他会不停地问“这是怎么回事”？迫使他的学生首先面对现实，然后才是理论。应用这一标准，我们可以做一个思想实验：将一群小企业扩建成合资企业或联盟，从而可以像前文提到的一体化的FAANG那样行事。这样的思想实验对交易成本经济学的逻辑来说是自然而统一的。下一节将探讨如何从指导竞争政策的角度讨论企业的边界，这里的竞争政策涉及并购、剥离和其他相关的公司行为。

对威廉姆森来说，决定公司边界问题的“核心”[8]总是资产专用性（为支持交易所做的不可重新部署的投资）。如果一种商业关系需要一方或多方投资特殊（交易专用型）资产，那么这种关系可能会发生令人担忧的“根本性转变”。[9]如果有这样的投资，就像在数据驱动的大型科技公司一样，内部化是首选，科技公司可以发掘利用其专有数据的机会，从而实现成长。[10]威廉姆森总是把合同问题放在第一位。然而，正如他承认的那样，还有其他许多因素不能被纳入合同理论的分析框架。现在我将考虑如何在企业边界理论中同时纳入交易成本和能力方面的因素，威廉姆森认为这样做是有必要的，但他本人并没有展开进一步的研究。

3.能力理论

交易成本经济学预示，在其他条件相同的情况下，如果需要投资于特殊（交易专用型）资产，存在相当大的不确定性，并且交易很可能频繁发生，那么共同所有权（纵向或横向一体化）将是可取的。威廉姆森同意霍姆斯特朗和罗伯茨（Holmstrom and Roberts,1998，第91页）的观点：“企业理论已经变得过于狭隘，只关注要挟（hold-up）问题”和“资产专用性的作用”（2002，第189页）。其他相关因素可能包括企业能力。

虽然威廉姆森在诺奖演讲中没有提到，但他或许有些勉强地[11]认为能力理论和交易成本经济学“既竞争又互补……后者重于前者”（1996，第1106页）。他指出了一种可能性，即“交易成本经济学为企业是自制还是购买的一般性决策提供了指导，而企业能力理论则引入了更多细节”（1999，第1097页）。

我们可以观察到，威廉姆森关注的是企业与市场的关系，而不是战略管理领域的企业竞争这一主题，在这个领域里，能力的视角非常重要并得到了相当多的关注（Williamson,1999）。他很清楚，应该像弗兰克·奈特（Frank Knight,1921）和罗纳德·科斯（1937）建议的那样，提出公司规模问题：为什么大公司不能做一群小公司能做的一切，甚至做得更多。这自然让他转向有关能力的分析框架，在这一框架下人们要问：（1）相关的能力（现在和未来）是否应该置于公司内部或外部；（2）客户数据留存在何处，谁拥有它；（3）人类和机器如何使用实时数据了解客户的需求和欲望，并做出决策。因此，企业的边界也必须与能力、学习、快速组合和重新部署相关，而不仅仅与交易成本经济学的合同问题相关。

如果人们接受上述命题，那就需要对能力概念进行一些探索。威廉姆森也赞同这一点，但他认为“所有关于企业和市场组织的好理论都应该根据实用主义方法论的四个原则进行检验”。首先，保持简单；第二，使它正确；第三，使之可信；第四，做出预测并进行实证检验（Williamson,2007，第374页）。作为第一步，本节的其余部分将尝试分析“能力框架”。我接受威廉姆森提出的挑战，即引入细节并进行实证检验。所有反垄断或竞争政策问题都需要关注细节，从而关注能力。有相当多关于能力的文献，这里不再赘述。赫尔法特等人（Helfat et al.,2007; Teece,2007,2014,2016,2017）对此给出了很好的综述。与交易成本经济学一样，能力视角“将正统观点视为例外，都使用有限理性结构，都认为组织很重要”（Williamson,1999，第1098页）。

3.1企业层面的能力

商业企业的本质在于它的能力，一位著名的产业组织经济学家说，“国家财富差异的直接原因很大程度上在于企业的能力”（Sutton,2012，第8页）。尽管如此，经济学模型通常把企业视为同质的，当今的主流经济学家在思考企业边界决策时，只参考交易成本或某个垄断杠杆理论。代理理论使得与融资结构相关的选择动态化。组织理论家和战略管理学者的工作包含更丰富的企业组织论。能力视角目前在战略管理和技术管理领域得到了很好的体现，但经济学专业尚未受到影响。能力可以分为“普通能力”（ordinary capabilities）和“动态能力”。[12]

如果普通能力弱，企业就只能维持生存，如果普通能力强，则能让企业出色地完成既定任务。一个公司的普通能力使它能够生产和销售一套确定但静态的产品和服务。然而，普通能力的存在并不能说明当前的产品和生产计划是否合理（甚至是否有利可图）。能力的本质及其根本过程就是，直到不得不改变的时候它们才会改变。

改变的过程是被称为动态能力的更高层次能力的关键元素。动态能力决定了企业当前是否在生产合适的产品，合理地细分市场。动态能力也具有前瞻性，有助于决定企业的未来计划是否与不断变化的消费者需求以及技术和竞争机会相一致（Teece et al.,1997）。简言之，普通能力关乎的是把事情做对；动态能力关乎的是做对的事情。

强大的动态能力反映了企业在协调其资源、能力和其他资产方面的优秀程度。它们允许组织，特别是其最高管理层，对市场和技术的发展进行推测，验证它们，并重新组合资产和能力以满足新的需求。动态能力还用于评估企业何时以及如何与其他企业结盟，共同创建业务生态系统。

能力理论解释了企业层面的异质性和个体企业的绩效。新古典经济学和标准微观经济学通常假定企业是同质的。当体现为企业能力并能界定竞争的实际行为发生在上游时，重点就是企业在产品市场中的地位（以市场份额衡量）。

在传统的分析中，企业的市场份额被视为竞争脆弱性（competitive vulnerability）的反向指标。拥有高市场份额的大公司被视为受到了保护，但情况通常并非如此。小公司可能比大公司拥有更多的市场保障。市场份额并不是衡量企业稳固程度的必然指标。数字经济的情况往往正好相反。很大的市场份额可以来自机遇、网络效应或不依赖于公司先天能力的其他因素。英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫（Andy Grove）曾经非常正确地宣称，英特尔相对较高的市场份额只不过为它参与下一轮创新提供了一席之地。简言之，在快速技术变化的环境中，在位者往往没有什么特别的优势。

事实上，大型企业常常更容易受到伤害，因为它们通常不愿意从事与现有产品构成竞争的创新，这些创新很容易被竞争对手和新进入者采用（Christensen,1997）。因此，在能力层面上评估竞争实力是不可替代的。分析产品市场份额并将它作为衡量竞争脆弱性的指标不仅毫无意义，而且很容易产生误导。特斯拉在汽车市场上的小份额和高市值就是例证。用传统反垄断的市场份额作为标准，丰田的市场脆弱性会更低，但资本市场并不这么认为。

综上所述，微观经济分析采用静态分析，更倾向于普通能力的视角，而忽略了动态能力。熊彼特（含蓄地）关注动态能力和动态（高能力的）竞争。标准产业组织经济学隐含静态优化，因此涉及普通能力和普通（低能力的）竞争。这种思路对竞争政策的影响是，它淡化了创新作为竞争机制的作用。[13]更糟糕的是，它导致了有利于静态竞争而削弱动态能力的政策。

3.2技术能力和企业边界

如上一节所述，交易成本经济学要求企业的边界设定不仅要参照合同问题，而且要参照从合同角度看的组织的技术能力（Teece,1980,1981）。威廉姆森（1975）明确认为，技术的不可分离性并不足以确定企业的边界。他讨论了为什么仅靠“能耗经济性”（thermal economies）不足以解释钢铁制造业的一体化。他总是问：“为什么这些经济性不能用合同来获得？”随着时间的推移，威廉姆森开始看到经济组织的问题并不是“非市场即层级制企业”，而是两者同时存在（Williamson,2002，第175页）。他对产权方法持批评态度，因为它假定了“关于回报的共同知识”（common knowledge of payoffs,Kreps and Wilson,1982）和无成本的讨价还价。

战略管理理论告诉我们，个体企业的竞争优势，尤其是在高科技领域，源于拥有正确的能力（并巧妙地使用它们）和设置正确的边界（治理）。技术能力包括普通能力和动态能力两种要素。企业能力的衡量不仅与企业用来实现最佳实践（普通能力的一部分）而拥有和使用的知识（技术资源）存量有关，而且与企业预期、发展、协调、结合现有技术并发明新技术这一动态能力的关键方面密切相关。换句话说，为了适应不断变化的用户需求而使用的技术/数据和其他资源是非常重要的。正如贝尔和帕维特（Bell and Pavitt,1995，第78页）指出的：“产生和管理技术变革所需的技术能力包括技能、知识和经验，这些技能、知识和经验通常（但并非总是）与操作现有技术系统所需的技术有本质区别。”这些技能和能力可能是公司特有的。勒尼德·汉德（Learned Hand）法官在1945年对美国铝业公司的判决[14]中承认了企业专有能力（firm-specific）的概念，并指出法律不应惩罚凭借出众的“技能、远见和勤奋”而取得的成功。早在战略管理文献中的各种理论框架出现之前，汉德法官就开始考虑动态能力的视角，更不用说反垄断文献了。

