3.2 有效经营：救急盈利双兼顾

华为客户服务营销的第二阶段是：提升经营效率模式（1999～2008年），第二个十年，是华为从销售额120亿元增长到1200亿元的阶段，也是华为成长的关键性阶段。在这一阶段中，华为的客户服务营销实现了战略性升级，一方面华为继续发扬与创新了第一阶段全心全意服务客户的经营理念与文化，在客户遇到最严重的危急时刻，比如自然灾害、战争灾难时，坚守岗位，积极救援，不畏风险；另一方面，吸收西方服务经营的最新思维，升级服务模式，将一般性的服务转给合作方或客户方，华为给客户提供了更具价值性的系统解决方案，帮助客户改进经营，提升效率，增加盈利空间，实现快速增长。

华为在1996年走向境外时，放眼全球市场，发现条件稍好的市场早已被国外友商抢占一空，只有那些偏远、有动乱、自然环境恶劣的区域未被开发，这就是华为的机会。从那时起，众多华为儿女背井离乡，在世界各地奋斗与拓展。正如任正非所说，在开拓国际市场的历程中，无数优秀的华为人奔赴疾病肆虐的国家/地区，硝烟未散的国家/地区，海啸、地震灾后的国家/地区等，真可谓在枪林弹雨中成长。有的员工在国外遭歹徒袭击，头上缝了30多针，康复后又投入工作；还有员工在飞机失事中幸存，惊魂未定又救助他人，他们为服务客户全心全意、无怨无悔。为了帮助客户应对突发事件，协助客户快速恢复网络的正常运营，保障客户的生命财产安全，华为在这一时期建立了成熟的“业务连续性管理体系”，制定了应对地震、海啸、战争、网络攻击等多种典型场景的突发事件应急预案。在一系列的突发事件中，华为的现场人员全力拼搏，后方人员全力支持，全力以赴地帮助客户抢修网络设备，一次又一次地证明了华为的服务承诺。对于表现优异的员工，华为都将进行一系列的奖励与升级，这已经成为华为一种独特的服务文化与价值观，再次体现了为客户服务是华为存在的“唯一”理由。

2003年，华为在IBM咨询专家的帮助下，实施了新的服务战略，称为“三大转移”，即设备的系统安装工程向区域合作方转移，日常运营与维护向用户方转移，以及用户服务中心向技术支援职能转移，这标志着华为开启了服务营销的模式升级，进入服务产品化的新阶段，把客户服务从成本中心转变为利润中心，从向客户提供直接的运营与维护类服务，转向提供能提升整体运营效率的技术解决方案，以及能提升客户经营业绩的改进方案，去帮助客户实现业绩的有效增长，为客户创造更多更大的价值，实现服务模式的创新与服务增值。任正非倡导的服务创新理念“深淘滩，低作堰”是源自战国时期李冰父子修筑都江堰时的治堰准则。任正非认为，这一准则具有穿越时空和领域的普适意义，同样可以适用于企业管理领域。“深淘滩”就是要求华为必须不断提升自己的综合能力，从创造一般性的价值转向创造更高的价值，将创造一般性价值的机会让渡给客户与合作伙伴（区域代理商）。华为无论是从体系上，还是从组织上、个人能力上必须是更高效率、更大价值的提供者，同时，通过高效管理，架构合理的运营模式，降低运作成本，在服务上具备更强的组织能力。“低作堰”就是节制自己的贪欲，把自己的利润降低一些，多给客户留一些，并善待上游供应商，华为要赚小钱不赚大钱，只留合理的利润，让利于客户，让利于合作伙伴，让利于竞争对手。这种选择当然不是基于道德上的高风亮节，而是一种商业规律，是企业深层次的生存之道，也是持续发展的辩证法。

任正非说：“华为推出集成产品开发流程和集成供应链，使要做的事从输入到输出，直接做到端到端，减少层级，将成本打到最低、效率最高。如果用一条龙做比喻，龙头就如营销，不断地追寻客户需求，身体随龙头不断摆动，而身体内部所有的相互关系都不变，即从客户的需求端出发，到满足客户需求端为止，企业的整个业务流程和各个部门，都在这个端到端的流程中构成闭环，这样既能快捷有效地响应客户需求，又能降低内部运维成本。在B2B（企业对企业）业务领域，华为可以为电信领域提供完善的端到端解决方案，产品覆盖移动通信、数据通信、光网络、固定通信、电信应用业务与软件、终端等领域。华为清楚要实现营销的持续突破，服务模式必须持续改进，而服务模式的升级则依赖产研销体系高效的一体化协同。”