推荐序一 别让团队“坏”了
很多创业者、管理者都告诉我：我不喜欢开会。为什么？因为会开不好，没有结果。
早上9点，大家端着水杯，走进会议室，坐下后，摊开本子，开始“汇报”工作——其实就是把邮件上的内容原封不动地念了一遍，说的都是大家已知的东西。每到这个时候，大家就会想：既然如此，我们每周开会的意义是什么呢？
等到冗长的“汇报”结束，开始要讨论真正的问题时，所有人就都不说话了。会议室里只有沉默。不知道过了多久，领导把目光移向一侧，开口问：小王，你有什么想法？小王说：我还没有什么想法，请其他同事先说吧。然后，又是一阵沉默。不知道又过了多久，终于有一个人鼓起勇气，勇敢地说了点儿什么：这件事情，我是这样看的。领导把目光又移向了另外一侧，开口问：小李，你觉得刚刚这个想法怎么样？小李微笑着，只说了三个字：挺好的。然后，大家都默默点头。于是，刚刚那个没有被讨论过的想法似乎就这样通过了。一团和气。
这时，如果你仔细观察，就会发现还有那么一个人总是抱着手臂坐在那里，冷冷地看着所有人。他的眼神明显出卖了他的想法：他们都在说什么，这帮傻子。但是如果你问他：小张，你好像有不同的观点，说说看？小张就会说：没有啊，我什么都没说。
整个会议尽管没有明显的对立和争吵，但尴尬和紧张的气氛却是显而易见的。在会议上，似乎从来就没有什么有效的讨论，大家也没有什么真正的交流。
到了11点，所有人都松了一口气，一副如释重负的样子，因为2个小时的例会终于结束了。大家走出会议室，但是心里都明白：又是一个被浪费的上午。
开会最能看出一个组织的状态。尽管大家坐在同一间屋子里，但想的却不是同一件事情。你的公司也许就是这样的。
为什么？因为团队的协作产生了巨大的障碍。团队“坏”了。
我第一次知道《团队协作的五大障碍》，是在领教商学堂的私人董事会上，听到刘向东老师给学员们做分享。团队协作的第一大障碍，就是成员间缺乏信任。无法建立信任的危害极大，会造成第二大障碍，即惧怕冲突。因为惧怕冲突，所以没有有效争论，就会产生第三大障碍，即缺乏承诺。承诺不够，成员间没有共识，就会有第四大障碍，即逃避问责。如果大家都逃避问责，那么这就不是一个好的团队，也就会有第五大障碍，即忽视成果。
我对此非常认可，也特别有感触。也许与对手相比，你有更多的用户、更好的技术、更多的资本，但是，如果你没有一支有效协作的团队，刚刚提到的优势就都无法发挥作用，一切就都无从谈起。
那怎么办？如何扫清团队协作的五大障碍？有一些很好的练习和改进方法，分享给你。
如何建立信任？
团队第一大障碍，是缺乏信任。信任是真正意义上团队协作的基础。如果大家不能相互理解，坦诚相待，那么谈什么协作都是假的。为什么会缺乏信任？本质原因是大家都害怕成为被攻击的对象，不愿意暴露自己的弱点。
我们总说一句话：背靠背。什么意思？就是我后面没有长眼睛，所以我把自己的后背交给你。如果有人想从正面捅我一刀，我能看见，就躲过去了，但是我看不到后面捅来的刀子。我相信你，把后背交给你，靠你了。这就是背靠背。
优秀团队的成员不会相互防备，不会掩饰自己的缺点。他们能承认自己的错误和不足，敢于发表意见，而且不用担心遭到别人的打击报复。如果团队做不到信任，代价就是巨大的：成员害怕开会，不愿意交流，沟通的效率无比低下，士气也很低迷。那怎么办？兰西奥尼提供了一些很有效的方法，你可以马上照做。
1．个人经历练习。大概半小时，团队就能完成建立信任的第一步。开会的时候围坐在一起，回答几个关于个人背景的问题，比如：家乡在哪里？家里有几个孩子？童年经历过什么挑战？个人爱好？第一份工作是什么？……通过这些简单的问题，适当暴露自己，拉近彼此的关系。也许你会惊讶地发现，尽管大家每天都见面，但是对彼此知之甚少。（不信，你现在问问自己，知道团队其他成员的这些背景吗？）这些信息可以增加成员之间的了解和信任。
2．团队有效性练习。这是往更深的信任迈出的一步。团队成员要指出同事为团队做出的最大贡献，以及最需要改进的地方，然后大家对每个人所说的进行讨论。也许你会觉得这样做太冒险，但你要相信，这是值得的。在1个小时里，大家就能获得真实的信息和真实的建议。如果不能说真话，团队就不能被称为团队了。
3．领导要第一个参与。不管是个人经历练习还是团队有效性练习，领导都应该是第一个参与、第一个发言、第一个被评论的人。抛开所谓的面子，下属们才更愿意像你一样真实地展现自己。另外，领导的参与能保证大家在承认弱点后，不会因此受到不利影响。
如何有效冲突？
团队第二大障碍，是惧怕冲突。一团和气不是一件好事，产生这个结果只有两种可能性：第一，这是一支真正无懈可击的团队，在任何时候的任何事情上，都能意见一致。当然，这几乎是不可能的。第二，这是一支假装无懈可击的团队。成员惧怕冲突，所以隐瞒了自己的想法，造成了虚假的融洽。当然，第二种才是更普遍的情况。