然而，技术资产不能支持竞争优势，除非它们被巧妙地部署。公司需要一个可行的商业化战略建立竞争优势。例如，柯达早期在数字成像技术方面处于领先地位，但未能实现商业化，部分原因是担心损害其高利润的感光胶片销售。简言之，如果想在市场上取得成功，公司还需要持续的改进和强大的商业化战略。成功不仅仅是几项大胆的举措，它还需要持续（但快速）的学习，包括发明、模仿、修正、收购（如果缺少技术元素的话）和战略联盟。简言之，强大的能力是必要的，原因有二：（1）达成或超越与现有产品相关的“最佳实践”（在质量和功能方面），如通过有远见地使用和改进现有技术；以及（2）开发新的产品和服务以满足并在可能的情况下预测客户/用户的需求。这首先需要强大的运营管理（普通能力）；其次需要创业管理，而创业管理需要具备“感知”新市场和技术趋势，理解它们，然后“抓住”时机的能力（即强大的动态能力；Teece,2007，第1319—1350页；Teece,2016）。

技术能力绝不是唯一需要的能力。企业必须能够有效地管理外包活动依赖的参与者生态系统。因此，治理与签订合同是密切相关的。一些公司（如苹果）可能选择外包其价值链的某些部分，而另一些公司（如三星）则将不同的部分保留在内部或全资子公司，在那里它们可以依靠法治保护它们的技术免于被盗用（即盗窃）。要把内部自制和外部购买的平衡搞对，不仅需要了解要做什么，还需要了解有哪些外部能力能以具备竞争力的价格外包，以及需要何种程度的内部监督才能成功实现自制。外包的内容、地点和方式是具有强烈公共政策影响的关键管理问题，而答案既取决于签订合同的成本，也取决于企业能力。

实现自制或购买的正确组合不仅涉及良好的管理（Chesbrough and Teece,1996），还需要良好的公司治理，因为董事会成员需要支持大胆的举措。给定如今董事会的构成方式，董事会成员可能需要将其注意力分散到无数的合规监管问题上，即使在高级经济学（advanced economics）中，也不能假定存在良好的战略治理。这里的治理挑战在于，与“疏忽之罪”相比，“委员会之罪”往往更明显，并且与董事会成员的责任有关。对许多董事会成员来说，让企业少做一点（就大胆的战略举措而言），而不是多做一点，似乎会让他们更安心。

3.3更紧密的一体化和扩大外包的（明显）悖论

能力理论的一个关键特征是，它认识到成功的企业拥有“战略性”或核心资源，因此这些资产不可被缔约，也就是说，它们需要被纳入共同的所有权和控制之下。除了最大的科技公司外，所有公司都紧紧围绕着一个战略核心进行一体化，并将其余的大部分外包出去。

核心可以随着时间的推移而改变。有些东西，比如数据处理和存储，与过去相比，显然“不那么核心”了，从向第三方云服务的转变就可以看出这一点。[15]在过去十年中，由于生态系统中关键能力分布的变化，计算机硬件和软件行业发生了向网络提供服务（network-delivered service）的根本性转变。在2010年之前，无论是对小公司还是大公司而言，软件系统通常由公司自行设计，并通过购买机架式服务器来部署，这些服务器会安装必要的软件，并在适当大小的数据中心运行。

现在，关键的能力不再是设计和提供软件的基本元素，这已经变得非常普通。现在更关键的是协调系统所需的动态能力。[16]此时，外包这些基本元素与创建和维护资产编配能力（asset orchestration）是完全一致的。软件系统的要素通常是开源库和广泛可用的计算与存储能力的组合，这些计算与存储能力通过租用在云中运行的应用程序、平台或基础设施的访问渠道来部署。这些应用程序、平台或基础设施由亚马逊、谷歌、IBM和微软这些在西方最著名的企业运营。这是由无处不在的高速网络连接和大规模的可伸缩架构实现的。在这种情况下，纵向一体化到数字基础设施的需求减少了。同外部供应者的合同安排相当令人满意。

通过外包可以不断降低成本并改善质量，从而加强了外包这些要素的动机。在市场的另一边，亚马逊和谷歌已经意识到它们运营的这些基础设施同样可以用来支持其自身的业务。至少，这给了它们规模优势，允许它们在更广泛的基础上分摊数据基础设施的固定成本，并让规模优势发挥其杠杆作用。在最好的情况下，它也是一个新的主要利润来源，亚马逊网络服务（AWS）的利润率远远高于亚马逊的核心零售业务。

在交易成本可以接受的情况下，为他人提供基础设施服务是可行的。这反过来又要求这一可用于出售的功能是能够易于理解和标准化的，利用云服务所需的互联具有易处理的复杂性，而云服务的优势在于规模。规模优势既可以来自物理规模（即更大的数据中心有更低的可变成本），也可以来自学习效应（即由于其开发成本分散在一个庞大的客户基础上，可以提供更好的解决方案）。在早期，云服务是相当基础的，包括计算能力、存储空间等，有易于理解和简单的接口。随着云服务的成熟，其范围和复杂性正在增加，例如，管理用户登录凭证的整个复杂问题可以外包给做得更好的专业供应商，因为它们管理着成千上万的用户，可以更好地防止垃圾邮件和诈骗。这与威廉姆森交易成本经济学框架的预测一致；合同关系可以完全且稳定地管理不可交易的特定服务的供应商和消费者之间的关系。提供基础设施服务所需的大部分内容都是非常通用的，并包含非常有限的交易专用型（即特殊）元素。

3.4数据所有权的优势

然而，越来越清楚的是，对数字企业（尤其是面向消费者的数字企业）来说，拥有并利用关键的“数据湖”（data lakes）是企业专用型竞争优势的关键来源，这些“数据湖”记录了客户的行为和偏好（以及驱动这些选择的相关环境因素），并帮助训练人工智能系统，这些系统又用于支持向客户和其他用户交付价值所需的相关能力。数据湖通常非常复杂，集成了多个不同的数据源和数据类型。这些数据的来源越来越多地来自连接设备，比如手机和汽车，这些设备要么为客户所有，要么以某种方式观察客户的行为。

谷歌是一个标志性案例，通过其应用程序运行的设备生态系统能够系统地收集、管理和利用客户行为数据。为了实现这一目标，谷歌采用了跨多个设备类型和多种服务提供统一体验的方法。谷歌的方法不仅仅是简单的一体化：它相信自己的每一项服务都能从其他服务中获益。同样，同一个客户可以通过手机、平板电脑和媒体设备获得服务。尽管苹果的定位有一个关键特点，即它将所有的硬件和软件产品紧密结合在一起，但苹果的每一种设备类业务都可以从其他设备类业务中获益。同一个客户可以分别通过iPhone、iPad和AppleTV获得服务。如果苹果的媒体服务是用苹果卡支付的，那么它们就会受益。苹果也利用了客户数据，但可能达不到谷歌的程度。

为编配客户行为数据培养正确能力的挑战远远不只是技术挑战。还有两个重大的经济挑战：联合产品挑战和知识资产挑战。

第一个挑战是联合产品问题，这是因为数据有许多不同的来源，并以许多不同的方式使用。事前通常不可能知道哪些来源和哪些用途将是有价值的。这里的核心问题是经典的联合产品问题的某个版本。当一个企业生产的产品需要固定或准固定比例的投入（或列昂惕夫所说的“生产过程”）时，它有时会产生副产品或服务，这些副产品或服务可能是有价值的、无价值的，甚至是负价值的。这些副产品的价值可能会发生不可预测的变化。因此，当早期的澳大利亚牧羊人为了获取羊毛而饲养绵羊时，羊肉是一种副产品。起初，羊肉毫无价值；但是，随着19世纪80年代冰箱的发明，它就变得有价值了。同样，精炼原油也会产生石油焦，石油焦的价值很低，但不是零价值，因为它可以进一步加工成工业燃料。有时候“副产品”可能最终会成为主要产品！例如，网飞将记录客户数据作为管理DVD租赁业务不可避免的副产品。这些客户数据构成了其预测算法的基础，并成为其核心竞争优势。同样，亚马逊最初在2000年开发了云计算，作为其自身和第三方商家（如Target、Marks and Spencer）的辅助软件支持功能。为了更充分地利用它创造的过剩产能满足峰值需求，它开始向其他公司提供服务，亚马逊的AWS现在是一项非常有利可图的业务。这个例子颇具“彭罗斯色彩”，因为艾迪斯·彭罗斯（Edith Penrose）建立了一个围绕过剩资源的企业增长理论。亚马逊意识到自己非常擅长运行计算机存储等基础设施服务，也非常擅长运行可靠、可伸缩、成本低廉的数据库（Miller,2016）。

第二个挑战是知识资产问题。关于客户行为的相同数据在某些情况下可以重复使用，因此是非折旧资产。[17]这意味着，虽然人们知道资产可能是有价值的，但确定其潜在价值（以及是否值得收集和处理）是困难的，因为人们可能（事先）不知道一条信息可以被重复使用多少次。这意味着，在收集数据方面应该投入多少资金这一问题上，需要另做判断。

谷歌是一个很好的例子，在理解“从搜索中收集客户数据，然后将其与广告联系起来”的价值方面，它是十分成功的早期先行者。[18]20年前谷歌推出时，它的关键资产是对网络内容的结构化理解；如果有人在找什么内容，很有可能在谷歌上找到它。起初，来自这种搜索活动的客户数据与广告业的联系并不紧密。谷歌在2000年成为雅虎的分包商，同年它推出了Ad Words服务（Hu,2002）。一开始谷歌盈利不多。

