1.1 OKR的基本概念

什么是OKR？

OKR（Objectives and Key Results）即目标和关键结果，是一套制定明确的目标，并通过一系列跟踪、度量、反馈活动来帮助目标最终实现的方法。

一、O（Objectives，目标）

目标负责清楚地传递行动的目的和意图，与组织的战略紧密相连。同时，它还要客观、具体，方便人们互相传递，让哪怕来自不同职能部门的人也能够轻易辨别一个O是否已经达成。此外，它还要具有一定的挑战性，能够激发人们的热情和行动力。

例如，跟“减掉一些体重”相比，“减掉5千克体重”就是一个更好的目标，后者更加客观、具体，使人能够轻易辨别是否已经达成。

又如，在组织中常见的目标——“提升客户满意度”，其实并不是一个很好的目标。首先，它不够客观、具体；其次，当人们试图辨别它是否已经达成时，不同的人从不同的角度可能给出截然不同的答案。面对这类目标，人们在商定如何达成时，大家都以为达成一致意见了，但实际上各方的理解可能并不完全相同。这可能导致执行的时候南辕北辙，当最后验收的时候问题就会暴露出来，但那时候已经耗费了大量的时间和资源。因此，“能够轻易辨别一个O是否已经达成”是一个非常重要的条件。

再如，在IT团队中常见的“提升单元测试覆盖率至90%”“采用最新的技术框架”等目标，也并不符合OKR认定的合格的“O”。它们虽然足够客观、具体，也能够轻易辨别是否已经达成，但是它们不能传递行动的目的和意图。提升单元测试覆盖率至90%会带来什么样的结果？为什么是提升单元测试覆盖率至90%而不是60%？采用最新的技术框架能收获什么样的价值？我们为什么要去做这些事情？这些事情的投入产出比是什么样的？也就是说，从这类O身上，我们无法探知上述问题的答案。而这些问题的答案，才是我们要设立的目标，才是OKR定义的“O”。

二、KR（Key Results，关键结果）

关键结果用来描述目标达成的必要条件，它是具体的、可度量的，人们能够通过跟踪关键结果的进度，知道目标的达成程度。

关键结果首先是结果，而非任务。如果有人希望让身材从肥胖变得健美，那么“每天跑5千米”“每天做20个仰卧起坐”“每天少摄入300卡路里热量”等不是好的关键结果，即使它们看起来都满足“具体的、可度量的”要求。这是因为首先它们都是任务，而非结果。其次，即使这些任务顺利完成了，身材健美的目标也可能并未达成。若想达成这个目标有可能需要更多的运动量和更少的每日热量摄入，或者还需要结合其他的锻炼方式。因此，它们不足以被称为目标达成的“必要条件”。

正确的关键结果应该类似于“腰围下降5cm”“体脂率下降5%”“胸腰比达到1.5～2.0”“腰臀比小于0.8”这样的指标。这些是一系列健身计划执行之后获得的结果。当这些结果达成之后，就能确定身材不肥胖了，并达到了健美的标准（当然具体数值因人而异）。

如果一家公司想上线一款很棒的产品，那么“××月××日前完成产品的原型设计”“××月××日前完成产品的研发和测试”都不是OKR定义的“关键结果”，它们是任务，而非结果，并且这些任务的完成只能保证有一款产品，并不意味着这款产品一定很棒。我们可以选择“产品的访客转化率达到60%”“产品上线后的客户满意度调查达到90分以上”“该产品客户的NPS（Net Promoter Score，净推荐值）超过同类产品的30%”等关键结果，如果这些关键结果都达成了，那么肯定意味着目标达成了。

“O”和“KR”的关系可以用一种数学语言来描述，即二者互为“充分必要条件”。这也是检测OKR书写是否合格的标准之一。

组织在制定KR的时候，SMART原则是一个很好的参考，如表1-1-1所示。

符合SMART原则的KR是可度量的，包括量化指标的。量化指标让我们更容易跟踪关键结果的进展情况。

如果“关键结果”中只写着“提高在线课程的销售量”，那么我们是难以直接评估它的进展的。如果将关键结果写成“卖出1000节在线课程”，而目前已经卖出了700节在线课程，那么我们很容易知道关键结果完成了70%。