惧怕冲突，所以“一团和气”，会有多么大的危害？会议室里没有直接而激烈的思想交锋，取而代之的是无关痛痒的意见和结论。但是，在公开场合没有有效的冲突，最后往往就是问题悬而未决，更可怕的是私下的背后议论和人身攻击。
所以，在建立信任的前提下，要鼓励冲突，鼓励辩论。怎么做？也有一些有效的方法。
1．挖掘冲突。团队要经常有意地讨论真问题，即有争论的话题。把话放在桌面上公开讨论，并迫使大家一起面对和着手解决这些问题。当大家都决心投入争论时，有意义的想法就会显现。必要的失控，甚至偶尔的混乱，都是有益的。
2．即时允许。团队成员要互相监督。当争论者感到烦躁或者害怕冲突时，其他成员要鼓励他们继续，并强调这种争论很重要，是为了团队的利益，这会给争论方带去信心。这种争论未来也将一直持续下去。
真正的团队应该有效地对事情进行争论，然后毫发无损地结束。
如何确保承诺？
团队第三大障碍，是缺乏承诺。团队成员如果不能确保承诺，在辩论中真实公开自己的意见，那么即使在会议中达成一致，也仅仅是表面的一致。为什么团队成员会缺乏承诺？主要有两个原因。
第一，追求绝对一致。其实，真正优秀的团队的成员都是开放且互相尊重的。成员在讨论时会绝对公开，当讨论结束并形成决策时，如果结论与自己的意见不一样，成员也能绝对尊重。理性的人并不一定要大家都接受自己的意见，而是要求别人听到自己的意见，并加以考虑。所以，不用追求绝对一致。要信任成员能够遵守共识和结果。
第二，追求绝对把握。当决策没有100%的胜算时，很多人就会担心。但是，能够做出决定胜过没有决定。行动，然后调整方向，比一屋子的人讨论半天没有结果，更加重要。因此，不用追求绝对把握，而是在行动中磨合。如何确保承诺？有一些方法。
1．低风险激进法。从一些风险较小的决策开始，训练团队发生有效冲突，达成共识，快速行动。若团队经常以信息不够、研究不足为借口拖延行动，这种练习就可以助其提高做决策的速度，使其迅速进入战斗状态。这种看似激进的方式其实非常有效。
2．确定截止日期。确保承诺的好方法就是设定最终期限。在期限之前，大家必须做出决定，避免模棱两可。记住刚刚说的，做出决定胜过没有决定。同时，也要针对解决问题的进展设定阶段性期限，这可以保证团队心中时刻装着目标。
3．逐层逐级瀑布式沟通。会议结束时，大家要清晰回顾会议上的决定，并就这一议题统一口径：如何向员工和客户表达这些信息。这个做法的目的是明确哪些信息属于机密，哪些应该明确告诉员工，以防止员工们从参会经理处听到前后不一致，甚至前后矛盾的信息。矛盾的信息会让人疑惑，影响承诺。统一口径也是增加信任的方式。
如何真正承担责任？
团队第四大障碍，是逃避问责。这里指的不仅仅是个人的责任，更是团队的责任。如果没有在计划或行动上达成一致，那么就不会有团队的责任。当发现同事行为有损集体利益时，其他成员就会犹豫不决，而不是直接指出。大家会担心，指出别人的不妥是否会造成人际关系上的紧张。但是，当团队成员因为逃避问责而造成整体利益损失时，大家就会真的互相指责和怪罪了：“你当时为什么不这么做？”
优秀团队的成员会彼此负责，并对别人的表现有更高的期待。那么，怎么训练才能达到这个目标呢？
1．公示目标和标准。让团队成员彼此负责的好办法，就是明确公布团队的目标和标准。明确公布而不是模糊不清和遮遮掩掩，这样会让团队处于压力和期待中。
2．定期对成果进行回顾。回顾，就需要对自己和别人的表现做出反馈。这会让大家彼此监督，并且在有人进度落后时，给予帮助。
如何真正共享成果？
团队的第五大障碍，是忽视成果。忽视成果，就是成员过分追求对个人的认同和注意，而忽视团队的集体利益。如果团队不是真正的团队，最后就是泛滥的个人主义和山头主义。团队的成果应该是共享的，团队的胜负应该是共担的。
什么意思？就是团队的胜利是唯一的目标。如果团队没有成功，那么个人的成功就没有任何意义。
团队就像一支球队。运动员都有个人主义，都希望自己表现得更好。但是，真正优秀的运动员会把个人主义和团队目标放在一起，那就是赢得比赛。
那么，怎么训练呢？
强调大家是一支团队，奖励团队的胜利。记住，只有团队胜利才是真正的胜利。一场比赛得了40分，但是输了球，结果就没有任何意义。
最后，我用这本书中的一段话作为结束，分享给你：一支四分五裂的团队就像手术时接错了的胳膊或腿，要修复它总是要经历痛苦的。有时你需要重新打断它才可以更好地愈合。这个过程会很辛苦。但是，如果没有一支有效协作的团队，你就会很痛苦。必须解决这些障碍。
别让团队“坏”了。