现在，由于谷歌有能力将来自客户搜索的数据[19]与来自许多行业的众多公司的需求联系起来，于是产生了一个非常赚钱的商业模式。谷歌拥有在线消费者活动的详细信息，这些信息来自它在所有广告商网站上放置的追踪器cookie、它对个人搜索历史的了解，以及安卓（Android）手机发回的所有数据。谷歌知道设备用户的位置，以及离用户最近的地理位置。谷歌知道用户刚刚访问了哪些网站。谷歌读取Gmail邮件。谷歌知道很多，并利用这些数据与广告商合作，鼓励广告商改进他们呈现自己的方式，明确他们想要什么，然后进行匹配。这种结构意味着当用户搜索时，他们可以得到更有用的结果。他们给用户的广告更有可能是相关的和被点击的。因此，谷歌的利润率上升，并成为美国最大的公司之一。[20]

同样真实的是，新产品（和服务）的开发和交付涉及软件开发和数据挖掘的复杂协调和风险（负面溢出）。数据安全是这一切良好运行的必要条件。这也是一个技术挑战。能力（包括普通的和动态的）也很重要。很少有公司能做到这一点。创造并协调数字化能力以便为最终用户创造价值，需要使生态系统内的预期趋同，需要价格系统本身无法实现的某种生态系统管理。[21]

4.能力因素、威廉姆森的合同理论和企业的边界：一些说明

正如前面提到的，以及威廉姆森认识到的，同时使用能力理论与交易成本经济学，可以让我们更好地理解大型科技公司的管理和政策问题。能力理论要求引入细节。本文提出的一个命题是，当涉及管理决策或竞争政策的执行行动时，单有能力理论或交易成本经济学是不可行的。这两种方法是互补的，但是不一定各自独立。

为了进一步探讨这些问题，我们现在看一些历史上已知的和处于准假说状态的说明性示例，它们展示了交易成本经济学和能力概念的应用，并对管理和政策产生了影响。这四个例子涉及共同所有权的紧迫问题。

4.1示例1

假设谷歌拥有一家广告公司（Adco），并意识到如果能将广告与移动地图应用程序（Mapco）连接起来，销售广告将更有利可图。如果没有一体化，这两个实体能否很好地运行在一起？也就是说，能否在不扩大企业范围的情况下实现范围经济？这是我之前（1980,1982）提出的基本问题；竞争经济学家很少以这种威廉姆森式的方式阐述这个问题。但在评估大型科技公司和反垄断时，这显然是一个基本问题。

因为我们知道每个业务都有重要的规模经济（数十亿美元已经花费在开发和维护谷歌Maps和谷歌Earth上），在业务环境中，很可能少数几个供应商形成了威廉姆森（1975）所说的“数量太少”的情况。如果谷歌的Adco与一个独立的Mapco合作，这将使Mapco能够发展成为潜在的竞争对手，也就是说，Mapco（不属于谷歌）将会在地图业务上得到规模效益。即使最初只有两三家独立的地图公司，在威廉姆森式的“根本性转变”（1985年）发生之后，也会有一个在规模上占据主导地位的Mapco，它会具备“威胁”到谷歌的潜力。其结果是合同的不稳定性部分源于根本性转变，部分源于威廉姆森所说的不可避免的“合同不完备性”。随着应用程序的发展，Mapcos的数量将迅速减少，从议价的角度看，谷歌将处于劣势。很早以前，在《市场与层级制》（1975）一书中，威廉姆森强调，合同不完备的根本原因是有限理性（由于人类决策者的认知或“神经生理学”限制，人们无法具体说明每一个偶发事件）和不确定性（由于未知的未知，可能的偶发事件数量是无限的）。因此，需要进行一体化（即共同所有权）以避免潜在的要挟和相关问题。

进一步推进Mapco/Adco的假设，需要注意的是，如果Adco和Mapco分开，双方频繁的产品升级将放大合同的复杂性/困难。随着时间的推移，应用程序（地图和其他应用程序）将转移到有不同属性和不同要求的不同平台上，包括台式电脑、笔记本电脑、移动设备和交通工具。每个转换都需要协调或重新设计应用程序，并联结各方之间的接口和数据。换句话说，它们需要（动态）编配能力，除了交易成本外，这种能力的建设和维系都是高成本的。

把Mapco想象成一块广告牌或许会有所帮助。当用户在地图上查看和搜索时，就有机会投放广告，因此Mapco和Adco需要共同努力，确保这些广告能吸引用户的目光，从而优化收益。关于位置、切换和类似的决策需要联合优化和频繁的重新校准，这在技术上和合同上都很难实现。Mapco知道用户在看什么，而Adco知道很多关于用户的信息。此外，用户的后续行为（点击广告，查看其他地方，等等）会产生新数据，其所有权必须经过协商。数据协调得越好，产生的收入就越大。

这里讨论的企业边界问题在我的职业生涯早期以一种较温和的方式得到了解决，当时我努力将交易成本经济学应用于技术共享问题。《范围经济和企业的范围》（1980）和《走向多产品企业的经济理论》（1982）结合了奥利弗·威廉姆森、艾迪斯·彭罗斯和理查德·纳尔逊（Richard Nelson）的观点，考察了在专门技术（knowhow）和知识产权市场上通过合同安排（和横向一体化）共享技术的合同问题。这些论文指出了一些问题，它们往往会导致拥有技术资产的公司认为共同所有权是最好的组织方式。当时的交易成本经济学分析已经参考了资产/资源/能力的概念，并建议在技术资产存在争议时进行（横向）一体化。[22]随着技术世界中出现了复杂多变的相互联系，现在的情况更是如此（Baldwin and Clark,2000）。毫无疑问，FAANG的许多业务（尤其是设计和开发方面）都因这些问题而紧密结合在一起。

4.2示例2

另一个威廉姆森式的问题是，谷歌是否应该与YouTube建立一种合同关系，或者所有权关系。谷歌的商业模式是提供免费搜索，并通过与寻求搜索结果的用户相关的广告产生收入。威廉姆森认为，所有权的不利之处在于，You Tube员工的积极性可能会因为YouTube并入谷歌而减弱。

威廉姆森的交易成本经济学要求我们询问，如果两家公司保持分离，但寻求从合同中获取利益，所需合同的性质是什么？如果两家公司签订长期合同，YouTube或谷歌的交易专用型资产是否面临风险？交易成本经济学方法需要询问双方是否有必要进行大规模的专用（不可重新部署的）投资以支持服务的交付，并避免“根本性转变”的风险。从交易成本经济学的角度看，目前还不清楚情况是否如此。YouTube可以承诺按照允许谷歌搜索的方式存储视频内容并编制索引。因此，交易成本经济学分析可能主张独立的实体通过合同关系开展业务。然而，在前瞻性的（即动态的）交易成本经济学框架内进行更深入的研究面临着挑战：视频内容索引技术正在迅速发展，越来越多地使用深度学习系统直接审查内容，以此进行分类，而不是简单地依赖基于文本的元数据。这些系统需要大量的专用投资，并高速访问视频内容的所有方面。从能力的角度看，我们可以进一步了解谷歌的核心优势：了解消费者以及如何为内容编制索引。它希望获取YouTube平台上的搜索结果；而签订合同获取这些信息会很复杂。此外，谷歌的战略利益在于拥有一个视频平台，该平台的重要性最终可能与其基于单词的搜索引擎相当。与动态能力相关的机会识别技能有利于谷歌收购YouTube，而仅有交易成本经济学的逻辑可能还不够（见附录）。

4.3示例3

苹果iPhone是过去20年里最具标志性的设备/系统，它为交易成本经济学和能力概念如何结合提供了多种见解。史蒂夫·乔布斯在发布iPhone时说：

今天我们要介绍三种革命性产品……第一种是带有触摸控制的宽屏iPod。第二种是革命性的手机。第三种是一款突破性的互联网通信设备……这不是三种独立的设备，这是一套装置。我们称之为iPhone。（Mingis and Kossovsky,2007）

此外，为iPhone提供类电脑功能的关键微芯片——应用处理器，是由三星根据苹果的规格设计和制造的，使用的是一家英国公司ARM（Advanced Reduced Instruction Set Computing Machine）的处理器架构。到iPhone4发布时，苹果开始使用自己的基于ARM的“A系列”处理器，这一能力在之前两年就开始培育了。A系列架构现在不仅是iPhone的核心，也是iPad和苹果手表平台的核心。[23]虽然三星继续生产A系列芯片数年，但它不再负责设计，从动态能力的角度来说，这是特别重要的，因为三星已经成为苹果在智能手机市场上的主要竞争对手。[24]

iPhone本身就展示了设计集成方面的能力。它可以是一家公司设计和制造的三种设备；或者三家独立公司的三种设备；或者由三家公司通过合同捆绑在一起的一种设备；或者由一家公司创造的一种集成产品。

本着威廉姆森的精神，让我们想一想，如果苹果与三家独立公司签订合同，设计三个独立的“模块”（手机、音乐播放器、移动网络设备），这些模块必须以某种方式整合到一个设备上，以反映乔布斯娱乐其客户的三种革命性“产品”，那么iPhone的开发将会如何发展。首先，如果不牺牲性能和设计，就不能保证模块化是可行的。实际上，谷歌曾尝试过一种低成本的模块化手机设计（Project Ara），但经过几年的开发工作后放弃了。[25]外包给联盟伙伴，就像波音公司开发和制造飞机一样，[26]将增加智能手机开发的成本和复杂性。这需要针对管理和组织的痛点，增加由律师作为中介的合同安排。

