第二节 以宗教般的虔诚对待客户
2002年，世界著名电信运营商英国电信认证华为的供应商资格，曾经询问当时主管供应链的副总裁，为了保证客户满意，华为在供应链管理上有什么关键的考核指标。华为的这位副总裁非常自豪地回答，我们有“及时发货率”。对方听后使劲摇了摇头说：“对于我们这些客户而言，从来就不会关心所谓的及时发货率，我们只关心及时到货率。你们的指标完成了，而我们的货可能还在海上漂着呢。”话音刚落，在场的华为董事长孙亚芳已经羞愧难当。作为一家口口声声标榜自己以客户为中心的企业，居然也会设计出如此“自私”的考核指标。华为人逐渐明白，标榜“以客户为中心”容易，真正做到其实极其困难。
如果你“斗胆”审视一下自己的企业，你会发现类似的情况可能比华为更多。许多企业都标榜自己是以客户（或用户）为中心，但往往只停留在“嘴上讲、墙上挂、纸上写”，真正能够做到的寥寥无几。一份客户体验状况报告显示，只有不到1/10的受访公司能称得上“极其注重以客户为中心”。而“以领导为中心”“以自我为中心”“以技术为中心”“以部门为中心”的企业，却比比皆是。
为什么真正做到“以客户为中心”这么难呢？
从人性的角度来看，个人通常都是以自我为中心的。古希腊人称之为傲慢自大：傲慢得罪了上帝，并招致上帝的惩罚。王阳明在《书正宪扇》中，就曾告诫养子王正宪，做人不能太傲：“千罪百恶，皆从傲上来。”又告诫众人说：“古先圣人许多好处，也只是无我而已，无我自能谦。谦者众善之基，傲者众恶之魁。”华为把“坚持自我批判”作为四条核心价值观之一，并把它作为其他三条核心价值观的基石，道理就在于此。
再从“人与人”的角度看，组织中往往会以权力为中心，也就是以领导者为中心。只有接近权力，得到领导的认可，个体才会获得各种利益。领导者也往往会把奉承视作一种“忠诚”。在中国封建社会体制下，儒家文化演绎而成的三纲五常，更加重了这种局面的形成。
“以自我为中心”的个体性和“以权力为中心”的群体性，两者相互强化，最终导致企业价值体系的扭曲，偏离了“以客户为中心”这个第一性原理。
以客户为中心的组织，都是以宗教般的虔诚对待自己的客户。华为将企业和客户的关系总结得很精辟：客户“虐待”华为千百遍，华为待客户如初恋；天天都是“520”。
近十年来，在全球许多重大自然灾害、政治、经济、贸易、冲突、战争等风险事件发生后，尤其在全球新冠疫情蔓延的情况下，华为人一如既往地与客户风雨同舟，时刻坚守岗位，保障了全球30多亿人的通信畅通，支持170多个国家和地区1500多张客户网络的稳定运行，并对全球200多起突发灾害及重大事件进行网络保障。
2020年初，新冠病毒突然暴发，中国武汉成为重灾区。在这个特殊时期，通信网络的正常运行至关重要。在这场与死神赛跑的战斗中，华为工程师们迎难而上，勇于担当，为协助开辟抢救生命的通信通道竭尽所能。从1月23日接到通知开始，3天内助力运营商开通火神山5G网络，10天内完成了视频会议系统、视频监控系统、网络调优的交付，可以支持医院顺利开展远程会诊、远程监护等业务。从1月23日武汉封城至2月14日，华为为支援武汉抗疫，累计受理网上问题445单，交付紧急备件181件，现场投入人员463人/天。
以客户为中心的企业，不仅要具有以客户为中心的文化理念，而且必须将这套价值理念植入公司战略和业务、组织运作、人才管理的各个方面。
1.始终围绕客户的核心和未来需求，不断升级业务能力
华为的成长阶段可大致分为四个阶段： 1987—1995年，创业阶段，由代理业务成功转型为自主品牌；1995—2000年，国内发展阶段，成为中国市场领军企业；2000—2010年，海外市场高速发展阶段；2010年以后，从CT（通信技术）走向ICT（信息和通信技术），从2B走向2B+2b+2C（指大客户、中小企业客户和终端消费者），成为国际领先企业。
华为早期的业务选择，更多依靠的是自发状态下的以客户为中心，从1998年开始，华为才真正进入以客户为中心的自觉状态。
华为和爱立信在中国移动市场打了近20年，过去华为一直打不赢，调研之后发现，爱立信委派了几位解决方案的专家，长期驻扎在中国，帮助中国移动制订业务规划和网络建设规划。人家帮着客户解决如何高效运作的问题，你就只提供几款拳头产品，你能竞争过人家吗？不是产品比不过，而是客户价值上的本质性差别。把这个问题琢磨透之后，华为才真正走上了以客户需求为导向的解决方案之路。
