第一节　有自己的体系，文化才能做踏实

在参与企业文化建设中，会遇到两种反对声音：一种是“文化空虚论”，认为文化不务实，是一些放之四海而皆准的好词，或者是一些干瘪的口号，对于企业治理没有实际价值，真正起作用的还是权和利；另一种是“文化洗脑论”，认为企业文化是老板搞的一套东西，用来“洗脑”。

文化真的是空虚的吗？文化只是用来“洗脑”吗？去看看那些伟大的组织、伟大的企业就会发现，这两种声音是对于文化非常错误的认知。中国能够传承五千年而仍然保持活力，成为四大古国中唯一延续下来的文明，肯定与它源自《易经》，传于儒、道、法三家的强大文化相关，文化是中国的生命线，也是今天中国依然勇于面对挑战、自强不息的根源。阿里巴巴在2000年互联网寒冬后处在生死边缘，但它依旧提炼了文化体系，将核心价值观作为培训中最有分量的内容，由阿里巴巴的高管亲自传授。在阿里文化的熏陶下，被称为“阿里铁军”的中国供应商直销团队诞生，成功帮阿里巴巴崛起。

为什么对企业文化的误解如此普遍而严重？问题的根源在于两点：企业文化不属于自己，企业文化没有形成体系。

企业文化不属于自己，企业没有构建真正的自我，也就是没有从根本上掌握企业文化的主导权，是现在大多中小企业的常见误区。这存在两种情况：

第一种情况是企业没有统一的“大文化”，只有不同部门的“小文化”，每种文化都不能代表整个公司的文化。结果一到公司开会就吵成一片，一到部门间协作就摩擦不断。我曾经听过一位高管大倒苦水：“公司以前是两种声音互相争执，现在来了新高管，变成三种声音了，这事情怎么做下去呢？”

第二种情况是企业文化是生搬硬套别人的“舶来品”，只知其然，不知其所以然，落实的时候没法和公司的实际情况对上号。我和出身华为、现在做咨询公司的张总聊，他提到一些客户照搬华为文化的“狂热”：把华为所有相关的文件都抄过去，还要求员工背出来，一个字都不能错。我听到后和张总一同苦笑：我们这些华为人要去该公司，恐怕成绩会垫底。华为最强调的就是“以客户为中心”，员工把大量宝贵的时间和精力拿来背死书，那还有多少时间和精力为客户服务呢？这样邯郸学步，也难怪很多员工会抱怨企业文化空虚、“洗脑”了。

企业和人一样都有自我，对自我的认知就是文化源头。如果一个人有几套对自我的认知，不能统一，那叫精神分裂；如果一个人的自我完全是对偶像的全套模仿，那只能说是狂热“粉丝”，没法成大器。企业同样如此。

要构建企业文化，必须找到自我，要找到自我，必须靠企业家。这个世界上，除了西班牙蒙德拉贡这种合作社模式的公司，绝大多数公司都是由极少数企业家创立并运作的。企业家经历了企业创立、发展的全过程，参与了企业的所有重大决策，企业的现状一定打上了企业家的烙印。

企业文化的构建既是企业家的权利，也是企业家的责任。企业家要根据企业的过往经验、当下的具体情况和未来的发展方向提炼文化，并在企业内部形成文化统一。只有这样，企业才能具有一个符合实际情况的自我。

另一个误区是企业文化不成体系，这基本是中小企业构建企业文化的通病。具体存在多种情况：

第一种情况是企业文化缺胳膊少腿。比如很多企业构建企业文化，只做“紧箍咒”式的价值观，缺少激发员工力量的精神、使命和愿景。没有西天取经、普度众生的使命和愿景，没有大无畏的精神，即使是孙悟空，也不可能光靠紧箍咒撑过九九八十一难。

第二种情况是企业文化干瘪空洞。很多企业文化变成了墙上、横幅上的口号，口号背后没有解释、没有内涵，导致员工就算背了口号，也没法搞清楚口号是什么、为什么、怎么用。

第三种情况是企业文化结构混乱。究竟文化中哪些是主、哪些是次，哪些是前提、哪些是后续，并没有梳理出个所以然，在实践中这些无头绪的概念容易变成一团乱麻，在引导上起副作用。

第四种情况是企业文化落地没有节奏。一些企业是文化长期没法和实践结合起来，让本来兴奋的员工失去了信心；另一些企业则刚好相反，求全求快，缺乏重点，没有次序，最后文化搞成一阵风的运动，一下子把全套文化塞给所有人，往往让员工反感。

究其根源，陷入这类误区的企业往往是犯了急于求成的毛病，没有静下心来深思熟虑，一步一步把文化体系搭建起来。殊不知罗马不是一日建成的，企业文化只有以自己的实际情况为基础，一步步搭建起体系，一步步踏实落地，才能把文化大厦搭建得稳固。

综上，企业文化的建设，一是需要找到自我，找到自我的源头——企业家，让其全身心参与进来；二是需要搭建起一个有基础、有阶段性、架构清晰的文化体系。二者结合，才能真正把企业文化做踏实。潘氏模型就是围绕这两方面需求给出的一个通用体系，期望它能带给企业家一些启发。