上市时间是一个会受到影响的战略层面。把2007年6月20日定为发货的最后期限。即使是在一家一体化的公司内部，也远非一帆风顺，有一份报告将发生的分歧描述为“狗咬狗”（Vogelstein,2013）。如果这是苹果内部的一场混战，我怀疑如果是三家独立的公司试图通过合同进行合作，情况可能会更糟，iPhone很可能不会如期出现。威廉姆森注意到，苹果公司有“自己的争端解决机制”（Vogelstein,2013），而乔布斯确保苹果公司的机制能高速运转，比法庭或法院威胁可能达到的效果更快。如果乔布斯不动用他的执行权，发布的最后期限可能就会被错过。乔布斯本能地喜欢将核心能力整合到一个屋檐下，这与威廉姆森对（纵向）一体化的偏爱是一致的。[27]但是请注意，iPhone的成功发布更多依赖于交易成本最小化。然而，如果没有一个高级管理人员指导这个过程，[28]一体化的方法可能不会像在计算机、电信和娱乐行业的独立实体建立同类最佳（best-in-class）联盟那样成功。

苹果很快就采取了自制（即一体化）策略。随着2012年iPhone和iPad iOS 6的发布，苹果推出了自己的地图版本，与谷歌地图竞争。苹果地图最初的发布被普遍视为一场惨败：地图存在缺陷，转弯导航也不准确，苹果为此向用户道歉。随后，苹果完全重建了地图服务，现在它是iOS上最常用的导航应用程序。数字地图得益于用户使用情况和用户数据，而这正是苹果最初缺乏的（参见康奈尔大学网络课程博客“ECON 2040”）。事实上，对次优地图服务的初始投资可能是生成所需数据以支持当前领先服务的必要步骤（Capron and Mitchell,2012）。

通过仔细观察苹果在第一款iPhone的应用处理器方面的经验，就可以看出企业能力分析框架和合同分析框架在解释企业范围方面的互补性。苹果缺乏在现有时间内设计处理器的能力。英特尔对这项业务并不热衷，[29]所以苹果转向了三星。但是，由于苹果没有芯片设计能力，所以它甚至不能很好地说明自己的需求。正如苹果公司经理约翰·兰道夫（John Randolph）所说：“他们（指苹果公司）没有自己的芯片设计专家，这使他们与三星的沟通非常糟糕，这就是为什么iPhone的H1处理器不是他们十分想要的，尽管这真的是他们寻求的。换句话说，这主要是苹果的错，而不是三星的错。”（Dilger,2015）

兰道夫的引用强调了威廉姆森不常提及的另一个合同问题：如果公司没有内部能力，员工甚至可能不知道如何描述其需求。同样，苹果的内部硬件设计和供应链管理能力，使它能够完全巨细靡遗地列出最终制造业步骤并将其外包给富士康和其他组装其产品的公司。这与威廉姆森在哈斯商学院的同事戴维·莫尔利（David Mowery,1983）的早期工作以及对并行采购（Parmigiani and Mitchell,2009）的研究是一致的，后者表明，内部研发和外包的关系是互补的，而不是相互替代的。一体化和合同的这个（互补）方面，从根本上讲是一个知识/能力问题，这在交易成本经济学中是不存在的。

如果苹果的合同选择只针对合同问题，那就没有意义。能力是关键，战略优先事项也是关键，这不同于威廉姆森强调的预期的合同困境和“要挟”问题。苹果销售高端产品，并通过提供最好的用户体验来竞争。这就要求所有元素都能很好地结合在一起，高质量的用户体验更容易确保核心元素在技术和组织上都是一体化的。

4.4示例4

2012年，美国联邦贸易委员会（FTC）调查了脸书和照片墙（Instagram）的合并，并且不建议采取进一步的行动。2014年，它还批准了脸书收购瓦次普（WhatsApp）的交易。直到2019年，脸书在这两笔收购中都保持了独立的品牌。互用性（interoperability）起初是不可能的。数据自主权也同样被抛弃。

脸书对照片墙的收购（反垄断机构可能不应该批准这次收购）显示了当前反垄断框架的缺陷：既没有考虑到能力及其可能的发展；也没有认识到示例1—3讨论的明显的一体化优势；更没有意识到，脸书通过收购，消灭了一个极有可能与自己展开激烈竞争进而在数字广告市场创造必要竞争的对手。

反垄断执法机构评估这些合并对竞争影响的最常用方法是采用潜在竞争原则。潜在竞争原则起源于1950年对《克莱顿法案》第7节的修正案（Glick and Ruetschlin,2019）。然而，它的使用有两个问题：（1）该原则从来就没有多少实质内容和分析能力；（2）各种法院判决和（芝加哥学派）经济分析表明潜在竞争是一个含糊不清的概念，不能有效发挥作用。这反过来使这一概念容易被误用。鉴于目前的技术水平，它的频繁使用和不确定的含义将使执法行动变得反复无常。

也就是说，我们需要一个可行的潜在竞争框架，正如两位学者（Glick and Ruetschlin,2019，第12—13页）指出的：

脸书和大型科技公司利用网络效应维持其市场主导地位，因为网络效应可以提高消费者市场中的用户价值和数字广告市场中的广告商利益。从事创新的初创公司给这些市场带来了竞争压力……收购初创公司可以阻止这类可能会削弱在位企业主导地位的公司在未来进入和扩张，从而减少潜在进入者带来的具有约束作用的竞争压力，使主导企业受益。

上述两位学者忽略了大数据问题，正如之前讨论的，大数据问题现在可能比网络效应更重要。他们认为，最高法院的各种判决，包括美国诉埃尔帕索天然气案和美国诉Penn-Olin化学公司案，削弱了支持潜在竞争原则的“反竞争效应”论。在后一个案件中，法院非常正确地指出，潜在竞争“不是一个现成而准确的解决方案”。1968年和1982年的合并指南处理了潜在竞争问题，但没有列出适用它的明确标准。1976年美国诉海洋银行案（U.S.v.MarineBancorporation）进一步削弱了当时行不通的概念。此后，如果集中市场不存在、没有其他潜在进入者以及没有证据能证明独立进入（independent entry）带来的促进竞争效应，判例法就不支持潜在竞争主张。显然，无论是经济学家还是法院，都不具备确定未来可能的市场演变以及新进入有无合并问题的专业知识。

脸书对照片墙的收购暴露了传统方法的弱点。从静态的非战略框架看，这笔交易无疑是合规的。既然提供的服务是免费的，那么消费者的福利会受到什么损害呢？

当然，脸书的商业模式一直是通过广告市场盈利。在被收购之前，照片墙成功地鼓励人们离开脸书平台。照片墙不仅是潜在的竞争对手，而且是真实的竞争对手。迄今为止，谷歌和脸书是在线广告市场的主要参与者，本来应该还有第三家——照片墙。

分析上的挑战在于事先确定照片墙是否有可能（更别说是否最有可能）成为脸书的挑战者。这条线索或许本可以从照片墙的能力中找到，这体现在其令人印象深刻的用户增长率和强大的风险资本支持上。在被收购的时候，照片墙还没有进入数字广告市场，但很明显，它的商业模式迟早会要求它这么做。我们需要的是分析师能够评估潜在进入者的能力，这一点当时是不存在的，今天也仍然缺乏。能力理论和交易成本经济学可以帮助解决这个问题。这可能会引起人们关注照片墙的能力，它们可以部署在哪里，以及可能采用的盈利模式。

脸书和照片墙都免费提供社交媒体服务，但它们都在争夺广告收入。从传统的产业经济学角度看，能力根本无关紧要，合并对消费者没有明显的损害，因为只要用户愿意把他们的数据交给网络，两家公司的服务都可以免费使用。脸书的广告业务相对较新，尤其是在手机领域。照片墙似乎根本没有一个可行的商业模式。脸书表示，还有很多像照片墙这样的应用程序（包括Path、Flickr和Pixable）。监管机构认为，无论是作为广告空间的提供者，还是作为潜在的社交网络提供者，照片墙都无法与脸书竞争。

欧洲和美国的监管机构都没有前瞻性，也没有看到脸书和照片墙做好了成为竞争对手的准备。照片墙已经有了用户和相应的正网络外部性。英国监管机构将照片墙视为“社交网络的补充”。脸书知道事实并非如此。一旦一个网络被广为接受，就没有什么理由要从头开始。如果可以的话，最好买下来。只要照片墙的用户数量还在快速增长，脸书就知道自己面临着未来的竞争对手。监管机构没有发现，照片墙可能会出现“赢家通吃”或“赢家拿走大多数”的结果，这也会让它给脸书带来激烈的竞争。

他们应该向前看，把重点放在能力上，而不是盯着短期的消费者支付的价格，这或许是奥巴马政府的联邦贸易委员会被抛在一边的原因。照片墙在一种新的社交媒体互动形式方面拥有强大的能力，而脸书在这方面的能力较弱。照片墙是移动时代的产物，脸书则不是。照片墙的用户群体比较年轻，而这是脸书开始丢失的一个领域。总之，在脸书呈现弱势的那些方面，照片墙将是脸书的强大竞争对手。

联邦贸易委员会和欧洲的竞争主管部门倾向于只关注对消费者的定价，而不关注其他，他们既不了解能力理论，又缺乏前瞻性，这容易使他们误入歧途。[30]这两家公司是在争夺用户的时间和注意力，而不是争夺不存在的市场份额。英国竞争办公室甚至说这两家公司根本不是竞争对手，因为两家公司的服务都是免费的！他们没有意识到每家公司都在争夺广告收入。合并使脸书即使提高对广告商的收费和侵犯用户隐私，也不必担心被轻易取代。

