2.4 如何分析行业

在行业、产业和市场中，与我们选择投身的职业最为相关的就是行业了，那么我们来看看如何分析一个行业是否有发展前景。

在谈了分析行业的意义以及行业究竟是什么后，下面就要说说如何分析行业。完整的行业分析有6部分，分别是确立目的、资料收集、趋势分析、发展阶段分析、产业链分析以及PEST分析。

1.确立目的

首先要确立目的，值得强调的是，在做产品的各个阶段并完成各种任务时首先都要确立目的。产品的迭代升级是一个确立目的、挖掘分析、制定计划、执行项目、数据反馈、跟踪复盘的过程。在这个过程中，产品不断迭代进步，而产品经理的思维和认知也在同时迭代进步。前面的“确立目的”在工作过程中就成了一座灯塔，试想如果我们想提高DAU（日活跃用户数量）并经过了一番计划和开发，最终上线后DAU没有任何变化，而GMV（成交总额）提升了20%，这是坏事还是好事呢？从产品的发展上看，肯定是一件好事。如果在GMV提高的同时，DAU没有降低，总体来讲是在向好的方向发展。但从另外一个角度来看，我们需要在这个过程中修正认知，为什么做了原本认为可以提高DAU的事情，DAU却没有变化；究竟做什么才能切实地提升DAU；为什么这样的变化提升了GMV，提升GMV的深层原因是什么，如果还要继续提升GMV，这次的变化可以给出什么样的启发。产品经理个人能力的提升，核心就是判断能力的提升，而判断能力的提升来源就是在“目的→结果”这个反馈闭环中得到的认知，而不是凭着“感觉”和“巧合”去做产品。产品经理如果长期不去有意识地建立这个反馈闭环，就会出现从产品专员开始做起，10年后还在做产品专员，而有的人却成了产品总监，这就是“资深”产品专员和产品总监的差别。言归正传，行业分析的第一步就是确立目的，在一个公司的产品岗位进行行业分析，大多数情况下是在项目立项时进行的，目的往往是证明一个行业的容量和发展速度。在这个环节中有一个关键点，就是要“有目的，无预设”。

通过上表，我们可以一目了然地看到目的和预设的差别。例如，如果你是一个视频行业的产品经理，当需要设计新的广告产品时，就需要做广告的行业分析。正确的目的是通过分析广告行业趋势和视频行业广告趋势来制定下一阶段广告产品的方向。而预设就是，心中已经有了一个明确的产品方向，例如你想做的就是“在电视剧播出的过程中，增加一个30秒的中插广告”，在这个预设下做行业研究，你的目的就会被扭曲成“我要做中插广告方案，找一些行业数据来佐证”。做产品很重要的一个逻辑，就是要去做正确的事情，而不是正确地做事。无论推论多么严谨，案例多么翔实、充分，如果论点的思路是错误的，去做这样注定南辕北辙的产品无异于谋财害命。而如果带着前提预设去做行业分析，一个人的所有思路都变成了要去证明自己的想法，在这个过程中找到的所有论据和信息都会更加趋向于加强自己的观点，而对于反方向的信息会更多地“视而不见”。同样，如果你是一个供应链的产品经理，如果目的放在“寻找新的业务收益增长点”，那么你在进行行业分析时，就会通过对电商业、制造业、传统供应链行业的发展趋势的研究找到新的收益增长点。如果发现这个行业确实没有新的机会，也可以及时考虑自己的未来。但如果你的目的是“为老板的商业计划书找到证明我们走的路是对的”数据，很难保证你不会自我催眠登上一条正在沉没中的船。因为数据不会说话，所以数据怎么解读、怎么使用全在人的一念之间，而作为产品经理不是要把所有产品、所有项目做成，而是找到真正值得做的事情来为之奋斗。

2.资料收集

确立了分析目的之后，第二步是资料收集。信息的收集、获取也是产品经理的一个重要能力。从古到今，战争的胜利都绝不只是靠着一腔孤勇，而是靠情报、后勤、战场指挥的综合作用。信息的收集分为两大类：一手信息和二手信息。一手信息主要包括数据抓取和专家访谈两种方式。

数据抓取是通过设定规则，通过程序自动抓取行业中企业产品的实际运营数据。例如，内容视频化是一个行业趋势，而淘宝在2017年开启了商品头图上传短视频的功能，后续京东等平台也在视频功能上进行了跟进，如果想了解商品头图更换视频的比例，依靠人工目测无疑是一个过于浩大的工程，淘宝图片与视频的对比如下图所示。

在这种情况下，我们就应该借助数据抓取，通过程序自动进行抓取、清洗、分析。下图就是我制作的一个针对电商平台的抓取爬虫输出的结果。

什么样的商品，属于什么品牌、什么价格，包括店铺、点评的情况，是否有视频都可以做到一目了然，配合定时程序，还可以每日抓取，生成每日覆盖率变化的图表。除此之外，也可以通过是否有视频继续分析其对评价数、价格影响的变化，可以说非常方便。在此，建议多花一些时间学习数据抓取的方法。

