1.4 OKR与敏捷方法

OKR与敏捷方法的起源背景一样。这个背景就是随着信息技术的迅猛发展，随之而来的一波生产力、生产工具、协作方式的变化。这一剧烈的变化始于20世纪90年代，一直延续到今天，暂时还预见不到它重新回到稳定、平衡的时间。

信息技术开辟了一片蓝海。蓝海市场虽然竞争少，但是没有人明确知道什么样的产品形态或者服务形态能捕捉到蓝海市场的潜在价值。因此，对在蓝海市场淘金的组织和个人来讲，会面对非常大的波动性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity），人们用“VUCA”来形容这个领域的特点。随着信息化蔓延到大部分领域和行业，当前整个时代都被称为VUCA时代。

在VUCA时代，人们协作的方式较从前发生了变化。首先，制定标准化流程、明确的岗位职责、结构化协作方式等传统管理实践的可行性受到了很大的挑战；其次，流程化管理方式无法进行创新，无法快速响应变化。VUCA时代的组织迫切需要一种能够帮助其快速响应外界变化，尽早交付价值和发现决策、计划中的问题，并且成本相对较低的管理方法。哪种方法能满足这些要求，它就会迅速流行起来。

OKR与敏捷方法都是能够满足 VUCA 时代组织需求的管理方法，这是二者的相同之处，但二者在满足组织需求的方式上略有不同。

一、OKR与敏捷方法理念上的异同

OKR认为组织希望实现的价值一直以来没有改变。VUCA时代带来的挑战主要作用于过程，让过程变得不可预测，更不可控。组织与其试图掌控实际上很难掌控的过程，不如一开始就清晰地描述目标及证明目标达成的关键要素，并将其作为一把尺子，通过经常对标这把尺子检测日常工作的方向、效率，从而尽早发现问题、纠正问题。对于工作的计划、执行和跟踪，OKR不进行过度干预，而是遵循向下授权的原则，让下级在工作的过程中依照OKR进行应变。同时，由于OKR清晰、可度量，能够降低信息在组织内传递的成本及随着传递被扭曲和误解的程度。

敏捷方法采取和OKR不同的路径。面对VUCA时代带来的挑战，敏捷方法主张尽早交付可用的产品，以获取反馈。通过反馈调整未完成的计划和任务，从而及时调整方向和减少不必要的工作。这样较短的迭代周期保证了反馈和调整频繁地发生，方向性的问题能被尽早发现，从而达到以低成本拥抱变化的效果。

虽然OKR与敏捷方法有上述不同，但OKR与敏捷方法都提倡通过信息透明化，降低协作成本和信息传递成本，通过授权团队自管理，降低应变成本和管理成本。

由于二者在应对VUCA时代的挑战上都有着良好的表现，虽然它们诞生的时代不同，但都在VUCA时代先行者们的聚集地——硅谷，找到了适用的土壤，并获得发扬光大。

二、OKR与敏捷方法在组织管理中的位置关系

虽然OKR与敏捷方法都是为了更好地适应VUCA时代而生，但是二者应对问题的策略导致它们实际上是在不同管理层级上解决问题，并不是处在同一领域、存在竞争关系的管理方法。

在组织的运营过程中，战略指明方向，而计划、任务是为了实现战略所需要采取的具体行动。战略往往过于宏观，其在指导日常生产活动的时候不能对很多问题给出明确的答案。因此，在战略和任务之间需要一层相对短期的（如以年为单位的、包含更多细节的）目标。这一层目标往往是通过OKR和KPI之类的方法来实现的。

而组织日常的计划和任务制订、流程管理、绩效管理等一系列活动，目的都是实现年度目标，同时推进宏观战略目标的实现。人们熟知的项目管理方法、敏捷方法、精益方法等都是这一层的优秀实践。

由于以上不同，OKR 与敏捷方法赋能组织的方式有了本质的差异。OKR通过帮助组织聚焦目标，让人们工作的时候“知其然，知其所以然”；而敏捷方法通过让员工更多地参与需求管理、流程管理，来提升自我管理的能力。虽然都是赋能组织，但二者赋能的方式并不相同。

三、OKR与敏捷方法的结合

OKR一方面对日常工作起到方向上的指导作用，另一方面是一把标准的尺子，用来检查执行层的工作是否有效，从而尽早发现问题；而敏捷方法在执行层通过迭代的方式生成阶段性结果。KR的进度产生可见的变化，可能需要一次迭代甚至多次迭代。因此，OKR与敏捷方法的科学结合方式应该如图1-4-1所示。

从流程的角度来讲，敏捷方法理论上每次迭代的末尾都会产出最小的、可见的、可用的结果，这样的结果可能导致某个 KR 的进度发生变化。因此，当每次迭代评审会议结束后，要进行OKR检查，观察阶段性的迭代结果对OKR进度的影响是否在预期范围内，这样做能使得OKR的进度标尺作用得以发挥。

从需求的角度来讲，敏捷项目将产品需求转化为产品待办事项列表。在该列表中，优先级高的、近期要完成的待办事项应该来自季度OKR；远期的、优先级低的待办事项应该在年度OKR中有所体现。在某些情形下，待办事项并不是从OKR中直接分解而来的，但是待办事项如果完成后，部分 OKR的进度应该有明显的变化。如果随着待办事项的不断完成，OKR的进度迟迟没有发生变化，则预示着待办事项的制定和分解存在问题，项目组需要及时对需求进行检视和调整。OKR就是这样在敏捷项目中发挥目标指引作用的。

OKR用于明确最终目标，并检测过程的有效性；而敏捷方法擅长通过迭代降低过程中的复杂性和变化性。OKR 与敏捷方法的结合属于有机结合，不仅不冲突，还能够发挥互相支持的作用。

如果在年度目标上使用KPI方法，在执行层使用敏捷方法，这样的结合则无法发挥敏捷方法的威力。因为KPI是相对确定的指标，而且当其分解到执行团队或个人时，已经是比较详细的任务了。在要求相对明确的情况下，使用敏捷方法和瀑布工作法（或其他方法），收益上并无太大区别。只有在目标明确，但是在如何达成目标上有较大探索空间时，使用敏捷方法的收益才非常明显。

同样，如果在年度目标上使用OKR方法，在执行层使用瀑布工作法（或其他方法），这样的结合则无法发挥OKR方法的威力。因为只有经常对齐OKR，才能发挥其指导作用，但是瀑布工作法往往只有在项目的结尾才会产出可见结果，在过程中不会像敏捷方法那样频繁地产出阶段性结果。因此，在使用类似瀑布工作法的方法时，在过程中对齐OKR没有意义，等有结果了再对齐OKR又太迟了，这对拥抱变化、尽早发现问题等都是不利的。

基于OKR和敏捷方法的诞生背景，以及它们在应对变化方面的特点，笔者强烈建议处于以下阶段或者情况中的组织、团队参考前文提到的方法，将二者有机结合起来使用，以取得事半功倍的效果。

（1）创新工作或者探索工作占工作内容的大部分时。

（2）涉及重大转型的早期阶段。

（3）客户的需求不明确、变化频繁的阶段。

（4）项目复杂性高、协作团队数量多的情况下。

（5）技术不成熟，可能遇到潜在挑战的情况下。

小结：

• OKR与敏捷方法都能够快速响应变化，但在响应变化的机制上略有不同。

• OKR是终极目标，敏捷方法则作用于实现终极目标的过程。

• 让 OKR 与敏捷方法进行有机结合，可以在很多情况下取得事半功倍的效果。