事实证明，如果产业组织经济学家和竞争政策专家不从能力和交易成本经济学的角度理解商业公司，那么与潜在竞争相关的竞争法律就是行不通的。布罗德里（Brodley,1983）试图这么做，并参考了能力理论，指出有必要研究将资源从一个市场重新部署到另一个市场的“生产和营销信息及其他能力”。他的观点颇具“彭罗斯色彩”，彭罗斯是早期研究企业能力的学者。现代主流反垄断经济学家显然掌握了许多复杂的思想。例如，贝克尔（Baker,2019）努力在反垄断领域开展新的研究，他提出了一个现代经济学的观点，但这一观点缺少对创新的研究，而且没有考虑企业层面的能力及其重要性。此外，他的框架是有缺陷的，因为他忽视了创新对竞争的影响，几乎只关注竞争或创新的那些不可否认的重要影响。在学者和竞争政策专家开始掌握交易成本经济学、与组织能力相关的概念，以及经济学以外关于创新研究的广泛文献之前，“潜在竞争是一个无效命题”的芝加哥假设不会被推翻。

5.一体化（是自制还是购买）决策与动态能力

在科技领域，是自制还是购买的决策绝不是静态的，做出自制或购买决策的一个重要因素是，一体化和合同安排究竟哪一个允许有更快的反应。威廉姆森在他的研究中强调了管理命令（managerial fiat）的好处，包括管理者迅速引导资源的能力。他宣称：“我认为公司治理结构的决定性特征是激励强度、行政控制和合同法制度”（Williamson,2007，第375页）。他强调，在马奇（March）和西蒙（Simon）的卡耐基学派传统中，组织的适应性问题被低估了，因为他们有时会忽略大型组织可能变得僵化和死板的事实。[31]威廉姆森确实很担心组织的不适应性。

威廉姆森倾向于用较为静态的术语描述自制或购买的决策，尽管并非完全如此。例如，在2007年的一次采访中，他指出（正如他在其他地方指出的那样），企业有一个动态适应的方面：

我认为企业是一种合同形式，它不仅使用统一所有权和授权关系促进协调性适应，其中包括对干扰的实时适应、一致预期（convergent expectations）的实时形成、较弱和较长期的职业激励，而且有自己的争议解决机制。（Williamson,2007，第376页）

选择组织形式还涉及动态能力问题。刻板的合同结构或僵化的内部官僚结构会损害企业的动态能力。灵活的治理，包括董事会层面的治理，则会促进动态能力。不幸的是，正如前文指出的，尽管威廉姆森的确意识到这些问题的重要性，但我们对这些问题并没有太多的洞见。威廉姆森的关注点不是硅谷的高科技公司和高度活跃的市场所需的必要条件，也许这使他忽略了如今非常重要的问题。

在开发新产品时，需要完成许多交易，并做出自制还是购买的选择。在数字领域，主要问题通常包括：（1）组织和产品界面的复杂性；（2）接口的易变性；（3）活动的战略和系统重要性；（4）所需能力的性质与演进。[32]出现的合同问题包括合同规范与灵活性：（1）是否存在数量过少问题？（2）是否存在锁定问题？（3）是否存在“根本性转变”问题？（4）是否容易获得（外部）互补品？（5）是否可能向合作伙伴学习？（6）是否有可能通过一体化和控制更好地解决问题？

能力问题包括：（1）是否有与控制优势相关的优点或缺点？（2）获取技能和外部技术是不是“战略”问题（即是否会成为瓶颈）？（3）是否能够取得（内部）互补产品？（4）是否存在学习和规模优势或劣势？表1列示了这些相关事项，即它们如何随内部化（一体化）决策而变化。

合同关系与自制或购买决策不仅仅是撰写、监督和执行一份好的合同[33]（有时这是威廉姆森分析的重点），还包括获取能力、系统集成问题、企业层面的影响，如文化一致性、学习、感知到的公正以及与合同约定相关的司法体系。在这方面，正如一些学者指出的，威廉姆森的理论框架有点分散（Foss,1993; Hodgson,1998; Hodgson and Knudsen,2007）。此外，虽然我和蒙特韦尔德（Monteverde and Teece,1982）最先说明了资产专用性在统计上的重要性，但我们的研究也表明，解释组织边界的“核心”并不是资产专用性，而是系统效应（systems effects）和企业层面的因素。

苹果公司旗下所有设备的制造或生产几乎都严重依赖外包。在iPhone和iPad等产品的背面通常印着这样的字样：“由加利福尼亚的苹果公司设计，在中国组装。”人们普遍认为，在美国制造这些产品几乎是不可能的，而且更昂贵。更重要的是，对威廉姆森的问题而言，让苹果的全资子公司在中国生产产品也非常困难。中国制造业的规模、速度和效率超过了美国和大多数欧洲国家。此外，苹果在处理与中国政府关系方面的能力远不如富士康。苹果也不太可能迅速将供应商从富士康（它的主要合同制造商）转移到其他公司，买家与供应商的关系很早之前就发生了威廉姆森所说的“根本性转变”，但这种关系仍然存在。我相信有证据表明，富士康的能力以及苹果获取这些能力的需要才是核心。威廉姆森可能会承认这一点，但同时表示这并不意味着交易成本经济学提出的问题不存在。尽管我认为在这种特殊情况下，能力问题会压倒交易成本经济学提出的问题，但我仍然赞同他的观点。就像之前提到的我和蒙特韦尔德的研究一样，交易成本经济学考虑的并不是“大火车头”。

虽然没有太多关于细节的公开记录，但梁国勇（2016，第144页）描述了苹果和富士康的大致情况。他认为这是一种相互依赖和“双赢”的关系。这种关系必然有一个进化或学习的过程。苹果公司选择了英业达电器（Inventec Appliances）帮助生产iPod Classic；华硕负责iPod Mini，富士康负责iPod Nano和iPod Shuffle。富士康在iPad上取得的成功，让它赢得了苹果公司的信任，成为iPhone和iPad的最大生产商。据梁国勇估计，苹果公司至少给富士康贡献了三分之二的总收入。威廉姆森所说的关系专用型投资可能涉及相当多的内容，以及随之而来的要挟风险；但双方的合同关系似乎仍然十分稳定。也许正在发生的事情相当于威廉姆森所说的“人质交换”或可信承诺。

灵活性和适应性是威廉姆森认为组织内部通常应该具备的素质，梁国勇认为这两种能力正是苹果公司将业务外包到亚洲（主要是富士康[34]）的根本原因。他声称，这种关系涉及互利和相互依赖式的合作。需要明确的是，当存在要挟风险时，威廉姆森认为，共同所有权并不是唯一的解决方案。他总是相信，合同关系中的道德风险通常可以通过创造性的方式加以管理。

我们要认识到的一个关键因素是，如果外部采购允许个人从公司外部获得创新、成本节约和质量提升（制造）等能力，那么与外部采购相关的成本/风险就是值得承担的。威廉姆森始终认为，总是有许多其他因素在产生影响，但他并没有说明这些因素具体是什么。合同制造只是一个可行的选择，因为有能力的合同制造商可以完成供应链管理、零件采购和产品装配等日益复杂的工作。

6.生态系统、联盟与平台

威廉姆森在企业研究方面的造诣并不限于市场和层级制，还涉及其他各种混合型组织形式（例如合资企业和联盟）。他（2002，第175页）指出：“每一种通用的治理模式都是由内在一致的典型特性界定的……挑战在于列举出与设计治理结构相关的各种属性，然后以成本节约的方式使不同类型的交易与各种治理模式相匹配。”尽管他没有明确讨论生态系统和平台，但是我们可以利用交易成本经济学的分析方法解释这些现象中的一些因素。

竞争政策必须着眼于复杂的网络和生态系统，并且对不同参与者如何发挥议价能力、促进或阻碍价值创造有一定的理解。战略联盟或合作是我早期工作的大部分内容（Teece,1992）。这种安排支持创新并有助于市场运行。竞争政策的经济学家和其他人士需要认识到，这些新的组织形式具有非常强的竞争力。它们不仅影响价值获取，对价值创造也很重要，因为它们对为客户带来新的创新产品和服务至关重要（Teece and Coleman,1998）。

当数字和非数字市场中出现生态系统时（如通常那样），竞争将以新的不同方式进行。焦点企业和补位者之间的界限变得模糊。因此，补位者所在的市场通常界定不清，很难以具有竞争意义的方式界定。为了评估竞争，传统的反垄断分析将焦点企业（或多个公司）嵌入“相关”市场中。在高科技领域，是否能够将行业和相关市场有意义地分离已经不再重要。考虑到生态系统在合作与竞争中的作用，就可以说明这一点。

以旧金山科技公司杜比实验室（Dolby Labs）为例，独立发明家雷·杜比（Ray Dolby）在1965年创立了杜比实验室，提供音频和视频技术以支持好莱坞音乐、电影图像和其他更广泛的娱乐业。杜比提供技术许可，并销售音频和视频产品。不过，实验室的重点在于技术开发，大批量生产、分销和营销业务则留给其他人。它的商业模式颇有创意，把制造商定位为客户而非竞争对手，这使制造商可以欣然接受非独家许可的杜比技术。“杜比与制造商是合作伙伴而不是竞争对手”（Sherman,2019）。杜比能够与制造商创造联合品牌，从而进一步巩固竞争地位。杜比的成功很大程度上源于它建立并管理着娱乐行业的高质量音频和视频生态系统。正如谢尔曼（Sherman,2019）指出的：

雷·杜比和他的团队对电影行业进行了长达一年的深入研究，试图将它理解为一个完整的生态系统，并建立了互惠互利的关系。他们研究了该生态系统中的所有要素（电影制片人、制片厂、发行商和电影放映商）如何协同工作，并探索如何为每一个要素创造价值。他们深知链条中的任何一个薄弱环节都可能导致失败。