数据抓取是分析行业时的定量方法，而定性方式就要靠专家访谈了。先来说说什么是专家，所谓“专家”不是指大学教授，而是你所在行业中的资深行家。可以通过两个方向去寻找这样的专家，一是已经做了类似项目的先行者，如果他愿意和你敞开心扉，谈谈他一路走来遇到的种种“坑”，那么对你做产品的作用将是非常巨大的；第二种是你要做的项目中传统领域的资深人士。互联网行业进入下半场有一个特征，就是越来越多的项目开始和传统行业结合，成为“互联网+”的项目。在这类项目中，传统行业中有大量做了几十年的专家，向他们请教对这个行业的认知将让你受益匪浅。因为互联网并不创造新的用户需求，互联网只是把几百甚至几千年前就有的用户需求用互联网的方式更有效率地满足。例如，微信满足的是人与人沟通的需求，这个需求基本从智人时代就产生了，距今已经几十万年了；电商满足的是人们对商品交换的需求，这个需求从产生私有化开始就产生了，距今也有几千年。所以，我们和传统行业的行家沟通，能更多地了解这个行业真正的需求、真实的痛点，最大限度地避免闭门造车，想当然地创造需求或者把一个小的、轻的需求想象成大的、痛的需求。我曾在做一个与美食相关的项目时，访谈过近百位烹饪大师、餐厅服务员、餐饮店老板、餐饮供应链从业者、餐饮企业投资人，发现自己设计的模式自认为横空出世地解决了餐饮企业的问题，但在实际的访谈沟通中才发现，并不是这个行业所需要的。这让我一度非常痛苦，但一位朋友的一句话点醒了我：“最可怕的不是你发现自己做错了，而是你付出努力做了一个项目，在市场真正检验的时候才发现错了。”的确，被访谈打脸远远好过被市场和现实打脸，之后，我也在继续的访谈中找到了这个行业真实的需求，这才是行业调研最重要的目的。在这个过程中，同样要牢记“有目的，无预设”，如果有一个强烈想要证明自己的想法的预设，你访谈的专家也难免会被你影响，为了照顾你的情绪给你一些让你当时舒服的反馈，而这些虚无的反馈除了能让你走一段弯路，并无其他意义。

二手信息比起一手信息是我们更常用也更容易获取到的信息，其主要分为两大类：行业信息和公司信息。行业信息可以从以下渠道获取。

官方统计数据：包括国家统计局、中国人民银行、教育部、CNNIC（中国互联网络信息中心）等发布的数据。这类渠道的特点是作为国家数据，其权威性非常高，而且是最宏观的数据。一些人口级别、国家级别的数据，大多来源于此。例如，如果要查询K12（学前教育至高中教育）人群5年内的变化和总量，最根本的来源就是国家统计局的人口普查数据，人口普查每十年进行一次，在统计局的官网上提供了非常详细的年龄（到每一年）、性别、省市、民族等数据，可以说非常详细。同样，如果要查询中国互联网网民总体数量和发展情况，CNNIC作为官方数据的准确性和权威性是最高的。但官方统计渠道也有一些不足，就是太偏于宏观，微观数据呈现不足，在使用中需要与其他数据相互补充。

咨询公司数据：这个渠道的数据是产品经理使用率最高的。比较有名的咨询公司包括艾瑞、易观、德勤、BCG等。这种数据渠道的优势很多，例如，数据的全面性比较高，在分行业解读之后使用起来比原始数据更方便，而且大多数咨询公司提供的不只是数据，还增加了对数据和行业的解读，可读性较高。例如，我们前面引用的广告、电商、数字阅读等行业的数据报告，就是引用艾瑞公司的数据。建议你无论从事的是什么行业，都要经常到这类渠道的官方网站查看最新的报告，一定会给你带来很多启发。

但此渠道也有一些不足，就是这些报告大多已经有了自己的解读，尽管方便，但观点本身是来源于分析员的，并不完全是行业专家的判断，因此采用时需要辩证思考。而且，有些行业报告是咨询公司和行业内企业联合制作的，虽然可以从企业一线获得一些更有现场感的信息，但同时这些报告都难免对行业进行偏乐观的评估。

券商和投资机构：行业研究可以说是券商和投资机构的本行，现在很多优秀的投资机构也开始把自己做的行业研究报告对外公布。此类报告和咨询公司的报告相比，由于投资机构的分析师要考虑到行业的投资价值，所以报告本身的实战性更强，总体价值更高。但由于这类报告不太考虑其可读性，所以在一些内容的呈现和沟通方式上，不如咨询公司的数据报告。在这个渠道，JPMorgan、招商证券、浙飞研报等都是各界翘楚。

行业协会：现在，很多互联网产品都需要和传统产业相结合，传统产业本身的数据和报告可以从相关行业协会的官网找到。例如，中国茶叶流通协会发布的《中国茶行业发展报告》、中国汽车流通协会发布的《二手车经销商生存状况和营商环境调查》等。作为产品经理，除了要了解互联网，也需要对“互联网+”的对应行业有所了解，并且有些互联网企业和行业协会联合发布的报告，综合价值更高，尤其要认真阅读、参考。

业内公司：现在，BAT级别的企业也开始建立自己的数据研究院，并定期披露研究数据，包括企鹅智库、阿里研究院和百度数据研究中心。这个渠道最大的价值在于，很多数据都是真正的一手数据，甚至有些数据是真实运营的大数据在脱敏后得出的，所以数据本身的准确度相比第三方的抽样数据更准确。但同样由于采用一线公司的内部数据，对其自身没有覆盖的数据反而覆盖度最低，而且，毕竟它们是行业中的运动员，其观点难免片面，所以也需要综合参考其他内容进行评判。企鹅智库出品的视频网站付费用户调查报告，如下图所示。

