2.2.1 供应链的目标：降本增效

在商品的流通过程中，流动会产生运输成本，停滞又会产生库存滞压成本，走走停停间，无形中就增加了成本，控制好成本，是供应链管理的目标之一。据统计，供应链成本占据了整个销售成本的 50%～80%，在现在信息如此透明的时代，市场竞争激烈，产品毛利被大大压缩，所以降本比增收更能实现盈利，每降本1块钱，利润就实实在在地增加1块钱，但增收1块钱，再去除80%的成本以后，利润只剩下两毛了。如果把这些中间成本节省下来让利一部分给用户，再对服务做一些提升，产品的竞争优势会大幅提升，这笔账算下来，是不是相当划算？

除了降本，增效是供应链管理的第二大目标，在供应链领域中，时间就是金钱。效率的提升可以带来更好的客户服务体验，同时可以有效减少库存的积压成本。举个例子，如果某商品的采购周期是5天，则仓库最低需要准备5天的安全库存，以应对采购过程中的订单需求。但如果采购周期能缩短为两天，仓库就只需要准备两天的安全库存就够了，在节省下来了 3天安全库存的同时减少了库存资金、物流运输成本、仓储使用面积和仓储运作成本。

我们可以将供应链的成本和效率归纳为七大成本与七大效率（见图 2-5），在降本增效的路上“对症下药”。

（1）供应链成本

供应链成本主要包含采购成本、生产制造成本、仓储成本、运输成本、库存成本、人力成本、管理成本。

① 采购成本。采购过程中产生的成本，包含订货成本、供应商管理成本、谈判成本、采购物流费用等。

② 生产制造成本。产品生产制造过程中产生的各项费用，包含工艺设计成本、制造成本、设备设施成本、耗材成本、折旧费用、维修费用、损耗费用等。

③ 仓储成本。货物在仓库里进行收发、存储过程中产生的与仓储相关的费用，包含仓储设施的租金、库内作业成本、设备设施成本、耗材成本、折旧费用、维修费用、损耗费用等。

④ 运输成本。产品在运输配送过程中产生的费用，包含租车费、油费、过路费、养护费、车辆折旧费、维修费、损耗费等。

⑤ 库存成本。由于产生库存而增加的成本，包含库存积压成本、运营成本（商品在库内搬运、保养过程中产生的成本）、浪费成本（因为产品破损、过期、损耗而产生的浪费成本）、缺货成本（因为产品缺货导致的订单损失、客户损失等隐性成本）、机会成本（因为库存的积压导致资金无法流通损失的投资收益）。

⑥ 人力成本。人力成本包含采购、仓储、配送、计划等部门的招聘成本、员工工资、加班补助等支出费用。

⑦ 管理成本。供应链管理过程中产生的培训成本、质量管理成本、行政后勤成本、软件费用等。

以上成本不是孤立存在的，而是彼此关联，甚至是此消彼长的，所以相关人员在考虑降本方案的时候，需要站在全局的角度进行思考，而不能管中窥豹。例如，采购成本降低了，可能会增加管理成本，因为降低了采购成本，就意味着供应商的利润降低了，而供应商为了保证自己的利益，可能会从产品品质、送货方式、送货频率等方面做文章，如此一来，企业就需要在质量把控方面投入更多的成本了。又如，库存成本降低了，仓库的存货就会减少，带来的是仓储成本、人力成本和管理成本的整体下降，但一旦产生缺货，就会增加采购成本和运输成本，因为仓库没有足够的库存了，只能增加采购频次，采购频次增加了，运输成本也会随之上升。

（2）供应链效率

供应链效率主要包括采购效率、作业效率、运输效率、系统处理效率、库存周转效率、响应效率等。供应链从源头的计划开始，到最末端的终端客户，任何一个环节效率的提升都有助于提升整条供应链的效率。

① 采购效率，从发起采购到采购到货的时效。采购效率越高，对需求的处理越及时，缺货风险就会越低。

② 作业效率，主要指商品在物流流通过程中的搬运、装车、上下架、拣货、库内移动的时效。作业效率越高，物流效率自然就会越高，需求的响应速度和服务质量就会越高。

③ 运输效率，指商品从发出到签收，路途中运输的时效。运输时效主要取决于运输方式（空运、陆运、海运等）、运输路线等因素。

④ 结算效率，主要指财务对账、应收账款和应付账款的核算、收款打款等操作的时效。结算效率的提升，有利于提升企业的资金周转率。

⑤ 系统处理效率，指信息系统对业务数据的处理时效。系统处理速度可以衡量企业供应链信息化的程度，系统处理越及时，越能有效避免各系统间信息不一致、超卖等问题的发生，继而提升客户服务水平。

⑥ 库存周转效率，指在某一时间段内库存货物周转的次数。周转次数越多，资金回笼越快，库存的积压成本越低。

⑦ 响应效率，指对客户需求、问题、售后的响应和处理时效。响应效率越高，代表供应链的柔性越好，灵活性越高，服务水平越高。

效率和成本一样，也不是孤立存在的，增效的时候同样要考虑全局因素，保证整体效率最优。同时，效率的提升可能会带来成本的增加，所以也要考虑效率和成本的均衡。例如，采购部门为了提升采购效率，将原本由一个采购人员做所有商品的采购计划，按照商品品类拆分为由多个采购人员负责，每个人跟进一个品类，如此一来，分工更精细，采购效率大幅提升。然而当下游客户需要多个品类时，就需要多个采购人员一起响应，任何一人响应不及时，都会导致响应效率大幅降低。同时，由于采购计划被拆分了，每个采购人员只负责自己采购的商品，导致送货频次增加，运输成本和仓库操作成本也就随之提升了。

降本增效是一个长期坚持的过程，需要从组织的重视，流程的完善和系统的支持等多个方面来展开。当然，在降本增效过程中，我们还是要放眼全局，达到整体最优，而不是自己降本增效了而他人却增本降效了。例如，仓储部门负责人为达到降本的目的，计划取消打包耗材，这样做的结果是，配送过程中的包裹破损率增加了，站在企业层面来看，得不偿失。

我们在做供应链系统设计时，可以将降本增效当作我们处理需求和做系统设计的一个基本方针，如果符合此方针，那么需求是可以承接的，否则就要仔细评估一下需求的价值了。