最近，该生态系统已经扩展到更大范围，包括流媒体平台和移动设备。关键是，如果人们想要了解杜比的竞争方式及其参与竞争的市场，则需要采用一种生态系统的理论框架。至少，必须考虑杜比的互补性以及相关的互补性资产和技术。传统的产业组织经济学模型对分析这一现象几乎没有帮助。但威廉姆森的交易成本经济学框架可以对此类结构的设计、治理和可能的竞争政策（尤其是相关的市场决策）提供重要的见解。

7.高科技领域的竞争政策问题：效率与垄断及新布兰代斯学派

7.1效率与垄断的权衡

威廉姆森对竞争政策，特别是对并购政策的另一个主要贡献在于他将福利权衡的局部均衡模型（在横向并购的背景下）形式化，这是在更低生产成本以及更高价格造成的福利损失之间的权衡，更高价格是由强大的垄断势力造成的，而强大的垄断势力则源于企业的合并（Williamson,1968）。他的框架使执法机构对福利权衡的思考更加清晰而理性。尽管大多数经济学家都认可该模型，但竞争监管机构一直模棱两可，加拿大可能除外。

如今高科技行业面临的挑战是解释哪些“效率”是重要的，以及如何衡量它们。在传统（新古典主义）产业组织教科书中，效率通常分为两种，统称为静态效率：（1）降低边际生产成本的效率，[35]以及（2）节省固定成本的效率。当创新成为讨论的焦点时，对效率进行量化的要求很难实现。虽然竞争监管机构通常要求量化效率，但是创新的收益（或损失）通常很难可靠地量化。其结果是，“可靠的量化”要求实际上导致了创新的收益或损失被忽略，即使与可衡量的收益或损失相比，它们的规模可能非常巨大。可管理性不再是敌人。

经典的威廉姆森权衡模型是分析的良好起点，但它不可能是终点。威廉姆森提出（加拿大已经认可），成本节约的“矩形部分”可以抵消福利损失的“三角形部分”。对创新的得失也应该进行公开讨论。创新的作用有很多方面：

（1）产品改进可以被视为需求曲线向右移动。

（2）创造全新的产品，然后创造出全新的需求曲线。

然而，采用威廉姆森模型并接受这种权衡无法刻画创新的全部作用。由于创新存在很大的溢出效应，所以需要采取某种措施提高（或减少）社会收益。威廉姆森模型只衡量私人收益，而不考虑社会收益。这是与埃德文·曼斯菲尔德（Edwin Mansfield,1977）的社会回报模型[36]可能相关的地方。

合并各方的责任应该是通过合并支持一系列动态效率和企业能力的提升；与此同时，竞争监管机构如果想合理地评估这些可能性，必须精通技术和战略管理。当然，即使可以评估这些标准，也需要某种方法将它们与福利标准联系起来。这需要衡量合并带来的消费者剩余以及对竞争对手的溢出效应。有一些方法可以量化这些影响。

研究竞争的学者和竞争监管机构必须牢记，动态效率（或动态效能）是强大的驱动力，也是社会福利的培养皿。[37]然而，新古典主义在分析动态效率时，通常考虑更低的研发成本。如上文所述，最强大的“效率”通常与新产品或新流程的开发和部署有关，相关的交易或互动类型不仅关乎效率，更与能力建设、推动增长和盈利能力紧密关联。

威廉姆森关于交易成本经济学的研究也表明更好的组织安排可能会改善企业绩效，尽管很少有研究对此进行衡量。我自己的几篇研究论文都表明，新的更好的组织安排对财务产生了相当大的积极影响（Armour and Teece,1978;Teece,1981; Monteverde and Teece,1982; Teece et al.,2020）。虽然这不是衡量“效率”的直接指标，但这些研究无疑表明，与组织创新相关的福利提升是可观的。

由于认识到合并既可以阻止也可以增强创新和竞争，所以需要考虑创新，修改威廉姆森权衡模型。表1中的指标很好地展现了人们如何开始思考高科技背景下的“效率”。表2是OECD为找出动态效率类型所做的努力，这些动态类型将补充表1中更多的组织问题。我在右栏中将OECD问题分类为价值创造和价值获取。

威廉姆森在其职业生涯接近尾声时指出，“经济学从一个由包罗万象的理论主导的时代中涌现，当时经济学家觉得没有必要关注细节。但现在的情况已经大不相同了。行动往往在细节中”（Williamson,2007，第374页）。尽管这是战略管理和能力框架的重点，但细节并不是威廉姆森的强项。本文试图说明在涉及科斯式一体化选择和许多标准的反垄断或竞争问题时，细节是多么重要，尤其是与组织能力有关的细节。

7.2威廉姆森和新布兰代斯学派

在获得诺贝尔经济学奖后，威廉姆森的著述不多，而是享受安静的私人生活。如果他知道了新布兰代斯学派（例如，Wu,2018），我想他会生气，但这不是因为布兰代斯学派攻击了芝加哥学派，他本人也不时与波斯纳和博克（Bork）交锋。他同意芝加哥学派的观点：经济分析对有益的反垄断制度至关重要。威廉姆森更喜欢微观分析方法，这种方法注重细节，而不是基于教科书中过于简单的价格理论模型。如果波斯纳和博克也这样做，新布兰代斯学派可能永远不会出现。威廉姆森非常支持私人秩序，他将私人秩序定义为在合同执行期间努力构建支持合同关系的治理结构。他批评新布兰代斯学派的原因与此前批评早期芝加哥学派的一些反垄断观点是一样的：未能充分审视事实和弄清楚“这里到底发生了什么”。要以威廉姆森式的方式参与竞争政策，就需要多学科的视角。正如他本人（2002，第192页）所言：“在深受复杂性困扰的经济组织领域，多元主义很值得推荐。”

首先，必须指出的是，非常激烈的熊彼特式竞争经常搅动科技领域。美国在线（AOL）看起来不错，甚至可能在短时间内就占据主导地位，却在形势突变时很快失败。类似地，网景（Netscape）先盛后衰，最终似乎被微软利用其在操作系统中的主导地位挤出了市场。开拓性的社交媒体公司聚友网（MySpace）一度迅速发展，但也很快就崩溃了。搜索引擎的兴起和消亡都在瞬间，直到谷歌最终赢得青睐。我和皮萨诺（Pisano and Teece,2007）描绘了这种混乱局面，并试图对此进行解释。

熊彼特关于竞争过程是“反复出现的创造性破坏飓风”的观点，对理解竞争如何驱动创新，尤其是创新如何推动竞争来说，是一个有益的框架。熊彼特的框架不在威廉姆森的舒适区内，因为威廉姆森的框架通常是静态的。尽管如此，它们还是可以应用于动态情形，即使这并非威廉姆森的本意。他对竞争过程的看法，不同于演化经济学家和其他经济学家的看法。他通常关注机会主义，而不是机会。然而，正如引言所述，威廉姆森拒绝将均衡分析作为理解技术导向型企业的基础。他看到了大型一体化企业的公共和私人收益，并对产业组织经济学家提出批评，因为他们对任何不了解的事情都用市场支配力来解释。威廉姆森还认为，产业组织经济学家对很多事情都不理解。他的工作重点始终是如何保护或保留财富，而不是创造财富。正如我努力展示的，有关能力的分析框架将交易成本经济学范式扩展到更动态的环境中，从而使人们可以更好地理解高科技环境中复杂的竞争政策问题。

由于缺乏一个坚实的创新和动态竞争模型，以及对复杂组织和大数据的深刻理解，那些陈旧过时的观点正在竞争政策中泛起。现在，人们普遍认为我们没有好的答案。因此，一些人提出应该放弃经济分析，或者至少在竞争政策中也应该包含政治和社会问题。新布兰代斯学派偏爱初创的小公司，如果创新会导致企业规模变大，他们就不支持创新。如果效率会影响小企业，他们就不喜欢效率。他们厌恶的不仅仅是大型科技公司，还包括沃尔玛或凯撒健康计划和医疗集团（Kaiser Permanente）这样的采购经济，因为这会导致竞争对手的减少。这种情况部分是由于绝大多数反垄断经济学家使用非威廉姆森式的狭隘（静态）微观经济学视角导致的，他们使用过时的概念框架，无力应对新情况。我们早就需要威廉姆森倡导的更微观的分析方法。新布兰代斯学派也不喜欢杠杆效应，即公司利用一个市场的优势进入另一个市场。具有讽刺意味的是，他们也不喜欢知识产权，尽管如今知识产权是初创企业而非老牌企业的朋友。同样，尽管他们暗示有必要采取严厉的政府干预，但其中一些人对政府权力持怀疑态度。

总之，新布兰代斯学派几乎没有提供任何新的东西。他们似乎完全没有意识到威廉姆森的重要性和他的贡献。他们没有新的竞争框架，只有不同的非经济优先事项。正如威尔逊等人（Wilson and Klovers,2020）指出的，新布兰代斯学派建议的反垄断干预措施：

作为一个简单、直白且有益的方案被兜售给公众，但它并没有说清楚背后的问题究竟是什么，更别提解释清楚为什么某个建议是最佳解决方案，执法机构将如何实施。

如果主流的反垄断分析人员不像威廉姆森建议的那样开始使用更广泛的视角，并且在知识上更加多元化，那么这些想法很可能会获得更大的吸引力，并成为新的主流。如果不了解（1）数字经济和大数据，以及（2）威廉姆森所说的经济组织令人困惑的复杂性（我将组织能力视为这种令人困惑的复杂性的一部分），新布兰代斯学派的做法正确的概率是很低的，远低于芝加哥学派及其过于简单的理论。用过于简单的理论反驳过于简单的理论不太可能产生新的见解和知识。时间至关重要，建立一个多元化的理论框架可能很困难，但并非没有可能。