下面是一些度量标准模糊的关键结果，也是我们在实际操作中需要避免的。

• KR：在新品发布之前优先介绍给老用户和合作伙伴。

• KR：帮助产品团队检查产品检验规范文档。

• KR：添加一个好看的跳转页面。

• KR：向用户宣讲新上线的课程。

而以下是一些可度量的关键结果，通过和上面的错误示范进行对比，就能看出二者的区别。

• KR：将每个活跃用户的平均周访问量从X提高到Y。

• KR：将单个用户获取成本维持在Y以下。

• KR：使高参与度的用户（完成完整档案的用户）数量从X增长到Y。

• KR：将用户回购率从X提高到Y。

组织在使用OKR的时候，建议KR尽量遵守SMART原则。那么，O是否也要严格遵守SMART原则呢？实践经验告诉我们，O的重点在于解释清楚目的和意图，并且让人们达成共识，O未必要遵守SMART原则。有的时候O本身是可度量的，自然也就符合SMART原则，如“年底销售额同比提升30%”；而有的时候O并不需要符合SMART原则，如“提升用户使用某App的流畅度”，它足够具体、清晰、方便传递，但显然不可度量，因为流畅度是一种主观感受，不同的人对流畅度的要求可能差别很大。

O不符合SMART原则是否会带来不良后果，需要结合KR一起看。如果对应的KR可以帮助O划定清晰的范围和界限，那么即使O不符合SMART原则也不会带来任何问题，示例如下。

O：提升用户使用某App的流畅度；

KR1：用户打开单个页面的等待时间不超过1秒；

KR2：不同页面跳转时间不超过0.1秒；

KR3：页面报错率降低到3次/月以下。

在上述示例中，KR帮助具象化了对流畅度的要求。通过对KR的阅读，我们能清楚地知道流畅度要提升到具体什么程度。在这种情况下，即使O不符合SMART原则，O和KR合起来也能够给我们最终要达成的结果进行准确、具体、可度量的描述，不会在不同人员中产生歧义，这种情况是可以接受的。但是，下面的示例就不符合标准了。

O：提升用户使用某App的流畅度；

KR1：部署新的流畅度监控系统；

KR2：提高后台程序的性能；

KR3：缩短事件的响应时间。

在上述示例中，我们能够肯定的是当3个KR实现之后会对流畅度的提升有好处，但是没有人知道流畅度会提升到具体什么程度，因此可能出现研发人员认为流畅度已经有了很大的提升，而用户认为流畅度还不足的情况。

通过前面列举的例子，我们会发现O和KR的关系并不是“做什么”（What）和“怎样做”（How）的关系，O和KR都在描述我们要到达的终点或者要获取的结果、最终价值。O可以看作描述终点的所在方向，KR可以看作具体的范围或者坐标。O和KR合起来解释了目标在哪里，以及怎样证明我们已经达成目标或者还没有达成目标。理解这一点是正确使用OKR的关键。

每个OKR都是由1个O和3～5个KR组成的。大部分组织和个人在一年内会拥有3～5个OKR，并可能以季度为单位分解为3～5个季度OKR。

三、OKR是最有效的工作度量指标

一些在工作中常见的目标，如“提升盈利能力”“提升客户满意度”“提升团队效能”等能够给出一个明确的方向，但是缺乏对于程度、深度、范围等的准确描述。这导致不同的人或者不同的团队在执行时，实际采用的标准并不一致，最终执行的结果也千差万别。而这种实际上的对目标理解的差异很难尽早暴露出来，往往要到工作交付的后期，也就是快要出结果的时候才能够被人们发现。这样的情况会延误目标的实现，堆高项目的成本。

在OKR体系中，O主要负责解释方向，而KR主要负责明确终点的程度、深度、范围等，使得O具体、清晰，在人群中达成最大限度的共识。于是，在内部，不同组织协作时使用同一个“指南针”。对外，执行团队和验收者之间对工作完成的程度、好坏也能遵循统一的验收标准。

OKR并不解释“How”，也就是“怎样做”的问题。这个问题交给任务和计划的制订、执行过程，在这个过程中，已经有丰富的理论和实践，如通过项目管理、敏捷方法等实现。

事实上，在所有为了完成目标而制定的任务列表中，包括两种任务：一种是被证明对最终结果有贡献的；另一种是对最终结果没什么贡献的，可能是基于错误理解或者错误假设而做出的。其中，后者要在出现明显的方向性偏差，甚至在工作交付之后，通过客户或干系人的反馈才能被发现。如果以完成任务为目标，就不可能尽早识别出这项任务对最终结果可能没什么贡献。而OKR专注于澄清最终要达成的目标和收获的结果，因此它能够成为度量内部工作的高精度尺子。如果在执行任务的过程中定期对齐OKR、检查OKR的进度，就能够尽早发现无价值或者低价值的任务，从而迅速做出调整。组织只有清楚地认识到这点，才算理解了OKR。

小结：

• O要能够清楚地传递目的和意图。

• KR是结果，而非任务。

• O和KR之间要满足“充分必要条件”。

• O和KR合起来对工作要到达的终点进行准确的描述。