3.3 共同成长：持续创新伴赋能

华为客户服务营销的第三阶段是：创造综合价值模式（2009～2018年），华为在这个时期，ITC业务与消费者业务都走到了世界的前三位。作为世界级的行业领先企业，华为是如何提升为客户服务的战略营销的呢？

首先，华为在运营商与企业业务的体系中，实施的服务营销战略升级方式就是“综合性与系统性的赋能策略”，具体包括以下四大方面：其一是助力客户成功，提供咨询服务。华为从IBM身上学到了如何通过咨询去引导客户，基于运营商客户的发展诉求，根据自身在全球的实践案例经验及强大的创新力，为其客户提供经营咨询服务，向客户提供移动、固定、ITC融合及云场景下的商业模式、业务场景设计、用户体验设计等可以落地的咨询方案；其二是帮助客户培养专业人才。早在2008年，华为就发起了“未来种子计划”，旨在帮助广大客户高效培养ICT（信息通信技术）专业人才，到2016年年底，华为已在96个国家/地区和国际组织播种了希望的种子，2013年华为又成立了ITC学院，不以盈利为目的，为客户培养应用型技术人才，提供华为认证课程；其三是给客户提供银行信贷与融资支持。华为在全球市场攻城略地的同时，与许多世界级的银行建立了良好的关系。随着市场的扩展，华为又发现了许多优质的地方性与区域的中小银行，以及许多具有良好专业水平与口碑的融资机构，华为通过举办区域性的“电信金融论坛与交流会”，帮助有经营空间的大量客户解决融资问题；其四，推动客户业务的云化，引导数字化转型。华为看出当下数字化转型是大势所趋，遂制定了将所有产品和解决方案全面云化的战略，针对运营商、企业、消费者三类客户，华为实施了一些策略。例如，在2015年，华为在帮助中国电信实施的“光纤大会战”获得阶段性成功后，又助力广东电信向企业云服务商转型。

其次，华为在消费者业务上进行了全新的探索与实践，以服务消费者的市场理念为导向，实现了终端消费者业务的“世界性跨越”。2011年，华为内部业务拆分为三个板块，分别是运营商、企业业务和终端消费者，手机业务独立出来，成立消费者业务部，终端消费者成为客户服务营销的重点，上升为企业的战略。同年，推出荣耀手机系列，开始从早期生产运营商贴牌的定制机，向自主品牌和中高端机转型，从B2B业务领域拓展到B2C（商对客电子商务模式）领域，使华为服务营销面临全新的挑战。经过8年的不懈努力，到2019年，华为手机发货量从300万台增长到2亿台，增长约66倍，成为全球第二大智能手机厂商，全球市场份额达到14.6%，成功掌握了面向大众消费市场的客户服务营销模式。完成这一难度极大的客户服务营销模式转型，华为经历了从贴近与学习小米到形成自身特色两个阶段。很多人觉得，华为将B2B业务领域的成功经验，可以顺利地移植到B2C业务领域，用通信领域的技术领先快速形成手机领域的优势，但实际并非如此，因为B2B与B2C的客户群差异巨大，业务模式完全不同，服务理念有天壤之别。当华为决心跻身自主品牌智能手机行列时，其在手机市场的排名在10名以外，此时的手机市场是三星、苹果的天下。从2011年到2014年，小米异军突起，利用互联网营销取得令业界震惊的骄人成绩，一跃成为手机界的三巨头之一。

任正非说：“我们要向小米学什么？学习营销模式。”2011年，华为把小米当成榜样，一方面在产品推出方面，以低价格紧逼小米，以贴近小米的价格，倒逼企业内部业务的优化与整合，同时在客户服务上，学习小米对用户的深刻理解，创新服务营销策略；另一方面，学习小米的社区营销策略，将互联网和线下体验相结合，布局渠道体验网点，采用高调、面向大众消费者的营销宣传方式，提高知名度，形成客户口碑，建立品牌形象。小米采用预约购买的“饥饿营销”方式，华为同样娴熟运用这一方式；小米有“米粉”群，华为也打造出了“花粉”群。在学习小米的四年间，华为开始补短板，扬长板，进行一系列前瞻性的战略布局，在硬件技术上拉开与小米的距离，形成差异优势。特别是在2013年至2014年，华为实现了产品领域的突破，产品开始从中端到中高端覆盖，进军高端市场，由此开始大踏步超越小米，形成自身的特色。华为为应对全新的商业模式与互联网生态，在服务理念上保持了足够的柔性，从硬件技术“前浪”迅速转化为具有互联网基因的“后浪”，从技术产品的“理性成年”特质兼有了网络服务的“感性青春”元素，用技术创新所形成的产品优势，加之洞察客户需求的服务营销创新，再次成功地在B2C（商对客电子商务模式）领域实现了战略升级。

[1] 来源《从两则空难事故看员工培训的重要性》，1994年。