本文的思想和概念为构建一个有助于反垄断或竞争执法机构填补空白的理论框架提供了起点。这需要仔细研究细节，以确定哪些基于技术的并购需要搞清楚、哪些需要阻止，以及哪些商业行为应该得到支持、哪些应该予以怀疑。

威廉姆森总是力图将他的研究建立在事实的基础上，不受教条观点的严重影响。他认为庞大并不一定是一种诅咒：有时是，但通常不是。他在理论（简单的理论）和实践之间架设桥梁方面有相当独特的能力。他从未坚持认为，只存在一种观点，他坚信我们需要汲取多种社会科学知识，才能理解复杂的组织，而大型科技公司恰好是非常复杂的组织。他欣然承认，在我们难以理解大型科技公司的崛起及其带来的机遇和挑战之际，有必要考虑创新、能力和动态，让其他人能够很好地利用他的方法。尽管不是这篇文章的主题，但他坚持认为，如果我们要制定新的政策和方法，就应该认真审视中国的商业、中国的企业，以及来自中国的系统性竞争。新布兰代斯学派并没有这样做，但威廉姆森会对此感兴趣。也就是说，结合了交易成本经济学和动态能力的分析框架有助于说明这里提出的一些命题：

（1）有关企业边界的决策对并购分析至关重要，它需要考虑交易成本、能力、学习，以及快速协调和资产编配的需要，即支持并允许动态能力的运用。那些认为大型科技公司太大的人，如果没有组织经济学框架为他们的分析提供信息，就无法令人信服地坚持这种观点。无论采用的是何种分析框架，它都必须重视混合组织结构，理解创新生态系统。

（2）“潜在竞争原则”作为竞争政策的架构，需要重建并强化。演化经济学与能力理论密切相关。后者本身的固有特点就是演化。竞争需要被理解为一个过程。

（3）必须修改威廉姆森权衡模型，以考虑并购对动态“效率”的影响，以及对竞争的不利影响，这种不利影响可能超过了短期价格上涨的不利影响。

（4）学习效应而不仅仅是网络效应，必须注入竞争政策的分析中，这一点长期被忽视。在分析规模效应和网络效应时，必须辅之以深刻理解学习，尤其是利用大数据进行的学习。学习和规模带来的好处不是天赐之物，也不是外部强加给数字化企业的。要实现这些好处，需要发挥强大的管理、工程和商业能力。交易成本经济学和能力相结合的分析框架可以帮助阐明这些问题。

（5）分析需要前瞻性。反垄断往往会回顾过去，联邦贸易委员会针对高通公司的调制解调器芯片组（modem chip sets）提起的反垄断案是一个经典案例。联邦贸易委员会和法院不仅对芯片市场未来可能的发展视而不见，甚至对当前的发展也视若无睹（Teece,2019a）。分析人员必须了解市场走向，否则，政策干预就显得无能为力。

（6）创新推动竞争，正如竞争推动创新一样。我们需要更好地理解这两种联系。主流的竞争政策很大程度上忽视了前者。

（7）相关市场分析以及SSNIP（小幅但显著的非暂时性价格上涨）测试[38]并不是特别有用，而且这种方法经常在技术领域产生误导，在这个领域，尽管有充满活力的熊彼特式竞争，但仅凭产品差异化就会导致几乎所有以技术为基础的产品和服务市场都是垄断的（Hartman et al.,1993; Teece and Hartman,1998）。2010年，美国联邦贸易委员会将并购审查的相关市场要求边缘化。能力（而不是市场份额）是一个值得与市场一起检验和测度（或至少是评估）的概念。

（8）分析必须是归纳多于演绎，也就是说，它应该更多地基于证据，而不是理论。[39]

（9）产业组织经济学家和其他竞争政策专家需要熟悉广泛的技术管理文献，包括在本期刊上发表的许多文献。有些人可能会发现我的研究很有帮助（Sidak and Teece,2009; Teece,2012a,b）。

（10）应该用长期（消费者）福利视角取代反垄断的（事实上的短期）消费者福利标准。这看似很小的一步可以为正确考虑能力和创新留出空间。

（11）动态竞争而非静态竞争应成为当代竞争政策的主旋律。

上述原则和示例为思考数字经济的反垄断或竞争政策问题提供了一个动态且具有前瞻性的分析框架。这些原则强有力地将威廉姆森的合同理论与能力问题结合在一起。

这些原则强调了对当前有关并购政策的重要关切。我在上文中已经说明，如果把大型科技公司的边界划得太窄，可能会遇到重大的合同问题，但这并不能证明所有得到监管机构批准的收购都是合理的。它也不支持监管机构曾经阻止的所有并购。

8.结论

威廉姆森喜欢模仿法国诗人查尔斯·佩吉（Charles Péguy）的说法，他说，要增进对复杂商业和经济组织的基本理解，其方法是以“适度、缓慢、精细、确定的方式”开展法律、经济学和组织方面的微观分析研究项目。也就是说，如果我们想更好地理解大型科技公司和反垄断，就必须关注这样的研究。没有简单的答案，那些假装简单的人是在妄想。[40]让我们开始艰苦地工作吧，从有史以来最优秀的组织经济学家之一那里汲取灵感，获得启发。将资产专用性和能力这两大核心因素串联在一起，使我们有望更深入地了解这个时代重要的竞争政策问题。

附录（虚构的）谷歌收购YouTube的对话

2006年，谷歌以16.5亿美元收购了YouTube。当时，有人说这是一个疯狂的价格。如今，许多人认为（对谷歌而言）这是有史以来最成功的交易之一。那时候YouTube已经广为人知，而谷歌视频（Google Video）虽已成立，但仍在艰难前行之中。YouTube已获得普遍认可；它有更多的社交功能和非常受欢迎的盗版电视剪辑。对谷歌来说，有两个威廉姆森式的问题：（1）谷歌是否应该构建内部的视频能力而不是收购YouTube？谷歌视频已经迈出了一步，虽然并没有引起人们的注意，部分原因是谷歌不想承担其服务器上的盗版内容带来的法律风险。（2）收购YouTube是否有意义？

为了阐明一些问题，我们可以倒退回2006年谷歌仍在考虑是否购买的时候。现在想象一下谷歌与其经济顾问威廉姆森和蒂斯之间的讨论。[41]

威廉姆森：谷歌希望通过此次收购获得什么优势？到底发生了什么？谷歌的成本显而易见：除了高昂的收购价格，还会因该网站上存在大量未经授权的版权内容，承担相当大的法律风险。YouTube是否需要谷歌作为其广告合作伙伴将其内容货币化？难道你不应该选择与YouTube签订广告合同吗？这不是既可以获得所有好处，同时又可以消除成本吗？有什么具体的合同因素让你担心吗？为了帮助你回答这些问题，让我提出一个关键问题：你是否认为YouTube将成为消费者网络视频分享的主要提供商，也就是说，你是否正在经历我称之为“数量太少的局面”（small numbers' situation）？

谷歌：是的。我们的经验表明，在一个具有强大网络效应的市场中，一旦产生了占主导地位的供应商，那么随着市场的扩大，其主导地位很可能继续；除非供应商自己搞砸。

威廉姆森：今天有什么原因导致谷歌无法与YouTube订立标准的广告合同？

谷歌：不，我们没有理由不能与YouTube建立一个标准的广告合作关系。他们是内容供应商，就像《纽约时报》一样。我们可以在它们的视频旁边放广告。

威廉姆森：那么就没有理由收购它们了。你可以签订一份好的合同，你和YouTube就可能各得其所。你不是还在考虑收购《纽约时报》吧？这没有什么不同，是吗？

蒂斯：我已经阅读了您关于一体化的富有见地的著作。但是，它有点静态，不是吗？我认为，当我们处于高速运转的市场时，可能需要做动态分析。您告诉我，行动往往体现在细节中。首先，让我们看看随着YouTube的市场和技术的发展，不可避免地会出现的合同难题。以搜索为例，谷歌利用搜索巩固其广告业务：视频内容的搜索和分类是复杂的，而且发展迅速。YouTube带来了一个独特的挑战：它的内容不是来自标准的供应商，后者用分类所需的元数据标记内容，谷歌和YouTube这两家公司管理搜索和分类的界面将非常复杂。此外，这个界面将会变得不稳定，例如，我们可以预见软件可以直接查看视频内容本身并对它们分类，而无须人工干预。随着技术的不断发展，合同界面（contractual interface）也需要随之发展，随着时间的推移，它将变得无法通过合同进行管理。正如您过去说的，任何合同都是十分“不完备的”。

谷歌：但是，威廉姆森教授说的有道理。我们没有能力管理一个庞大的、不断增长的视频内容网站。正如威廉姆森教授所言，这不是我们的工作。

蒂斯：我同意。但无论如何，你都需要开发这些功能。也许我们可以同意，在我倡导的交易成本和能力相结合的分析框架下，有三个纵向一体化的驱动力。首先，我们面临威廉姆森式的“数量太少的局面”，你需要对搜索用户生成的内容并在这些内容上投放的广告进行专用性投资，这将使处于主导地位的供应商（Google认为YouTube会继续存在）面临风险。第二，你与YouTube之间的任何合同都必然是不稳定且不完备的。第三，也是最后一点，YouTube是你的搜索资产的战略补充。为了说明这一点，可以想象一下，从现在起五年后，YouTube决定阻止谷歌搜索其内容，而仅将该权利授予谷歌的主要竞争对手。这会降低谷歌在其网站上出售广告的能力。