在华为内部，以客户为中心的内涵有四个方面：以客户需求为导向，设计和交付满足客户需求的解决方案，快速响应和处理客户需求，以及全流程的“端到端”的高效低成本运作。任正非说：“以客户为中心，首先是推行基于客户需求的解决方案，做好解决方案，才能拿得到合同。”他又说：“华为的投资决策是建立在对客户需求去伪存真、由表及里的分析理解基础上的。已立项产品的开发过程，要基于客户需求来决定是否继续或终止。”
再看看任正非心目中的老师亚马逊。任正非曾说：“亚马逊的开发模式值得我们学习，一个卖书的书店突然成为全世界电信营运商的最大竞争对手，也是全世界电信设备商的最大竞争对手。”亚马逊之所以能够走到今天，正是因为亚马逊“构建一个以客户为中心的企业”的初心使然。当亚马逊需要决定是否对一个全新业务或服务内容进行投资时，其评判标准都是新投资能否满足客户的刚需、高频、高价值需求。所有的业务决策都基于一个简单的判断：这是不是客户真正需要的东西？
2.持续打造以客户为中心的组织管理体系
据不完全统计，华为公司级重大业务和组织变革项目有20多项，包括20多年前的集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、质量管理和财务管理，10多年前的领导力开发、集成财务服务（IFS）、客户关系管理（CRM）、从线索到回款的端到端流程（LTC），近几年的集成服务交付（ISD）、从战略到执行（DSTE）、从市场到线索（MTL）等等。
这些管理项目的核心目的，就是要打造一家真正以客户为中心的组织，帮助华为实现需求从客户中来、解决方案到客户中去的闭环管理。
图1-4 华为世界级管理实践和组织变革
华为的组织架构，从早期的职能性组织，到后来的融入事业部制思想的矩阵组织，再到现在的平台型组织，逐渐形成了客户、产品和区域三维度协同作战的组织形态，共同为客户创造价值。组织形态呈现“项目团队+区域平台+总部平台+外部合作伙伴”的特征。按照“一线呼唤炮火、机关支撑服务”的原则，总部平台既提供战略营销、基础研究、产品和解决方案、供应链、服务交付等核心业务支持，又提供干部及人力资源、财经、企业发展、质量与流程IT、网络安全和用户隐私保护、公共及政府事务、法律事务、道德遵从、内部审计、华为大学等职能支持。区域平台负责各项资源、能力的建设和有效利用。不同国家的业务团队是客户经理、方案经理和交付经理组成的“铁三角”团队。
3.组建一支以客户为中心的干部队伍
华为作为一个曾经的“三无”（无技术、无人才、无资金）企业，没有任何资源，依靠的就是30年来选拔和提拔了一批拥有钢铁般意志、敢于胜利、善于胜利的干部队伍。华为现在的EMT（执行管理委员会）成员普遍是研发出身，平均任职时间达到26年。这些人都能传承、践行以客户为中心的理念，做到率先垂范、以身作则。华为的管理干部特别是高管，不仅仅是看业绩，更重要的是看品德，核心价值观是华为衡量干部的基础。以践行核心价值观为首要条件的干部队伍建设，是华为人力资源管理中最具特色的部分。
4.拥有以客户为中心的分享和激励机制
事业共同体的基础是利益共同体。利益的本质是生存的机会，利益是大家走到一起来的根本原因。第一个是客户利益，谁给我钱，我就给谁干活。华为实行获取分享制，就是把为客户创造的价值作为组织激励的唯一来源。第二个是员工利益，尤其是奋斗者的利益，谁帮我挣钱，我就给谁分钱、分机会、分荣誉。华为以客户为中心的后面，紧接着就是以奋斗者为本，也就是以为客户创造价值者为本。华为的激励政策，永远是向价值创造者倾斜，从而形成了即使在生死存亡时刻，依然奋斗不息的大无畏团队。第三个是企业本身的利益，必须以“收入-成本”的价值为纲，企业才能实现永续经营。第四个是其他相关者的利益，在商业活动中考虑伙伴利益分享和社会价值贡献，从而实现企业与外部环境的和谐共生。
5.建立以客户为中心的人才管理机制
有没有以客户为中心、以奋斗者为本，能不能长期坚持艰苦奋斗和自我批判，决定了你是不是一名合格的华为人。华为公司强调为客户创造价值，价值产出是唯一的评价标准。在华为什么是认可的绩效呢？只有内外部客户买单才算。同时，华为将核心价值观内化到干部任用、人才选拔、评价、晋升、荣誉表彰和长效激励等一系列人力资源管理制度中。