媒体网站：包括36Kr、199IT、芥末堆等互联网行业媒体，作为产品经理除了可以从这些网站获得最新的行业资讯，也可以找到行业分析报告。这类渠道的优势在于，综合性非常强，而且由于其媒体的特性，实时性也比较强，除了数据和分析，其观点也显得尤其突出和犀利。网易财经制作的《2014中国信用卡报告》，如右图所示。

以上的六大渠道，基本覆盖了比较主流的行业信息和数据来源。另外，还有一些渠道可以比较方便地查询公司和产品的信息，也可以在进行行业分析时参考。这类渠道主要有3种：上市公司年报、非上市公司渠道和产品数据。

上市公司年报：披露信息是上市公司的义务，因此，年报就成了了解一个行业中上市公司运营情况的最佳方式。产品经理应该学会解读年报，除了可以有一个很好的渠道，了解竞争对手和行业，还可以对个人的投资起到很好的作用。之前我和一位视频行业上市企业的产品同行（下简称S人）沟通，有过这样一番对话——

我：“你们今年大剧的采购应该不会太多吧，估计要走自制的策略吧？”

同行：“是啊，今年采购预算被削减得挺厉害，确实要靠自制了，不过自制类的预算也不高，估计请不了大明星，不好办啊。”

我：“也确实不好办，毕竟你们去年广告收入环比还在下行，现在的大环境也不好，整个品牌广告行业都不景气，你们缩减预算也是没办法的事情。”

同行：“是，确实不好卖，尤其是下半年，广告空置率比较高。”

我：“估计你们要在信息流广告上下功夫了吧，后面配合短视频，成本也低，而且也符合趋势。”

同行：“是啊，信息流广告系统已经做得差不多了，最近就要上线，首页也要大改版，向短视频方向改。”

同行：“诶，你怎么知道的这些，听谁说的？”

我：“哦，你们去年财报上写的啊。”

下图是同行的公司年报披露的2018年公司的重要业绩，品牌广告收入下降了26%。

“我们专注于自制内容的生产，为用户提供独特和高品质剧集和综艺节目。同时，我们大幅削减了传统版权内容的采购，视频板块同比减亏超过50%。”

——这是年报披露时，同行的公司CEO对年报进行的评论。

可以说读懂了年报，一个上市公司的策略和业绩变化就可以清晰地呈现在眼前了。这类报告可以在企业官网、同花顺、雪球等平台上看到，优势在于关键数据的价值很高，但信息较为碎片化，需要进行解读。

非上市公司：非上市公司的企业信息可以通过企业官网、企查查、IT桔子等渠道获得。

IT桔子平台可以方便地查询到企业状态、核心团队、竞品分析、投融资情况等。

在这里要额外讲解的是，从企业官网尤其是从事服务类产品的企业官网上可以获得非常多的行业信息，很多公司甚至把战略PPT都放上去了，下面是分析解读的方法。

首先，这类官网的结构和模式类似，都遵循了焦点图+导航的方式，而且导航都是“首页”“产品”“案例”“关于我们”等。在焦点图上，一般会写明自己的战略和目标。

ETCP（无人收费智慧停车平台）是一家专注智能停车场项目的企业，在其官网首页就写明了企业的使命和愿景。

使命：让物业愉悦管车，让车主愉悦用车。

愿景：成为优质互联网停车场运营商，让停车更美好，改变车主用车方式。

同时也可以非常明确地看到，这家企业提供的产品有两类受众：停车场与车主。企业核心提供的产品，一般会在焦点图下首页的第二屏位置。

从上页图可以看出，ETCP提供3类产品：对车主的车主产品、对停车场的车场平台，以及企业合作。在导航中的“产品”页面，把产品细节和范围更加详细地展示了出来。

通过上图能够很清楚地看到ETCP的产品包括哪些部分，以及软硬件互相配合的方式。更有甚者，会把自己的架构图抛出来。

有些企业官网还会展示一些自己行业的分析与比较。

通过这些内容，很容易看出城市分布（一线还是二三线）、类型分布（居民区、商业区、办公区）、是否已有全国性品牌进入（大悦城、中粮等）。要知道这些内容都是在这个行业浸染多年的专家殚精竭虑设计出来的，所以做行业研究的时候多对这个行业中的企业官网进行研究，会达到事半功倍的效果。

产品数据：可以从一些第三方监测平台提供的数据中找到，如AppAnnie、友盟、Questmobile等。它们会定期提供一些脱敏的注册用户、日活跃用户的数据。如果购买付费服务，还会提供实时性更强的数据。

下表总结了第三方机构的各种渠道和特点，以方便查询。

3.趋势分析

在趋势分析中，要完成4个步骤：看总体规模、看细分规模、看变化趋势、看细分此消彼长。

总体规模在上文已初步介绍过，最重要的是要看到一个行业的总体规模。

对于一个行业而言，千亿元以上的规模是比较有吸引力的。为什么是千亿元，我们可以将这个数字进行反向推导，如果每个用户每年的ARPU值（会员类产品年费）是200元，千亿元的市场规模可以为5亿用户服务。在2018年年底，中国网民数量是8.29亿，也就是有半数以上的用户使用产品，这样的行业才能称为有足够体量的行业。更重要的是，只有有足够的体量才能在这个行业中孕育足够多的企业并产生竞争，从而促使企业加大研发和市场投入，而研发和市场投入又会进一步提升产品品质和用户体验以及产品品牌，进而改变用户心智，呈现一个正向循环的状态。如果一个行业的体量太小，就会像在一个生物种群中，如果个体数量太少就会出现竞争压力下降，继而出现种群退化的现象。因此，趋势分析的第一步就在于对行业的规模体量做出评估。