谷歌：谢谢，伙计们。我很喜欢你们通过拓展彼此思维的方式帮助解决我们的问题。但是，我那些聪明的技术人员将告诉我，你们俩都只是借了我的手表告诉我时间。无论如何，谢谢你们！

（上海交大安泰经济与管理学院 谢一鸣、管玉琳、王恬恬 译）

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[1]David J.Teece，伯克利加州大学哈斯商学院Thomas W.Tusher全球商业讲席教授，商业创新研究所所长、全球战略和治理中心主任。他开创了动态能力理论，并将动态能力定义为整合、构建和重构内外部技能（competences）应对环境快速变化的能力。原文“Innovation,Governance,and Capabilities:Implications for Competition Policy—A Tribute to Nobel Laureate Oliver Williamson by His Colleague and Mentee David J.Teece”，刊载于Industrial and Corporate Change,2020,Vol.29,No.5,pp.1075-1099。

[2] 作者感谢Charles Baden-Fuller、John Blair、Charles Clarke、John de Figueredo、Michael Katz、Greg Linden、Jackson Nickerson、Will Mitchell、David Mowery和Nicolas Petit的重要想法和投入。还要感谢主编Josef Chytry，感谢他加快了流程，并帮助Caroline Orille为这篇文章的发表做准备。

[3] 例如De Figueiredo（2010）、Hermalin（2010）、Shapiro（2010）、Spiller（2010）、Tadelis（2010）、Teece（2010），其中威廉姆森在伯克利加州大学哈斯商学院的同事发表了很多论文表彰他。

[4] 对钱德勒的一篇主要论文的评论，可参见Teece（1993，第199—225页）。

[5] Teece（2012a）概括了其中的一些主题。

[6] 威廉姆森经常引用哈耶克（Hayek,1945）的观点。哈耶克认为，没有一个中央权威能够掌控组织一个理性经济所需的信息。然而，人工智能爱好者相信这可能很快就会实现。毫无疑问，人工智能可以让一个假想的指挥中心提供更多的分析和控制，但这不大可能足以抵消去中心化定价系统带来的好处。Ray Kurzweil等“理想主义者”可能不这么认为。不过，人工智能确实能增强企业内部的控制。

[7] 也就是说，特定的数据集有数据经纪人。

[8] 参见威廉姆森在发表诺奖演讲时用的幻灯片（Williamson,2010）。

[9] 威廉姆森说的谈判地位的“根本性转变”常常被人引用，它就是这样一个过程：通过交易专用型投资，减少了可用的替代供应商/买家，从事先谈判时的大量合格供应商/买家，变成了事后报价时的少数合格供应商/买家。

[10] 与Penrose（1959）和其他一些研究企业理论的人不同，威廉姆森没有明确地关注企业的增长。

[11] 威廉姆森评论说，关于能力框架，“在交易成本的早期使用阶段，存在太大的自由度和太多的事后合理化”（Williamson,2007，第375页）。

[12] 本节部分引用Teece（2014）。

[13] 一些竞争机构的工作人员和许多反垄断学者可能不同意这一判断；但他们没有能力或意愿超越标准的产业组织文献，以及他们撰写的著述和提出的建议，恰好说明这个判断是成立的。

[14] 美国诉美国铝业案148F.2d416（2dCir.1945）。

[15] 同样，人们也可以在同一家公司内观察到不同的选择。例如，网飞将云计算支持外包给亚马逊，但在内容制作中纵向一体化。

[16] 值得注意的是，交易成本经济学不适合研究生态系统或供应链的协调，因为它的分析单元是二分体。严格地说，交易成本经济学感兴趣的是树木，而不是森林。

[17] Teece（1980，第223—247页）解释了其中一些问题。

[18] 谷歌也是纵向和横向一体化的典范。长期以来，谷歌的大部分广告收入涉及流量获取成本（TACs），例如，谷歌向在其网站或设备上运行谷歌搜索产品的网络成员支付收入分成。2011年，流量获取成本占谷歌Adsense广告费的51%。因此，谷歌在过去10年里一直试图减少收入分成，终止Adsense关系，整合谷歌网络成员提供的垂直领域。

[19] 在动态能力方法中，这被称为“资产编配”，是“抓住时机”的一部分（Teece,2007）。

[20] 谷歌是一个有趣的组织，因为它构建了自己的软件，拥有自己的存储，甚至设计自己的芯片。这些最新的行动是否真的必要，这是一个有待探讨的问题。

[21] 脸书目前（2020年7月）正在发现这一点。多年来，该公司一直不理会外界对其算法传播仇恨言论和虚假信息的担忧。该算法的设计宗旨是最大化用户参与度。现在，它面临着主要广告商（有时间限制）的抵制，还有数百家广告商考虑这样做（Bond,2020）。

[22] 技术诀窍和数据在组织方面是相似的。虽然技术有编码和未编码的维度，数据也明显可以编码，但是理解和使用它有隐性维度。

[23] 2020年6月，苹果宣布把Mac电脑的处理器从英特尔（Intel）换成基于ARM的苹果处理器。

[24] 将这种内部芯片设计的转移与苹果对富士康等供应商提供的外部制造服务的持续依赖进行比较，是很有意思的。威廉姆森仍然会从交易成本和合同复杂性方面寻求见解。与富士康和其他公司签订的合同可能相对明确、稳定且具有一定的竞争力。然而，富士康和其他苹果代工制造商拥有强大的制造能力，这是难以复制的。正如梁国勇（2016，第149页）指出的，富士康独特的能力，尤其是它对特定要求的灵活响应和快速调整规模及规格的能力，对苹果非常有吸引力。他指出，富士康与苹果的合作关系远远超出了传统的供应商与买家之间的关系。能力方面的考虑似乎压倒了交易成本经济学方面的考虑。目前双方可能存在大量的交易专用型投资。由于移动硬件和软件之间复杂且不断变化的接口，与专业芯片供应商签订合同将提高依赖度。然而，通过纵向一体化，苹果更容易克服这种依赖。这将在第5节中讨论。

[25] 与模块化概念相关的问题包括体积效率的损失，因为放置设备的物理框架会增加手机的尺寸和重量，这对用户来说都是负面的属性。

[26] 机翼、机身和引擎都是模块化的，许多子系统都外包了。

[27] 正如彭博社的一篇报道指出的：“史蒂夫·乔布斯长期以来一直认为，苹果应该拥有自己产品的技术，而不是依赖其他芯片制造商的混合技术，包括三星、英特尔、Imagination公司。”

[28] 管理者的创业能力是企业动态能力的重要组成部分（Teece,2012b，第1395—1401页）。

[29] 据报道，英特尔首席执行官Paul Otellini不认为iPhone的销量足以证明低芯片价格是合理的；所以英特尔给出了一个非常高的价格，但未能赢得业务。

[30] 美国司法部和联邦贸易委员会都声称他们足够理解创新；但这种大胆的信心是错误的。大西洋两岸竞争监管机构的经济学家极少引用技术管理方面的文献，而且，如果没有证据表明他们读过（更不用说理解）大量有关创新的文献，他们就很难承认自己理解这种现象。威廉姆森更为折中，他确实阅读了产业组织之外的文献（并对此做出了贡献）。正如前面提到的，他坚持不懈的工作是弄清楚“这里发生了什么”。我们不是先找理论，而是先了解清楚现象，然后就可以自由地应用现有理论或构建新理论。相反的顺序可能会让人误入歧途。目前，竞争监管机构的工作人员对研究文献的理解应该超越产业组织的技术收益方面。

[31] Williamson（1975）提到了僵化和决策偏差，但后来没有强调。

[32] 我与Kirk Monteverde（1982）一起发表的研究首次使用Probit模型证明资产专用性指标与汽车零部件内部采购的可能性之间存在统计上显著的相关性。但是很少有人注意到，模型中与单个企业和系统效应有关的其他变量产生的系数大于资产专用性的回归系数。

[33] 如文中所述，这些又取决于资产专用性、不确定性和使用频率。

[34] 反过来，富士康又与其他亚洲零部件生产商签订合同，也就是说，富士康还管理着苹果供应链的一部分。

[35] 当然包括提高质量的效率。

[36] 根据John Dunning的所有权—位置—内部化（OLI）框架，内部化优势不存在（外部化优势确实存在），因此在其他条件相同的情况下，应该采用合同制造（外包）。此外，模块化在某种程度上弱化了外包资产的交易专用性，减少了合同风险。

[37] 正如我在其他地方论证的，竞争监管机构通常口头上支持创新，但常常言行不一（Teece and Coleman,1980; Sidak and Teece,2009; Teece,2012）。

[38] SSNIP是一个用来界定市场边界的反垄断工具。

[39] 好的竞争政策分析就像所有好的政策分析一样，应该以证据为基础（evidence based）、以理论为启发（theory informed）、以洞察力为驱动（insight driven）。

[40] 如前所述，所谓的新布兰代斯主义者对“大型科技”现象充满信心，而没有考虑威廉姆森给复杂的组织问题带来的影响（Williamson,2010）。

[41] 在2017年回答一位记者的提问时，我说：“如果你保持完全开放竞争的机会，市场力量将会管好主导企业……如果你是一家大公司，很难保持领先地位。小公司更有创业精神，更灵活。超市威胁街角商店，沃尔玛威胁超市，现在亚马逊正在威胁沃尔玛。”