序　别谈理论了，谈谈方法

互联网和数字化时代是万物互联的时代，整个商业社会形成了一个更加庞大的系统，酝酿了大量的不确定性。在这样的不确定性中，传统的金字塔组织（hierarchy）尾大不掉，举步维艰，而更加灵活的平台型组织（platform-based organization）则可以抓住机会，对抗风险，如鱼得水。

即使在工业经济时代，金字塔组织的弊端也让人痛心疾首。在这样的组织模式里，以部门墙、隔热层、流程桶、指标真空罩为特征的“大企业病”极大地拖低了企业的效率，不仅让老板深恶痛绝，也让员工倍感失望。在这样的“内卷”里，员工的热情和创造力被耗散，各种资源被浪费，一个个本来前途光明的企业逐渐暗淡，沉寂、消失在历史的长河里。

从另一方面说，基业长青的标杆企业，几乎都在组织管理上打下了坚实的基础，而它们中的翘楚，更是实现了组织转型的突破，跳出金字塔组织衰败的宿命，成为平台型组织模式的先锋。它们以10年以上的淬火锻造，才有了组织今天的百炼成钢，这让人艳羡，却又难以复制。商界里流传的都是这些企业的传说片段，而不是系统全貌；这些企业也愿意分享自己的境界，但不愿意披露操作的方法。[1]于是，其他企业有心对标，却无从下手。

在过去的几年时间里，商业社会从来不乏对于组织转型的关注，但这些关注更多留下的是理论与大词，并没有激发出方法论层面的共识。对于那些凤毛麟角的转型先锋企业的观察，也大多浅尝辄止，沦为了纪实文学。一旦没有方法论来连接实践、反馈效果，所有的理论就会看似百花齐放，实则自说自话。

现在的组织转型领域有点像个江湖。一个城市里武馆林立，各门各派开门收徒、兵强马壮，武功套路神乎其神，外宣口号响彻天际，掌门之间拱手作揖礼让有加，商业互捧轻车熟路，行业看起来一片繁荣。偶尔有一天，一个不信邪的挑战者突然闯入，挨个上门踢馆，轻而易举地挑翻了整个江湖。

长期提理论、造大词、转[2]文案的组织转型流派，就是这个江湖里的武馆，而突如其来的不确定事件，可能就是那个不信邪的挑战者。在互联网和数字化时代，一定会有这样的事件来袭，检验这些流派的实战能力，到时候，这个虚假繁荣的江湖可能会很尴尬。

2018年，我出版了《释放潜能：平台型组织的进化路线图》，初步抛出了平台型组织的理论和方法论体系。2020年，我又出版了《平台型组织：释放个体与组织的潜能》，进一步对上述理论和方法论体系进行了迭代。穆胜企业管理咨询事务所在这一领域的项目型实践，则可以追溯到2015年；我个人对于这一领域的研究，则在2010年前就开始了。理论的研究让我形成了清晰的体系框架感，而若干我亲自操盘的一手案例则为这个框架添加了实践的温度。前者是本分，后者却是底气。正是因为疯狂地投入实践，我对平台型组织的认知才能够迅速升级，才有了本书的瓜熟蒂落。

在本书里，我为读者奉上了最大的诚意，将穆胜企业管理咨询事务所的方法论尽可能地进行了分享。诚然，涉及商业秘密的部分无法披露，但这套方法论的逻辑框架已然在本书里勾勒成型，颗粒度绝对饱满。在此，我也真诚邀请有意愿的先锋企业尝试实践。

其实，本书之所以坦诚地抛出方法论来接受各方检验，与我对于管理的信仰有很大关系。

我始终相信每个企业都拥有我们难以估量的“潜能”。往小了说，这种“潜能”是员工“个体”被压抑的能力和意愿；往大了说，这种“潜能”是员工可以盘活的一切“组织”资源。让这两类“潜能”陷入囚徒困境、不能被释放的瓶颈，正是金字塔组织形成的牢笼。

一方面，“潜能”是机会。如果我们能推动企业转型为平台型组织，让员工对管辖的组织资源负责，掌握小老板一样的权力，像做自家的事情一样做公司的事，这些“潜能”就能得以变现，产出让人惊讶的经营业绩。

另一方面，“潜能”也是负担。如果企业长期固守金字塔组织，老板总是把员工当成打工仔，总是一副“赏几个碎银”的态度，员工就会变成按部就班的“机械人”，“潜能”就会变成破坏组织的怨念，“潜能”越大，怨念就越大，企业必然会在某个时间崩塌。