第二步是要看细分市场的规模。因为产品和公司在整个行业中只能占据一个细分的赛道，所以总体的规模只能看到行业总体的天花板，而不能作为产品的规模来看待。在这一步中找准自己的定位是非常重要的。从市场中找到大的行业很容易，例如广告市场，那么定位所有广告市场、网络广告市场这些都很容易，因为在行业核心词（广告）上加简单的定语（网络、移动）是非常简单的，而产品经理的专业性就在于对行业细分了解的颗粒度可以精细到什么程度。就以移动广告行业来说，在产业结构中，包含若干角色，从大处着眼从小处着手，定位到需要细分的板块，再进行相应的分析是这一步最关键的一环。

在这里可以用短视频营销市场为例进行细分行业研究。从感受上来讲，短视频行业是非常火爆的，无论是抖音、快手，还是新兴的Vlog模式都是2018年——2019年市场上的“当红炸子鸡”，大量的产品都有短视频化的趋势。那么，从定量上看，这个行业在商业变现角度营销板块的效果是什么样的，如图所示。

2018年的中国短视频营销市场规模在302亿元，2019年规模会提升到1025亿元。这个数字从绝对数量上并不算大，甚至在移动营销领域的占比都不到10%，这样的状态有没有机会？这里就要引入第三个分析步骤——看变化趋势。

什么是看变化趋势？就是用发展的眼光看待一个行业。天花板意味着这个行业做到最大的总体容量，而变化趋势代表了发展的速度和状态。就像炒股，如果关注公司总体价值和单股价格的人，肯定没有关注个股和行业板块变化趋势多。如果说对总体规模的分析和评估是为了决定这个行业是否值得进入，那么趋势的分析就是应该在什么时间进入。

还是先看移动广告市场规模的趋势。中国移动广告市场总量2019年为5415.2亿元，2020年为6756.2亿元，环比提高24.8%。

再来看短视频营销规模及预测，2018年增速高达43.7%。这样的速度如果在股市中必然是已经连续若干个涨停板的潜力股，但光看到这样惊人的增速还不够。巴菲特把他的投资哲学总结为“找到足够湿的雪和足够长的雪道”。只有增速是不够的，有可能是昙花一现的短期行业，我们除了要看短期增速，还要看长期趋势，2019年增速为47.8%，2020年增速为24.8%，增速在回落，但至少在3年内依然保持着大盘一倍以上的增速。这样的趋势意味着什么？意味着这个行业现在有巨大的空白，属于蓝海阶段。行业有大幅增长，意味着这个模式已经被用户接受，而且基本的商业模式已经跑通，形成了一个小风口。在这个阶段，公司、资本、资源都会相继涌入，可以考虑自己产品的资源和这个行业的匹配程度，以决定是否要进入。

之后就要进行第四步，看细分此消彼长。在做第三步的时候，不知你有没有这样的疑惑，大盘的增速是31%，而其中有些细分领域的增速远远高于此，那么一定有另外一些大盘中的细分领域的增速低于大盘，才能形成这样的状态。是的，这就是第四步的作用，在任何一个增长中的行业都可能在其中有“漩涡”领域，这些细分领域的增速低于大盘，甚至可能出现负增长。如果进入了这样的行业无异于把自己的职业生涯投入漩涡之中。那么，在互联网广告的大盘中，哪些领域是这样的“漩涡”细分呢？

视频贴片广告，从最高占比8.4%，跌落到占比只有4.1%；而品牌图形广告从最高占比21%一路跌落到9.5%。占比的腰斩背后是这两个细分领域的市场在不断萎缩。所以说，在进行行业分析时要格外留心这样的漩涡领域。

分析了行业的发展趋势后，就要开始研究行业所处的阶段。一个行业处于不同的阶段，需要的进入方式和产品匹配就会有很大不同。很多时候我们把一个竞争对手或者其他行业的功能“搬迁”到自己的产品上就会出现“水土不服”的现象，很可能就是因为对行业所处阶段的不了解，造成的“我们都没错，只是不适合”的错觉。

行业的发展大体分为几个阶段，如下页图所示。

目前大多数产业都处于技术和市场的变革引发的产业升级期，有些甚至处于技术萌芽期，例如目前阶段的量子技术，就处于非常早的阶段，需要理论物理和数学的底层推动，基本属于用公式推动的行业，在这个阶段需要技术论证和猜想应用，可以说，属于科研的范畴更多一些。之后随着技术的发展，确定性增强，从技术萌芽期进入了摸索成长期，例如目前的生物工程和AI。作为互联网领域的产品经理或多或少会对AI领域有所了解，我们用生物工程现在的一些进展为例，说明这个阶段的特点，如下图所示。

