3.1 确保运营：提升客户满意度

在华为营销体系中，客户服务是一项关键性的职能，它是华为营销中早期与中期的主要发动机，到了后期华为服务的内容已发生了较大变化，但全心全意为客户服务一直是华为的核心价值主张，也是华为保持客户高满意度的关键底线。在华为早期的文件中就有任正非的这样一句话：“我们生存下去的唯一出路是提高质量，降低成本，改善服务，否则十分容易被竞争对手一棒打垮[1]”。我们可以看出，华为在发展的早期就清醒地认识到质量好、服务好、价格低是华为必须做到的。

纵观华为30多年的成长史，其客户服务模式可分为三个阶段：第一阶段为保障安全运营模式（1988～1998年），在这个阶段，华为的产品有一个逐渐成熟的过程，服务则是一种不可缺少的弥补之力，此时的服务目标就是把问题解决在机房里，全周期地保障客户设备的安全运营，无微不至，细致入微；第二阶段为提升经营效率模式（1999～2008年），此时的华为产品质量过硬，综合技术实力有了长足的提升。华为作为行业专家逐渐将日常维护工作转给了当地的服务商或客户方，自身主要承担综合性的技术支援工作，给客户提供综合性的解决方案，帮助客户提升经营效率，实现盈利性持续增长；第三阶段为创造综合价值模式（2009～2018年），此时的华为技术在ITC运营与消费者手机两大业务中都走到了世界前列。在ITC运营业务中，华为通过组织客户关系模式与战略客户“频度互动、深度结盟、高度共识”，在研发技术、运营协同、行业拓展等方面给予客户综合性的赋能；在消费者业务上，整体性地策划品牌，做线上线下、社群推广与用户经营等工作，市场位势不断提升。

任正非在华为服务营销的第一阶段就指出：“华为文化的特征就是服务文化”，在创业时期华为就认识到服务的广泛性内涵，服务营销涵盖了全体员工、多要素、全流程，包括了设计、制造、市场推广、销售、调试、维护等全环节。企业只有用优良的服务才能争取到用户的深度信任，信任是取之不尽、用之不竭的商业源泉，这是企业的核心竞争力。当时有很多企业把服务看作成本，看作销售之后的多余付出，往往是态度被动，响应勉强。华为则强调服务的虔诚性、主动性、快速性与流程化，把1998年定义为“华为服务年”，以前所未有的高度重视服务，打造服务营销体系化的职业规范，这是华为第一个十年对客户服务营销认识的高度总结。

服务的虔诚性是指以博大的胸怀待客。没有错误的客户，只有没能满足客户需求的企业。对待客户的要求，怨天尤人、抱怨是不正确的，企业无法左右客户，唯一可控的就是自身，应积极找办法，改进服务。华为在对营销人员培训时，专门梳理出对待客户的错误言行，如“这事不归我们部门负责”“这是公司的规定”等，面对客户的指责，争辩、争吵、为自己辩护，不分析客户的个性化需求，片面强调一视同仁，缺乏真诚的个性关怀都是错误的。当然，无原则地迎合客户的“过度”要求，或者在事实澄清以前就不负责任地承诺也是错误的。在华为人看来，为了公司的营销，所做的一切都不是可耻的，早期公司高管的一项任务就是到客户处挨骂，代表公司向愤怒的客户真诚赔礼道歉。

服务的主动性是指主动贴近客户，而不是消极等待、被动地响应。不仅仅是在客户出现问题后采取行动，而是在密切接触客户的过程中，设身处地地站在客户立场上，主动发现问题，既满足客户的显性需求，又发掘和满足客户的隐性需求。华为在战略区域，聚焦战略性客户，将销售与服务人员派到一线，持续黏住客户，以主人翁精神帮助客户解决问题，以专业性的服务方式，聚焦于客户的需求点，用服务营造持续而牢固的客户关系。

服务的快速性是指以超越对手的速度满足客户需求，能够在第一时间赶到现场，迅速解决问题，这反映了前方营销人员与后方技术支持人员高效的协同能力。紧急情况下，华为甚至会不惜代价，租用直升机运送人员和设备。技术人员拎包到现场后，进入机房就可以开展工作，困了就直接在机房里铺上毯子或垫子休息，直到问题解决。华为走向境外市场的第一单，就是靠快速反应取得的。1996年，和记电信获得固定电话运营牌照，需要在3个月内完成移机不改号的任务，能够提供服务的欧洲供应商不仅价格高，而且至少需要6个月才能完成移机任务。当时尚未出名的华为，仅用不到3个月的时间，提前圆满完成了这一任务，谱写出走向境外市场的精彩篇章。

服务的流程化是指华为服务营销的标准化、专业化、个性化。标准化是细化服务内容，明确服务标准，使企业和用户都能有可衡量的理性依据去评判服务的水平；专业化是加大对服务人员的培训，提高素质，以规范的流程和标准，提供优质服务；个性化是针对不同客户的不同需求，或同一客户在不同时期或不同背景下的需求，提供多样化的服务，满足其个性化需求。综上所述，华为服务营销的第一次战略转型，是将直觉的商业冲动升级为体系化的职业规范与流程。