经过多年验证，我可以慎重而笃定地给出结论：平台型组织是释放这些“潜能”的终极答案。本书名为《重构平台型组织》，“重构”二字传递的是一种坚定的信念——所有企业手中都有一把自己的“牌”（即掌握的资源），没有必要埋怨这把“牌”不好，只要换个打法，就能够释放出“潜能”。说白了，相比原来的成绩，不会变差，只会更好。而这种新的打法，就是构建平台型组织。

我在学习与实践的过程中，曾经涉足组织管理各大流派，包括流程再造、KPI管理、企业文化、中国式管理、阿米巴等。但我发现，这些模式都有明显的漏洞，[3]只是延缓了金字塔组织的衰败，治标不治本。人们对这些模式的态度往往也存在一个误区，即一旦发现可能的漏洞，就会寄希望于人性的“阳光面”，认为“员工也不都是坏人吧”“大家总有点正气嘛”……

这种想法何其幼稚！用不完美的制度来考验人性，结果一定是个悲剧。所以，每当有一种自称优秀的组织模式冒出来时，我们只需要假设一个最坏、最聪明的人能不能从中“钻空子”。如果有，这个组织模式就不可能成立，因为只要有一个人“钻空子”，一定会有无数个人“钻空子”。一旦这个组织模式经得起这种严苛的“检验”，它就可以让最坏的人变得最好，让组织内人性的善意最大化。

平台型组织正是这样一种可以经得起“检验”的组织模式，我相信它可以释放出个体与组织的潜能。这正是我提笔写本书的意义所在——相比理论，企业更需要这些方法。

本书按照我习惯的逻辑，共分为三个部分。

上篇解决“为什么”（why）的问题。这部分对于企业的组织转型给出了更简单直接的理由。金字塔组织必然导致的大企业病是根源，但无论是管理双杀效应，还是互联网与数字化时代的超级不确定性，都不足以让大多数老板选择组织转型。真正让他们集体行动的，可能是即将消失的黑暗维度红利，以及共同富裕的社会导向。简单说，红利型的业绩增量很快会消失，企业在组织管理上不可能再走粗放路线，要用“分好蛋糕”来推动“做好蛋糕”。

中篇解决“是什么”（what）的问题。这部分给出了平台型组织的建设标准，不仅从组织模式的“形”和组织能力的“神”上分析了如何打造平台型组织，更在组织结构（责和权）、激励机制（利）和赋能机制（能）三大领域探讨了具体的变革思路，即三台架构、市场化激励和知识流赋能。值得一提的是，本篇也抛出了“平台型组织成熟度模型”，在三大领域界定了转型阶段，方便企业“按图施工”。

下篇解决“怎么做”（how）的问题。这个部分深入三大领域，给出了更加详细的操作方法。在每个领域，我都给出了一个基础框架模型，统一操作思路；再进入每个领域的次级领域，我也尽量给出了能够指导实践的方法论模型，辅导落地实施。这个部分也明确提到，打造平台型组织是个系统工程，但打造财务和人力双BP（业务伙伴）组成的组织中台，绝对是个最好的切入点。最后，为了匹配不同企业的实际情况，我给出了三种方案选择：激进疗法、保守疗法、放弃转型回归金字塔组织建设。

在“平台型组织”的主题上，我已有拙著若干出版。[4]在写作《平台型组织：释放个体与组织的潜能》前，我就有了“平台型组织三部曲”的策划，意在从理论到实践全方位地呈现我对于这个主题的理解。

《平台型组织：释放个体与组织的潜能》算是第一部，是依托国内外标杆企业的案例，结合穆胜企业管理咨询事务所团队的实践，提出一个可供大家讨论和验证的原创理论和方法论体系。本书则是第二部，继续沿着第一部曲的原创体系展开内容，但几乎全部以我们的一手实践（或一手调研）作为支撑，其中，对于理论的刻画更加模型化，对于方法论的呈现自然也更加细节化、更能落地、更有温度。说白了，本书讲的是我的组织管理世界观，使用的是我的语言和词汇，给出的是我经过验证后认为正确的理论和方法。至于读者是否有共鸣，就要看缘分了。但我相信，关注这一领域、有心实践的读者一定能够从本书中读出我用“实践”背书奉献出的诚意。

实践是检验真理的唯一标准，是时候暂时放下理论，谈谈方法了。

[1] 企业之所以选择这样的宣传口径，原因有二：其一，这样的传播方式将自己的成功标签化、简单化，更容易吸引流量；其二，企业形成的最佳实践最初都是从问题出发、实用主义的取向，它们没有动力将其总结为能够对外推而广之的模式。

[2] 转读音为“zhuǎi”。

[3] 详见作者拙著《平台型组织：释放个体与组织的潜能》上篇。

[4] 在范围更大的“组织转型”的主题上，我在更早期推出了《云组织》《人力资源管理新逻辑》等书籍，其内容可以看作“平台型组织”这一内容体系的萌芽。