CRISPR-Cas9是一种新型的基因疗法，由美国科学家Jennifer Doudna发明，虽然她和2019年的诺贝尔奖失之交臂，但业界有不少声音认为这种疗法很可能会打开人类未来的大门。这种疗法意味着人类可以编辑自己的DNA，包括去掉不利基因、编入优质基因或者进行基因编辑，如果这项技术能够被人类真正掌握，并应用于各种疾病的治疗，意味着人类拥有了改变自己基因的上帝之手。去除癌症基因、畸形基因，甚至死亡基因，转而植入高素质、高智商和高耐力的基因。很难想象这样近乎科幻小说的技术应用，在商业市场上会引发何等的社会变革。而这项技术可能和我们最大的联系就在于发明CRISPR-Cas9技术的公司，是比尔·盖茨投资的。而这只是生物工程产业的一个缩影，可以说这个产业目前所处的阶段，就是在技术萌芽期和摸索成长期之间的状态，如何进行商业化，应用在什么样的市场上（是使用在农业上，做超级水稻，还是用在医学上，做永生人类）都没有定论，而这里就需要有很强大的想象力和商业规划能力，将这样的技术用于真正改善人类福祉的事业上。

之后技术相对迭代成熟，科研部分逐步降低比重，开始需要更多商业场景的使用，这就进入了上升红利期。例如区块链，尽管区块链技术被一些人用在了“割韭菜”上，但区块链确实进入了一个技术成熟期，可以为更多的实际商业场景服务，例如智能合约、加密技术、共识机制等。这些已经在法律、版权鉴权等方面发挥着良性的作用。我们应该关注进入这个阶段的产业和技术，寻求其中已经相对成熟的技术和我们现有的产品相结合的可能性。例如，ZAO App的爆发背后，就是一个很常规的图片视频社区和AI的一个开源框架Deepfake相结合的产品。且不论这款产品在价值观和版权上是否存在瑕疵，至少可以看到，用最新的准成熟技术和现有的业务模式相结合，是一个出现爆款产品或者爆款功能的好方式。

经过了上升红利期的试错，确定性日益增强，接下来产业就进入了应用爆发期。由于已经在上升红利期完善了技术，并且更重要的是，已经验证了市场需求和部分商业模式，资本开始大量涌入，继而围绕着这个产业，就会出现很多创业公司和创业项目。与此同时，很多成熟企业也会在这个行业中布局，通过投资或孵化新项目的方式进入赛道，整个行业呈现一种产品井喷的状态，每周都会有新的项目层出不穷。

2015年——2016年是中国O2O市场的应用爆发期，团购的年度交易额突破了1000亿元，外卖订单日均突破200万单，被大众点评的CEO张涛形容为“第二次世界大战”。在那段时间，几乎每天都有新的投资展开，新的产品下场搏杀。美团接入了嘟嘟美甲、e家洁等服务商，为用户提供上门服务。“到家模式”是另一块千亿元市场的蛋糕，腾讯投资了e袋洗，顺丰投资了泰笛洗衣，58投资了点到按摩、土巴兔、呱呱洗车、美到家、e代价，而河狸家、e家洁也都完成了数千万美元的融资。在竞争最激烈的时候，很多互联网企业密集的地方都会聚集大量的发单人员，而各个企业为了招揽新客户也是不计成本地做活动。当时有一个段子：“在北上广的几条互联网聚集的街道上，中午走200米就可以获得免费的午餐、按摩、美甲、洗车、洗衣服、家政服务。”

而进入2017年，以共享自行车为主力军的共享经济，又一次重复了这样的“疯狂爆”。摩拜、ofo、Bluegogo等品牌的共享自行车占据了大街小巷。同时，资本似乎激发了无穷的想象力，似乎就在一夜之间，“使用权胜于所有权”成了信条，一切皆可共享，共享篮球、共享雨伞、共享充电宝、共享汽车纷至沓来。虽说这两个行业最终都难免一地鸡毛，但不得不说，应用爆发期的百舸争流是非常有必要的，就像生物进化史中的寒武纪生物大爆发，在一个从地质学角度上很短暂的2000万年内，突然爆发性地出现了门类众多的物种，虽然绝大多数物种都最终灭绝，但在自然选择中，充分竞争后的生存者就构成了现在异彩纷呈的自然界基础。所以，在商业、产品领域一段时间内一个产业突然爆发甚至有一定的泡沫，最终经过用户用手投票“活”下来的产品都是足够健康甚至是健壮的。就像现在的美团、饿了么，极大地方便了我们的生活，而共享自行车、共享充电宝，虽然没有鼎盛时期那么热闹，但回归了一种理性、正常的状态，填补了我们生活的空白。处于爆发期的产品，最应该做的事情就是在非饱和竞争阶段跑马圈地做到饱和，并且在竞争阶段做到合纵连横。所以，在这个阶段补贴大战、烧钱获客都是为了在短时间内通过所有企业共同对市场进行培育，通过市场推广达到用户获取和品牌建立的目的。

在快速爆发期后就会出现增长泡沫，因为在快速爆发的过程中一定会出现市场过热的现象，资本短时间的密集投放，补贴大战必然教育了市场。但在快速爆发期，进入的产品和提供服务的供给往往超过市场需求，所以当过了这个爆发期，资本不再追加投入，很多没有在快速爆发期中获得足够大市场份额、用户基数和建立壁垒的产品和企业就会陆续退场。所谓的“水退下后就会看到谁在裸泳”讲的就是这个阶段一些只依赖资本力量虚荣发展，而没有夯实的产品。在这个阶段往往是一地鸡毛，对这个行业的报道会从融资的报道转向公司破产、跑路的报道。而这个阶段，很多人会不自觉地认为这个行业不行了，其实，这个阶段是在挤干泡沫，即将进入良性发展的前兆，只不过黎明前的黑暗显得格外漫长。

撑过这个高风险的增长泡沫期后，就会出现胜利的曙光。在这个阶段还健康地活着的企业，就是所谓的“剩”者为王的企业，随着上一轮的洗牌，经过了市场淘汰和一系列的企业兼并，剩下的各个身怀绝技。整个市场已经从群雄逐鹿变成了三分天下或一家独大。此时由于市场进入的门槛已经变得非常高，新进入难度极大，很难出现“门口的野蛮人”杀进行业扰乱秩序的事情。所以，在这个市场上剩下的企业即可享受胜利的果实，进入成熟工具期进行大幅度的商业化。之所以说互联网行业进入了下半场，是互联网的大多数细分领域已经进入了这个阶段，如果没有技术的底层变革，行业格局已经很难再次发生翻天覆地的变化。所以，产品在已经获得市场地位之后，就开始在自己的领地精耕细作，通过大数据、精细化运营，开始商业化。例如微博，在微博还被称为“新浪微博”的时候，同时竞争的还有搜狐微博、网易微博、腾讯微博等产品。那个时候所有的产品功能中广告占比很少，因为在那时的快速发展跑马圈地的阶段，最需要的就是提高用户体验，通过口碑和黏性获得用户的青睐。而当微博只有一个，产品名称成了品牌名称之后，会员、营销工具、广告都开始不断上线。由于过程中已经积累了足够多的用户和足够强的产品壁垒，虽然用户体验有所下降，但总体的用户量和收益量都在一个非常好的水平上。

在出租车市场上，当滴滴、快滴、Uber杀得刺刀见红的时刻，各种补贴和打折纷至沓来。最猛烈的时候一个月补贴费用都是以亿元计算的。那时的用户体验是最好的，因为由于大量的司机端补贴，导致可以提供服务的车辆很多，费用非常低廉（比巡游出租车低）。当滴滴赢得了整个市场之后，价格不断水涨船高，而补贴已经成了从前的故事，最终很多产品的价格都高于巡游出租车。在我们抱怨曾经屠龙的少年又一次变成恶龙时，因为由奢入俭难，我们还是会在抱怨中一次次地使用。

所以，很多产品的功能要符合当时行业发展的需要，如果产品在上升红利期就因为做大量的商业化变现而牺牲用户体验，无疑会在需要积累用户的时刻将宝贵的用户拱手送给竞争对手。而当产品处于增长泡沫期时，当务之急是跑通商业模型，用尽全身力气夯实产品的核心竞争力，而不是只思考如何通过烧钱获取DAU、MAU之类的虚荣指标，因为这是一件自掘坟墓的事情。

另外，在看清了行业周期后，也可以了解到自己的职业定位是否与行业、企业契合。如果你听信一个企业对外宣传的“我们公司是由产品驱动的”的口号而心向往之，可能确实会度过一段蜜月期，但几年后发现产品的话语权在不断变弱，再吐槽“当年的小甜甜变成牛夫人”是没有意义的。对企业来讲，在不同的产业阶段，需要的能力有所不同。在技术萌芽期，需要技术驱动，做技术的底层突破；进入摸索成长期，就需要产品驱动来做模式设计和0到1的验证；在上升红利期，需要新的模式驱动，不断地变轨进入新的用户量级，引入新的核心资源；在产业推广期，需要运营驱动，通过市场、品牌、内容等方面进入用户心智；在增长泡沫期需要资本助力，通过融资能力撑过这个阶段进入收获期，还可以借助资本的力量进行兼并，合纵连横；在成熟工具期和理论探索期，受到政策的影响最大。游戏牌照停发，可以让腾讯的市值大量蒸发，而芯片的税收减免，也能让一个行业生根发芽。所以，自己想在职场上占据什么样的位置是打主攻还是打辅助，要认清行业周期和形式，不要纠结于由哪个部分驱动的问题。

就像是在一片荒地建设一个游乐园，在打好地基和研发游乐设备的萌芽期，需要的是技术牵头，做好基础设计的研发和建设，之后需要对产品进行整个园区的设计规划、门票定价和用户动线调整。而当游乐园开始营业后，举办嘉年华、花车巡游才是运营的重点。产品最终借助资本的力量形成连锁、品牌、IP，是做大的保证。在什么时间，找到自己适合的和产业进程匹配的连接方式，才是最重要的。

研究了产业的整体周期和所处阶段，之后还要考虑自己所做的产品处于什么样的阶段，要用这两个阶段再次进行匹配。所谓“知己知彼，百战不殆”，我们经常用很多时间了解市场和用户，看到的是宏观市场、外部环境的状态，又花了很多精力分析数据、打磨产品，这是一个微观视角。但在这两者之间要有一个中观视角，来清晰地辨识自己的产品所处的阶段，做适合自己的产品所处阶段的功能，是产品经理很重要的一个能力提升。

对于每个产品，基本可以分为7个阶段，每个阶段所需要做的重点工作都有不同。

第一阶段是初创阶段。这个阶段是一个产品真正从0到1的阶段。很多人会在简历中写到自己做过从0到1的项目，其实大多数都不是真正的从0到1，从0到1不只是从一个产品的第一个PRD（产品需求文档）、第一个UE（用户体验）开始做，经历了最初的产品设计和开发最终上线的过程。真正的从0到1，应该是一个产品从市场的需求挖掘出发，到找到市场需求、思路、定位，最终策划出全新产品的过程。如果是对已有产品进行借鉴模仿，可以说是在已有的1上进行的重新开发，不能算作严格意义上的从0到1。所以，从0到1的初创阶段的核心，在于对用户需求的分析，通过市场调研、竞品分析、用户访谈等方式进行设计，最关键的目标是根据需求做出MVP。这里的MVP不是Most Valuable Player（最有价值球员），而是Eric Ries在《精益创业》一书中提出的概念，意为开发团队通过提供最小化可行产品获取用户反馈，并在这个最小化可行产品上持续、快速地迭代，直到产品到达一个相对稳定的阶段。MVP对于创业团队来说非常重要，可以快速验证团队的目标，快速试错。

第二阶段是MVP验证完成。这个阶段的重点是小幅投放，进行更广市场的验证，并在这个过程中小步快跑，快速迭代产品，同时在非核心功能上保持跟随策略。进行小幅投放的原因在于，前面的MVP验证阶段很可能是小范围测试，就像在游戏领域的“内测”，只是验证了小部分用户的需求。而这样的需求和解决方式是否能在广域市场上，在更多的用户实际使用中达到同样的效果，就需要进行持续的小幅投放进行验证。这个阶段也是做出用户画像、找到种子用户、找到自己产品Aha moment（突然顿悟）的时间点。除了关键功能的小步快跑、持续试错、验证、优化、迭代，其他的周边功能在这个阶段都应该采用跟随策略。由于在产品发展的初期，资源是非常稀缺的，初始很可能是“一招鲜吃遍天”，以一个核心的特色功能打开市场，而很多周边辅助功能都不健全，就需要尽快对周边功能予以补充，这些周边功能没有必要投入太多资源进行重新设计和思考，不要“重新制造轮子”。很多人会抱怨老板，很多功能都不是原创的，这个现象也要一分为二地看。例如，在MVP验证后的阶段，“用户注册登录”这样必需的，但并不能形成差异和核心竞争力的功能，借鉴别人的产品为自己所用，反而是最好的策略。因为这样的功能已经被无数产品反复打磨、迭代，在这个阶段进行优化的难度很大，而且还很可能事与愿违，并且即使有创新，用户的感知力也不足。在类似这样的功能点做创新属于性价比极低的选择，在资源稀缺的时间段，就需要把有限的资源聚焦在对产品发展至关重要的核心功能和差异化功能上。而类似注册登录、统计系统、电商系统展现等大可以借鉴竞品产品，以及寻求第三方成熟模块进行嵌入合作。

第三阶段是跑马圈地。这个阶段的核心是在关键节点完成资源累积。各种产品会有不同的关键节点，例如，内容UGC（用户原创内容）类型产品的关键节点就在于上传者和意见领袖；如果是电商产品，其关键节点就是供应链和商品。因为，这个阶段可以说是一个产品“蓄盘”的过程。验证了MVP之后，市场上必然也会有其他产品闻风而动，很快就要开始真正的行业竞争。在真正的竞争开始前，是否能够找准竞争的核心要素并控制在自己手中，会决定产品在竞争中的成败。有一个朋友曾经和我说，他觉得他的老板不重视他负责的to C部分的产品，表现是他公司的产品同时包含to B部分和to C部分，to C部分的产品基本都是在to B做了什么功能之后，他的to C完成相应功能的接入和迁移，完全没有主导权。了解了这个背景后，我询问了一下他所做的产品，立刻明白了为什么是这样的状态。这位朋友做的产品是智能停车的服务产品，具体来讲就是为停车场提供包含道闸、计费、管理的一套系统，针对停车场使用的部分是to B的部分，用户通过小程序、H5和App进行车牌绑定和付费。显然，这个产品还处于跑马圈地的阶段，这个阶段最大的关键资源在于拓展B端的停车场，停车场、物业有什么样的需求，使用过程中有什么问题，肯定是要第一时间优先解决的。因为，如果没有停车场使用，即使C端产品做得再好，有再优秀的功能、惊喜的交互，也是无源之水、无本之木。

第四阶段是大幅扩展。过了跑马圈地的阶段，大军准备好了，要开始真正向市场大幅进军了，这个阶段要做的最重要的事情就是用户增长和品牌建立，烧钱推广、补贴基本都发生在这个阶段。如果是一个新型的产品或服务，需要对市场进行培育，要让用户在一个低门槛（低成本）下完成最初的激活过程。用户有旧有使用习惯的惯性，如果想让用户迁移到一个新产品并积累新的使用习惯，必然需要有外部力量推动。假定这个阶段遇上了行业的一个爆发期，无数产品涌入市场，虽然是所有产品一起合力培育市场，但如果不能形成用户的品牌认知和足够的用户量基础，产品极有可能成为培育市场过程中的炮灰。所以，在这个阶段，如何更高效地做到用户增长、口碑传播、引爆流行，并最终增强用户黏性就是最关键的要素了。

例如瑞幸咖啡（我们只看其发展初期，不谈论其上市后的成败），在大幅扩张期，除了开辟大量的门店以扩大服务范围，并投放大量的广告，还做了很多非常细致的工作。

由于其目标受众是白领，因此选择了对目标受众有吸引力的汤唯和张震作为其代言人。在品牌颜色上，与星巴克绿、Costa红做出区分，选择了在食品业很少用的蓝色作为主品牌色，而蓝色有沉稳、安全、高级的感受，符合了受众的心理特点。Logo的鹿，有智慧、轻盈的感受。

在用户激活上，采用了首件免费的方式，最大限度地降低了用户首次使用的门槛（不要钱，不好喝大不了倒了），在首次体验之后，同时还获得5折大礼包（多张高折扣礼品券），用户获得优惠体验的同时也增强了黏性和复购率。因为所有人都有避免损失的心理（这么大折扣，不买亏了），而使用上需要邀请好友，就成了新的裂变节点，构成了链式传播。而且瑞幸在自传播上还帮助用户打造了很多方便的工具，例如通过高质量图片+明星引导诱导传播。瑞幸的做法向我们展示了在这个流量成本日益高涨的时代，即使有资本的助力，也需要通过产品的设计让获客变得更高效。

第五阶段是高度竞争。在大幅扩张到一定阶段之后，就会进入下一个阶段。这个阶段和前期的差别在于，前面的4个阶段都是从市场上获取客户的阶段，而这个阶段是从竞争对手手上抢夺用户。前4个阶段的竞争都是非饱和竞争，产品是在填补某项市场空缺，竞品研究的重点在于，通过研究竞争对手的产品上线或下线了某个功能，反向推导用户的需求，或者发现竞争对手的一个体验有了明显提升，通过借鉴的方式优化自己的产品。而到了高度竞争阶段，就需要更多针对性的手段，因为此时的竞争进入了饱和竞争，已经基本没有市场的空白区域了，要从竞争对手的用户池中去“挖”“抢”用户了，这也是一个此消彼长的发展过程，自己多一个用户，对手就会少一个用户，一个行动的对与错都会直接扩大或缩小与竞争对手的差距。

由于爱奇艺是行业的后起之秀，其诞生之日就在一个高度竞争的环境中，所以在竞争上执行“坚壁清野”的策略。举一个很小的例子，在所有的电影院中张贴的电影海报下面的合作鸣谢企业中，爱奇艺对市场部的死要求就是，必须排在所有鸣谢企业的首位，如果实在不行就单独列一个“唯一高清视频合作伙伴”的名目并独占。从这个非常小的细节我们就可以感受到，在这个阶段，企业在每个竞争点上那种刺刀见红的气氛。另外一个策略就是“合纵连横”，这个阶段没有永远的朋友和敌人，当时赛道上的主要玩家是优酷和乐视，和三国演义一样各种组合形式的合作、制衡都有过。回过头想一想，也是非常精彩的。在这个过程中，借助资本的力量还产生大量的兼并案例，如优酷和土豆的合并，爱奇艺和PPS的合并，苏宁收购PPTV等。

第六阶段是扩大收入。在高度竞争的风烟过后，天下已定，和行业进入工具期一样，由于产品市场地位已定，开始进入平稳发展期。这个阶段用户的存量巨大而且稳定，用户的心智已经成熟。因此，扩大收入就成了这个阶段最重要的任务，增加收入点、提高付费率，对商业产品开始有了大量需求，开始进行商业变现和商业效率提升。之前让用户兴奋的补贴只会存在于平台阶段性冲击KPI（关键绩效指标）的运营手段或者周年庆的例行活动，再也不会是一种例行福利。

第七个阶段是衰退期。产品和任何生物一样，有盛必有衰，有出生必有死亡，产品的第7个阶段是最终阶段——衰退期。在衰退期的产品，产品经理最重要的任务有两个，一是降低成本，因为衰退期必然带来的是用户量和收入的下滑，所以成本也必须做出相应的调整，很多项目的裁员也源于此；二是没有企业会甘于坐以待毙，原有的资源也完全有可能孵化出新的项目。因此在这个阶段，产品经理应该寻找新的市场机会，与自身的资源相结合，开始孵化和培育新的产品和新的业务模式。“一岁一枯荣”，让原有的落叶变成腐殖质，成为下一个春天植物成长的沃土，也是落叶对根的情谊。这是每个产品、每个企业都要经历的生命周期，只有突破这样的周期轮回，获得下一个阶段的船票，才是百年老店需要具备的能力。有人说过，“腾讯获得了移动互联网的第一张船票——微信，而微信也是在QQ的认知和资源基础上，孵化出的适合移动互联网时代的产品。”

经过以上的分析，就能更精准地定位自己的产品究竟处于哪个阶段，厘清产品处于某个特定阶段上应该聚焦的问题。跨越阶段谈论的功能和设计，即使有用户需求，也很有可能会是一种错配。例如，在MVP刚刚完成验证的阶段，提出要做大量的市场推广获得一个朋友圈刷屏的效果肯定是不合时宜的；同样，如果在大幅扩张阶段，在各个产品细节上都想方设法地进行收入变现，也无疑会让产品在最需要长身体获得用户和口碑的阶段，干了太多的重体力活，最终只能是一个小个子。所以市场的需求有很多，而真正了解行业所处阶段和公司产品所处阶段，找到在这个阶段最匹配的需求和产品功能，才是产品经理的能力和管理艺术。